我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)途徑及策略分析

★ 丁錫鋒

一、商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的重要意義

(一)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)有助于穩(wěn)定銀企合作

現(xiàn)金流量決定一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成敗，在國(guó)際企業(yè)界素有“現(xiàn)金為王”的說法，百年一遇的金融海嘯更是讓企業(yè)界深深體味到現(xiàn)金流量管理的重要性。鑒于此，企業(yè)更傾向于使用數(shù)目盡可能少的銀行平臺(tái)來進(jìn)行現(xiàn)金流量管理;而另一方面，現(xiàn)金管理平臺(tái)的搭建主要以銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為依托，涉及面廣，流程復(fù)雜，合作關(guān)系一旦建立起來，企業(yè)對(duì)銀行的結(jié)算與信息服務(wù)就會(huì)產(chǎn)生依賴，其轉(zhuǎn)換銀行的成本也往往會(huì)很高，所以會(huì)傾向于繼續(xù)集中使用這家銀行的服務(wù)。如此一來，不但企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，就連其經(jīng)銷商、甚至下游企業(yè)也會(huì)被合作銀行收入囊中。因此，對(duì)于有實(shí)力的銀行來說，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)無疑是打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、穩(wěn)定銀企合作的有效手段。

(二)現(xiàn)金管理服務(wù)產(chǎn)生了新的盈利模式，促進(jìn)了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行在傳統(tǒng)上以獲取存貸利差為主要利潤(rùn)來源，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)是其主營(yíng)業(yè)務(wù)。但隨著當(dāng)前傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)和外資銀行的進(jìn)入，為了能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，商業(yè)銀行需要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)成為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。商業(yè)銀行在現(xiàn)金管理中獲取的主要收益是服務(wù)費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)低、穩(wěn)定性高，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來看，這種盈利模式對(duì)于商業(yè)銀行來說具有持久性。

(三)現(xiàn)金管理有助于對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的深層開發(fā)

現(xiàn)金管理服務(wù)目前面對(duì)的主要是高端客戶，包括一些大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，這些客戶具有的共同特點(diǎn)是信譽(yù)高、經(jīng)營(yíng)狀況良好、有精明的管理層和合理的組織架構(gòu)等，他們構(gòu)成了銀行的優(yōu)質(zhì)客戶群。銀行為這些客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，而獲得的收益較高?，F(xiàn)金管理關(guān)系的確立，意味著客戶對(duì)銀行能力的信賴與認(rèn)可。銀行可以利用這種優(yōu)勢(shì)，憑著對(duì)客戶第一手財(cái)務(wù)信息的掌握，方便地營(yíng)銷其他高價(jià)值產(chǎn)品，以成功實(shí)現(xiàn)存款、貸款、電子銀行、國(guó)際結(jié)算等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“全面開花”，可獲得更多的直接或間接效益，直至包攬對(duì)客戶的絕大部分金融服務(wù)。

(四)有利于加強(qiáng)銀行內(nèi)部資源的整合和銀行內(nèi)部的協(xié)調(diào)

銀行現(xiàn)金管理服務(wù)是總行、分行、支行的許多部門和人員高度配合的綜合性服務(wù)，從調(diào)研客戶需求，到設(shè)計(jì)產(chǎn)品，再到產(chǎn)品的推廣及售后服務(wù)等一系列活動(dòng)都由多部門人員參加，而環(huán)節(jié)間的銜接更需要各部門的高度協(xié)作。所以，現(xiàn)金管理的業(yè)務(wù)流程是需要縱向總行、分行、支行間協(xié)同，橫向多部門人員的緊密配合。

(五)良好的現(xiàn)金管理服務(wù)有利于提升銀行的市場(chǎng)形象

提供優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)金管理服務(wù)體現(xiàn)了一家銀行的綜合實(shí)力，同時(shí)現(xiàn)金管理服務(wù)對(duì)象一般都是一些大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，為他們服務(wù)也提升了銀行本身的市場(chǎng)形象，達(dá)到了銀行與企業(yè)的雙贏，這種無形的財(cái)富將為銀行帶來更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。

二、我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀

自從九十年代末歐美銀行將現(xiàn)金管理產(chǎn)品帶到中國(guó)以來，我國(guó)的銀行就一直在積極嘗試和探索，近幾年來，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)迅速發(fā)展，幾乎全部的全國(guó)性商業(yè)銀行都將現(xiàn)金管理作為長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，依托覆蓋范圍廣闊的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)、不斷強(qiáng)大的技術(shù)支持、日益成熟的軟件產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了較快發(fā)展，都紛紛推出了自己品牌的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，比如工商銀行的“財(cái)智賬戶”、交行的“蘊(yùn)通賬戶”、招商銀行“點(diǎn)金理財(cái)”、華夏銀行“現(xiàn)金新干線”、北京銀行的“財(cái)富1+1”公司金融服務(wù)、浦發(fā)銀行的“浦發(fā)創(chuàng)富”等。但由于受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、監(jiān)管政策、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)等方面的限制，與國(guó)際知名銀行提供的現(xiàn)金管理服務(wù)相比，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行仍存在一定的差距。

(一)觀念滯后，產(chǎn)品功能簡(jiǎn)單

目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)主要集中在流動(dòng)性管理、賬戶信息管理、收付款管理等幾個(gè)方面，而對(duì)包括投融資管理和資金風(fēng)險(xiǎn)管理等在內(nèi)的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不夠深刻，與發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行提供的多樣化投資組合，規(guī)避利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)金管理服務(wù)功能尚有較大差距。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行雖擁有龐大的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和清算能力，但提供的現(xiàn)金管理產(chǎn)品大多是初級(jí)、簡(jiǎn)單和基本的，技術(shù)含量較高的現(xiàn)金管理產(chǎn)品有待進(jìn)一步開發(fā)。

(二)業(yè)務(wù)品種單一，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重

我國(guó)大部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理尚處于學(xué)習(xí)借鑒外資銀行階段，未形成擁有自身特色、整合成體系的業(yè)務(wù)品牌規(guī)模，特色產(chǎn)品少，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。

(三)現(xiàn)行業(yè)務(wù)組織模式導(dǎo)致營(yíng)銷合力不足

在總分行體制下的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行，多數(shù)沒有專門的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)條線，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的營(yíng)銷也多是各自為政，缺乏有效聯(lián)動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)能力被削弱。同時(shí)，目前商業(yè)銀行在開展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)時(shí)強(qiáng)調(diào)“主辦行為主，相關(guān)分行配合”的原則，依靠行政管理方式多于市場(chǎng)機(jī)制方式，缺乏以利益為導(dǎo)向的考核和利益補(bǔ)償機(jī)制，造成業(yè)務(wù)發(fā)展中利益分配的不均衡，這在一定程度上也阻礙了現(xiàn)金管理服務(wù)的全面推廣和深度發(fā)展。

(四)產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，研發(fā)體系不完善

近年來，國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行陸續(xù)推出各自品牌的現(xiàn)金管理服務(wù)，產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮，在某些方面已接近國(guó)際先進(jìn)水平，但各類產(chǎn)品功能的挖掘深度還不夠，無法滿足客戶，尤其是大型、跨國(guó)企業(yè)的深層次需求。另一方面，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的傳統(tǒng)組織架構(gòu)導(dǎo)致現(xiàn)金管理產(chǎn)品分散在多個(gè)部門進(jìn)行管理，很難形成系統(tǒng)、完善的現(xiàn)金管理產(chǎn)品研發(fā)體系，由此研發(fā)速度滯后于市場(chǎng)發(fā)展速度。

(五)營(yíng)銷人員對(duì)現(xiàn)金管理產(chǎn)品掌握程度低

目前，許多對(duì)公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理未從事過結(jié)算業(yè)務(wù)，對(duì)現(xiàn)金管理產(chǎn)品不了解。在營(yíng)銷過程中，主要目標(biāo)還停留在拉存款、跑貸款等初級(jí)營(yíng)銷階段，還不具備深入了解客戶的營(yíng)銷狀況、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)特點(diǎn)的能力，不能為客戶設(shè)計(jì)出個(gè)性化的現(xiàn)金管理方案，從而提高客戶對(duì)銀行的依存度。

三、我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的途徑和策略

(一)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，重視現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的拓展

一是應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是當(dāng)前乃至將來的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，充分借鑒國(guó)外商業(yè)銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)客戶需求的變化做好現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，待條件成熟時(shí)，推出新型的、高技術(shù)含量的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，促使我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的發(fā)展逐步接近國(guó)外銀行業(yè)的先進(jìn)水平;二要在做好信貸業(yè)務(wù)的同時(shí)做好現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，并逐步將工作的重心向現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移;三要逐步提高現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)在各級(jí)行營(yíng)銷績(jī)效考核中所占的比例，提高現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)懲力度，從而使全行上下共同重視現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)。

(二)整合現(xiàn)有產(chǎn)品，提高銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力

從現(xiàn)金歸集方面來看，雖然較多商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)母子公司之間、主賬戶與子賬戶之間的歸集，但是由于現(xiàn)有系統(tǒng)不完善和研發(fā)力量薄弱等原因，導(dǎo)致現(xiàn)金池很多功能難以實(shí)現(xiàn)延伸和優(yōu)化，客戶需求不能得到有效滿足。因而亟需整合現(xiàn)有資源，完成對(duì)資金歸集和現(xiàn)金池兩大系統(tǒng)的升級(jí)改造，提升產(chǎn)品的整體功能。另外，要解決好產(chǎn)品管理分散和營(yíng)銷分散的問題。商業(yè)銀行要充分利用現(xiàn)金管理這條主線，將低層次、低效益產(chǎn)品與電子銀行、銀行卡、供應(yīng)鏈融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等高層次業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合和包裝，集中力量做大、做強(qiáng)精品業(yè)務(wù)，使現(xiàn)金管理產(chǎn)品充分體現(xiàn)綜合化、最優(yōu)化和個(gè)性化的特點(diǎn)，從而全面提高商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)建立客戶綜合貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)機(jī)制

目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行一般是從日均存貸量、中間業(yè)務(wù)收入等存量指標(biāo)審視客戶價(jià)值，沒有統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)，分析手段單一，無法對(duì)客戶需求潛力進(jìn)行深度挖掘，無法提供整體的現(xiàn)金管理服務(wù)。因此，商業(yè)銀行應(yīng)該著手建立全面的客戶綜合貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)機(jī)制，使用客戶信息系統(tǒng)對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤、分析和挖掘。

(四)建立完善的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)考核和利益補(bǔ)償機(jī)制

一是制定現(xiàn)金管理產(chǎn)品的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移“標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格”，各協(xié)辦行的效益為其被歸集的資金所占的權(quán)重乘以“標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格”，并逐級(jí)進(jìn)行效益返還。二是建立完善橫向部門還原考核機(jī)制?，F(xiàn)金管理業(yè)務(wù)作為支柱性對(duì)公業(yè)務(wù)品種，涉及部門多，理順部門間的關(guān)系尤為重要。為了形成營(yíng)銷合力并避免不計(jì)成本的營(yíng)銷沖動(dòng)，應(yīng)根據(jù)部門的貢獻(xiàn)度，將現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)生的效益，以績(jī)效分值的形式，計(jì)入部門績(jī)效考核。而對(duì)因業(yè)務(wù)發(fā)展需要而增減有關(guān)成本及收入，則應(yīng)相應(yīng)調(diào)整受益部門的收入或成本，以有效制約部門不計(jì)收益成本的營(yíng)銷沖動(dòng)，并充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性。三是建立和完善業(yè)務(wù)作業(yè)環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)機(jī)制。通過引入內(nèi)部計(jì)價(jià)方式，對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)績(jī)進(jìn)行量化，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)流程的綜合貢獻(xiàn)度。

(五)調(diào)整組織架構(gòu)，建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的營(yíng)銷體系

借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)商業(yè)銀行以產(chǎn)品為主線的管理模式，設(shè)立以效益考核為核心的專門現(xiàn)金管理服務(wù)部門，建立一個(gè)由產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理合理分工、相互協(xié)作的營(yíng)銷體系。在產(chǎn)品研發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)客戶需求的梳理、制定規(guī)劃并參與研發(fā)工作;在產(chǎn)品的后期管理階段，由客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃的制定、產(chǎn)品分銷渠道的管理、產(chǎn)品的銷售支持以及產(chǎn)品的市場(chǎng)考評(píng)。客戶經(jīng)理更強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的橫向了解，并將信息反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理在客戶經(jīng)理的幫助下，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的縱向了解，二者相互配合共同完成產(chǎn)品的推銷。

(六)加強(qiáng)人才培養(yǎng)

一是通過舉辦各種形式的培訓(xùn)班，讓員工學(xué)習(xí)并掌握客戶營(yíng)銷的技巧、現(xiàn)金管理和銀行投資理財(cái)?shù)淖钚轮R(shí);二是加快推進(jìn)專業(yè)崗位資格認(rèn)證，積極推進(jìn)從事結(jié)算與現(xiàn)金管理專業(yè)崗位的資格認(rèn)證，建立現(xiàn)金管理人才庫(kù)，培養(yǎng)專家型人才;三是開展業(yè)務(wù)競(jìng)賽活動(dòng)，選拔人才，充實(shí)到現(xiàn)金管理隊(duì)伍中去。

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