陳娟

(南京信息工程大學，江蘇 南京 210044)

現(xiàn)代高等學校的教學管理是一個多職能、多要素、結構復雜、范圍廣泛的綜合系統(tǒng)，為使其高效運轉，必須實現(xiàn)管理科學化，而教學管理人員的素質是其管理行為的基礎，是管理藝術的源泉，是取得高效管理的保證［1］。因此，建設一支掌握現(xiàn)代管理理論和技能的教學管理隊伍，提高教學管理水平，是高校推進改革發(fā)展、提升人才培養(yǎng)質量的迫切任務。

一、高校教學管理隊伍建設存在的問題

當前，高校教學管理隊伍普遍存在專業(yè)結構不合理，職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，職業(yè)認同感低，人員流動頻繁等狀況，不可避免地對高素質人才的培養(yǎng)產(chǎn)生了阻礙，究其原因，主要是高校教學管理隊伍建設存在以下問題。

1.缺乏合理的選拔程序，導致人崗不匹配

長期以來，高校管理者對教學管理工作的科學性和專業(yè)性認識不足，通常把教學管理工作看成單純且無多少技術含量的事務性工作，在學校管理制度中鮮有對教學管理崗位任職條件、工作職責和選拔方式的明確規(guī)定。由于缺乏重視和制度規(guī)范，高校教學管理人員的選拔過程往往存在較大的隨意性和盲目性，導致管理隊伍中既有剛畢業(yè)的大學生，也有轉崗的行政人員或教師，還有引進人才的家屬等。整個教學管理隊伍的素質參差不齊，大部分人員沒有接受過教育學和管理學相關專業(yè)的學習，缺乏高等教育教學管理的知識和技能，其中，部分人員學歷低、年齡大，甚至難以適應工作崗位的基本要求。

2.缺乏必要的職業(yè)培訓，導致個體職業(yè)成長受限制

高校通常只把教學管理人員當作勞動力使用，對他們的指導和培訓基本處于停滯狀態(tài)。教學管理人員長期被困于繁瑣的工作中，很少有機會接受系統(tǒng)培訓，新進人員的崗前培訓也往往因培訓過程流于形式、內容脫離實際而無法達到培訓目的。高校教學管理隊伍原本就存在大部分人員是非專業(yè)出身的“先天缺陷”，又遭遇成長過程缺少給養(yǎng)的“后天不足”，面對繁重的工作任務，很多人僅能做到勉強應對，缺乏對自身工作的整體認識和深刻反思，更無暇系統(tǒng)學習教學管理的理論和方法，導致他們難以改進和創(chuàng)新教學管理方法，管理的理論水平和實踐能力都難以提高，個人職業(yè)成長受到很大限制。

3.缺乏有效的激勵措施，導致個體職業(yè)倦怠感強

高校教學管理工作一般包括教學計劃管理、教學運行管理、教學質量管理和教學基本建設管理等，要做好這些繁雜的工作，需付出很大的努力和精力，不少教學管理人員因此長期處于緊張壓抑的高壓狀態(tài)下，心理負擔過重。對此，高校沒有給予足夠的關注，也沒有采取有效的激勵措施。與教師和科研人員相比，教學管理人員的地位和薪酬待遇普遍偏低;在“科層式”管理體制下，教學管理人員的職業(yè)生涯通道狹窄，縱向晉升和橫向流動的可能性都很小，大部分人員只能被禁錮在“金字塔”的底層。工作任務重、責任大、待遇低、難發(fā)展，讓教學管理人員產(chǎn)生了強烈的職業(yè)倦怠感，加上學校沒有必要的競爭淘汰機制，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，更在無形之中挫傷了一些人的工作積極性，使之逐漸形成了“形式主義”至上的認知模式，對非常規(guī)事件采取消極被動處理的“機會主義”行事方式，工作效能得不到發(fā)揮［2］。

4.缺乏科學的考核評價，導致工作績效難提升

目前，高校對教學管理人員的考核主要采取年度績效考核的方式，在具體操作過程中通常存在以下問題:(1)考核目的不明確，形式主義嚴重。高校對于為什么要考核，教學管理人員的工作任務、職責、業(yè)績標準是什么，以及考核如何為學校和個人發(fā)展服務等問題沒有清晰的認識。考核過程通常是個人簡要總結自己的年度工作，之后部門內部給出測評結果報人事部門，形式看似認真，實際卻是走過場。(2)缺少具體、可衡量的考核指標與標準?，F(xiàn)行的考核辦法主要從德、能、勤、績、廉五方面對教學管理人員進行綜合評價，但考核指標過于籠統(tǒng)和抽象，缺乏可操作性，導致評價主體易受人際關系親疏和主觀好惡的影響，使評價帶有較大的主觀性和隨意性，難以保證考核結果的可信性和公正性。(3)考核結果沒有得到恰當運用?？己艘话阒挥谩皟?yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”幾個簡單詞語籠統(tǒng)概括結果，缺少對教學管理人員工作表現(xiàn)的具體分析，以及必要的反饋和面談，不能幫助教學管理人員客觀了解自己的優(yōu)勢和不足?？己私Y果沒有和教學管理人員的薪酬、晉升、培訓等合理掛鉤，難以對他們起到激勵和約束作用，不利于學校和個人改進工作，提升績效。

二、加強高校教學管理隊伍建設的措施

1.轉變管理理念，充分認識加強教學管理隊伍建設的重要性

雖然教學管理人員在高校教職工中所占比例不大，但他們在學校教學管理活動中處于非常關鍵的位置，發(fā)揮著十分重要的作用。高校應轉變傳統(tǒng)的思想觀念，充分認識教學管理隊伍的地位和作用，樹立“管理是科學，管理出效益，管理是生產(chǎn)力”的管理理念［3］，切實加強教學管理隊伍建設。教學管理隊伍的建設應以科學發(fā)展觀為指導，牢固樹立“以人為本”的思想，加強制度建設，改進管理機制，更好地發(fā)揮高校教學管理隊伍建設選人、用人、育人和留人的功能。

2.建立“能進能出”的選拔與淘汰機制，優(yōu)化教學管理隊伍結構

(1)把好教學管理隊伍的“入口”關。認真分析并找出教學管理隊伍建設現(xiàn)狀與學校辦學定位的差距，結合學校的發(fā)展戰(zhàn)略和內外環(huán)境的變化，制定出教學管理隊伍不同時期的建設規(guī)劃。在此基礎上，進一步分析、明確各個崗位的工作職責及人員的任職條件，形成對應聘人員在素質、能力、學歷、職稱等方面的明確規(guī)定，再通過合理而嚴格的選拔過程，把具有相關專業(yè)知識和管理能力、熱愛教學管理工作的人才選拔到教學管理隊伍中來。

(2)打開教學管理隊伍的“出口”關。高校應打破僵化的人力資源管理方式，建立更為靈活的競爭淘汰機制，通過恰當?shù)耐緩桨旬斍敖虒W管理崗位上不適合從事此項工作的人員淘汰分流，以保證教學管理隊伍層次穩(wěn)步提升、結構不斷優(yōu)化，使教學管理隊伍建設真正做到人事相宜，人得其事，事得其人，人盡其才，事盡其功。

3.建立必要的培訓機制，提高教學管理人員的職業(yè)素質和能力

(1)提供多層次的培訓內容。培訓內容應包括高等教育學、教育管理學、社會心理學等方面的理論知識，國家的有關方針政策和法律法規(guī)，高校學籍管理、學位管理、檔案管理、文件管理、財務管理等規(guī)章制度，以及現(xiàn)代化的教學管理手段等，以此幫助教學管理人員樹立現(xiàn)代的人才觀、教育觀，提高他們的管理能力和創(chuàng)新與研究能力。此外，還應定期開展職業(yè)道德教育，強化教學管理隊伍的服務意識與能力。

(2)采取多樣化的培訓形式。根據(jù)教學管理人員的個人及工作特點，培訓應盡可能做到“四結合”:①學歷教育與非學歷教育相結合。鼓勵教學管理人員半脫產(chǎn)或利用業(yè)余時間在職進修高層次學歷，同時，為其提供多樣化的非學歷教育機會。②崗前培訓與在崗培訓相結合。通過崗前培訓幫助新上崗人員掌握教學管理的基本內容與方法，順利實現(xiàn)角色轉換，再通過定期或不定期的各類在崗培訓，不斷提高在職人員的業(yè)務水平。③理論與實踐相結合。培訓應避免單純的理論灌輸，應密切聯(lián)系教學管理人員的實際工作，借助案例研討、專題講座、業(yè)務知識競賽、考察交流等形式，提高教學管理人員對培訓的參與度，增強他們發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。④培訓與自學相結合。除了統(tǒng)一組織安排的培訓，教學管理人員還應針對自身不足和需要，通過閱讀書籍、學習網(wǎng)絡課程等方式加強自學。

(3)對培訓效果進行評價。為避免培訓流于形式，高校應建立培訓評價機制，對培訓工作本身和教學管理人員的受訓效果做出評價，具體可從四個層面展開:①反應層面，了解教學管理人員對培訓內容、培訓方法、培訓質量等的看法。②學習層面，檢測教學管理人員在知識、技能等方面學到了什么。③行為層面，考查教學管理人員的工作表現(xiàn)是否有所改善，對所學內容應用得如何。④效果層面，對培訓最終產(chǎn)生的成果和取得的收益進行評價［4］。

4.建立有效的激勵機制，激發(fā)教學管理人員的職業(yè)熱情

(1)提高教學管理人員的薪酬待遇和地位。獲得公平合理的報酬是個體在工作中產(chǎn)生的基本需求，該需求如果得不到滿足，極易使人對工作產(chǎn)生不滿。高校在設計薪酬體系時，應堅持公平、公正、科學的原則，充分考慮教學管理人員對工作的投入、承擔的責任和取得的成果，將之與教學管理人員的報酬待遇相掛鉤，力求做到以崗定薪、優(yōu)勞優(yōu)酬。積極開展管理類考核與評獎活動，給予優(yōu)秀教學管理人員適當?shù)木窈臀镔|獎勵，對于工作努力、業(yè)績突出且有一定教學管理研究成果的人員，要特別在職稱評定、晉升、培訓和評優(yōu)等方面給予傾斜。

(2)為教學管理人員提供多元的職業(yè)生涯通道。除了薪酬待遇，能否在工作中獲得更多更廣的發(fā)展空間是影響個人工作積極性的另一個重要因素。高校應打破限制，為教學管理人員提供多元的職業(yè)生涯通道。①提供更通暢的晉升通道。嘗試為教學管理人員設立專門的職務晉升政策，選拔肯干、能干的優(yōu)秀管理人員晉升上崗;積極創(chuàng)造條件，支持教學管理人員參與課題研究，增強其職稱晉升的競爭力。②提供更寬的橫向交流通道。鼓勵教學管理人員在不同崗位上輪換工作，支持具有一定資質和專業(yè)背景的教學管理人員講授課程，通過多樣化的職業(yè)活動可以培養(yǎng)教學管理人員多方面的能力［5］，也有助于他們找到職業(yè)發(fā)展的興趣點和新的生長點。③加強職業(yè)生涯指導。指導教學管理人員做好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們明確未來的發(fā)展路徑和前景，增強他們對未來發(fā)展的信心。

(3)鼓勵教學管理人員參與學校管理。廣大教學管理人員身處高校教學管理工作的第一線，對教學工作中的經(jīng)驗與不足有較多了解和認識。高校應建立有利于教學管理人員參與學校管理的機制，適時公布組織的相關信息，增進教學管理人員對學校發(fā)展的了解，鼓勵他們參與學校發(fā)展的討論與決策，這既可以強化教學管理人員的主人翁意識和對學校的歸屬感，也有助于他們根據(jù)學校的發(fā)展走向，及時調整個人的發(fā)展路徑。

5.建立科學的考核評價機制，引導教學管理人員提升工作績效

(1)確立以高校和個人發(fā)展為導向的考核目標。高校對教學管理人員的考核應體現(xiàn)學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標，要有助于提升學校的發(fā)展水平和競爭力，同時，也應體現(xiàn)教學管理人員的個人發(fā)展目標，要有助于促進他們提高自身的工作能力和整體素質。

(2)明確考核內容，細化指標體系。根據(jù)教學管理人員崗位的實際情況，科學合理地確定每個人的工作目標、要求和質量標準，明確考核項目和具體內容，在此基礎上進一步細化考核指標體系。指標體系的制定要遵循過程和結果相結合、共性和特性相結合、定性和定量相結合的原則，還應根據(jù)不同崗位的工作差異和職能特點，賦予各類指標相應的權重。

(3)完善考核過程，加強反饋環(huán)節(jié)。全方位、多角度選擇考核主體，教學管理人員直接的上下級、同級同事、服務對象和被考核者本人都應參與其中，以保證考核信息的來源更全面、更詳細。把年終考核和平時考核相結合，加強對教學管理人員日常工作的記錄與交流。恰當運用考核結果，將其與教學管理人員的薪酬分配、職位調整和晉升、職稱評定及獎懲等掛鉤，促使教學管理隊伍形成相互促進、相互競爭、優(yōu)勝劣汰的良好工作氛圍。最為關鍵的是要建立績效考核的反饋機制，與教學管理人員就考核結果進行充分交流，使他們了解并認可考核結果，認識自身的優(yōu)點與不足，協(xié)助他們改進工作，最終實現(xiàn)教學管理隊伍整體素質和工作水平的不斷提升。

［1］ 盧鴻德.高等學校教學管理理論與實務［M］.沈陽:遼寧大學出版社，1991年04月第1版:344－345.

［2］ 鄭靜玉.以人為本和諧管理持續(xù)發(fā)展—基于高校教學秘書隊伍建設的思考［J］.淮北煤炭師范學院學報(哲學社會科學版)，2010，31(5):164－172.

［3］ 潘維真.創(chuàng)新管理理念，建立現(xiàn)代教學管理體制和運行機制［J］.中國高教研究，2006，(7):88－89.

［4］ 杜華.教師培訓評估及考核體系探微［J］.黑龍江高教研究，2007，(9):106－107.

［5］ 陳永.高校就業(yè)指導人員“職業(yè)生涯高原”現(xiàn)象探究［J］.職業(yè)教育研究，2009，(6):66－67.