食用菌工廠化生產(chǎn)企業(yè)完善管理機(jī)制的探討(一)

黃 毅

(福建農(nóng)林大學(xué),福州 350001)

1 食用菌工廠化生產(chǎn)現(xiàn)狀

傳統(tǒng)小農(nóng)作坊式栽培,栽培者自行承擔(dān)資金、技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)和市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)濟(jì)條件受限。福建先出現(xiàn)白背毛木耳集約化季節(jié)性栽培,在此基礎(chǔ)上嘗試金針菇周年袋式栽培獲得成功后,逐漸擴(kuò)展到杏鮑菇、海鮮菇工廠化袋式周年栽培。

杏鮑菇工廠化袋式栽培起源于福建漳州。漳州四季如春,自然氣候較穩(wěn)定;有近三十年從事季節(jié)性白背毛木耳規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ),已形成細(xì)化的社會(huì)分工格局;漳州菇農(nóng)積累了豐富的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),且十分勤勞,好思考、交流,因此漳州發(fā)展杏鮑菇工廠化栽培具有 “天時(shí)、地利、人和”的有利條件。近十年,漳州部分白背毛木耳生產(chǎn)企業(yè)主,依靠自己積累的資金轉(zhuǎn)入杏鮑菇工廠化周年栽培,很快穩(wěn)定獲利。

福建2009年從事食用菌工廠化栽培的企業(yè)為134家,至2011年8月增加到199家,不到兩年時(shí)間增加65家。企業(yè)遍及福建各地市,投資規(guī)模從數(shù)百萬(wàn)至數(shù)千萬(wàn)元不等,栽培品種以金針菇、杏鮑菇、海鮮菇為主,日生產(chǎn)規(guī)模在1～10噸 (鮮菇)。人口不及30萬(wàn)的順昌縣,從事海鮮菇栽培的廠家兩年前僅12家,現(xiàn)已擴(kuò)展到53家。

福建食用菌工廠化栽培成功,引領(lǐng)全國(guó)食用菌產(chǎn)業(yè)朝工廠化栽培路徑快速發(fā)展。全國(guó)不少其他行業(yè)的企業(yè)家目睹其利潤(rùn)空間,紛紛涌入食用菌行業(yè),勢(shì)不可擋。十余年來(lái),到漳州取經(jīng)者紛至沓來(lái),達(dá)數(shù)萬(wàn)人次。食用菌行業(yè)工廠化栽培是食用菌產(chǎn)業(yè)今后發(fā)展方向,已為絕大部分同行所共識(shí),僅部分品種除外。香菇栽培周期長(zhǎng)達(dá)200余日,栽培過(guò)程需要有晝夜變溫刺激,運(yùn)行費(fèi)用高,且香菇褐色菇蓋形成離不開(kāi)陽(yáng)光;黑木耳出耳,離不開(kāi)陽(yáng)光,需要干干濕濕的栽培環(huán)境,均無(wú)法做到工廠化周年栽培,但前端栽培包制作已形成集約化規(guī)模生產(chǎn)。

目前,福建的金針菇、杏鮑菇、海鮮菇周年工廠化栽培技術(shù)已經(jīng)擴(kuò)散到全國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。近兩年來(lái),不少地方政府將食用菌企業(yè)化生產(chǎn)作為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)主要項(xiàng)目之一,在政策、資金上給予大力扶持,栽培規(guī)模超過(guò)福建。在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的江蘇、山東等地,廠家擴(kuò)張速度更甚,栽培規(guī)模達(dá)日產(chǎn)鮮菇5～15噸級(jí)。在2010年某食用菌企業(yè)成功上市的示范作用下,現(xiàn)在出現(xiàn)超大型食用菌企業(yè),栽培品種以金針菇為主,杏鮑菇、真姬菇為輔。有的利用各路資金,引進(jìn)日本設(shè)備、技術(shù)、菌種,投資資金高達(dá)上億元,日產(chǎn)鮮菇高達(dá)20～50噸級(jí),有的還在全國(guó)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)地方設(shè)置分廠,以從產(chǎn)量規(guī)模上占領(lǐng)市場(chǎng)份額。在風(fēng)險(xiǎn)投資資金介入下,數(shù)家大型食用菌行業(yè)都在做 “上市夢(mèng)”,往 “上市”獨(dú)木橋上爭(zhēng)先恐后 “趕路”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),我國(guó)僅工廠化栽培金針菇、杏鮑菇、真姬菇 (包括瓶式及袋式栽培)企業(yè)就有600余家,日生產(chǎn)量接近1 500噸。食用菌工廠化企業(yè)極度擴(kuò)張,但銷售量跟不上產(chǎn)能擴(kuò)張,2012年年初至7月,所有鮮菇價(jià)格環(huán)比大幅下降,加劇大部分企業(yè)的運(yùn)行難度,效益不佳。

目前,我國(guó)食用菌工廠化生產(chǎn)企業(yè)低效的主要原因?yàn)閺S家極度擴(kuò)張,產(chǎn)能過(guò)剩。次要原因有：大部分鮮菇只能與蔬菜一起在菜市場(chǎng)銷售,售價(jià)難提高;鮮菇不像蔬菜那樣為百姓每日三餐所必需,消費(fèi)量較少;對(duì)工廠化栽培菌類的食用菌保健作用宣傳很不到位,消費(fèi)者認(rèn)知度不高,甚或一無(wú)所知,不像傳統(tǒng)香菇、黑木耳、蘑菇那樣為百姓所熟悉,銷售量受到一定限制;鮮菇貨架期較短,產(chǎn)能過(guò)剩情況下只能打價(jià)格戰(zhàn);缺乏深加工手段,僅處于低水平少量試生產(chǎn);加上我國(guó)大陸普通人群的平均收入僅為日本、韓國(guó)的1/8～1/10,僅為我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的1/5,雖然各地鮮菇價(jià)格相差無(wú)幾,但我國(guó)大陸地區(qū)鮮菇價(jià)格占百姓可支配收入比重更高,限制了購(gòu)買的欲望和能力。

產(chǎn)能過(guò)剩,又遭遇國(guó)內(nèi)近期經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重下滑,2012年食用菌產(chǎn)業(yè)和大多數(shù)行業(yè)一樣進(jìn)入低迷時(shí)期,金針菇20千克最低售價(jià)只有20元,是歷史上從未有過(guò)的。2010年筆者在全國(guó)會(huì)議上根據(jù)企業(yè)新增數(shù)量,分析提出 “物以稀為貴,市場(chǎng)不變”的法則,當(dāng)時(shí)僅為少數(shù)人支持,部分人視之為說(shuō)瘋話。

2012年初至7月國(guó)內(nèi)近98%的企業(yè)都在成本線下運(yùn)行。市場(chǎng)價(jià)格不以人的主觀意志轉(zhuǎn)移,作為中小型袋式栽培企業(yè)只能夠從自身欠缺上找原因。

筆者近年來(lái)走訪近百余家袋式栽培企業(yè),針對(duì)食用菌工廠化栽培現(xiàn)狀,圍繞如何穩(wěn)定生產(chǎn),提高單產(chǎn)和品質(zhì),降低生產(chǎn)成本,從管理層面和技術(shù)層面進(jìn)行剖析,尋求突破 “瓶頸”的途徑,供中小企業(yè)參考。

2 問(wèn)題分析與對(duì)策建議

2.1 問(wèn)題分析

穩(wěn)定生產(chǎn)是關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)如果產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)好時(shí)壞,污染率時(shí)高時(shí)低,穩(wěn)定性差,這對(duì)于企業(yè)將是致命的。一時(shí)的產(chǎn)量高,質(zhì)量好,無(wú)濟(jì)于事,全年整體經(jīng)濟(jì)效益不會(huì)如人意。穩(wěn)定性差既有管理問(wèn)題,也有技術(shù)問(wèn)題,試分析如下。

(1)偏聽(tīng)偏信,匆忙上馬。不少新企業(yè)主沒(méi)有做過(guò)市場(chǎng)調(diào)查,僅憑道聽(tīng)途說(shuō),偏聽(tīng)偏信,就從其他行業(yè)轉(zhuǎn)入,只知人賺錢,不知其艱難。他們對(duì)食用菌生產(chǎn)知之甚少,因缺乏經(jīng)驗(yàn),又不善于學(xué)習(xí),只能處于低水平模仿栽培,生產(chǎn)穩(wěn)定性必然不足;更由于認(rèn)識(shí)不到栽培技術(shù)和管理的有機(jī)結(jié)合,才能夠產(chǎn)生效益的道理,而致生產(chǎn)于低效狀態(tài),能夠像福建漳州菇農(nóng)那樣踏踏實(shí)實(shí)干好的企業(yè)為數(shù)不多;有的企業(yè)甚至是借“現(xiàn)代農(nóng)業(yè)”的概念,以圈地、套取政府補(bǔ)貼為目的辦廠,必然為有其形,無(wú)其實(shí)。

(2)技術(shù)員 “水土不服”,溝通不足。有的外省新企業(yè),盲目投入生產(chǎn),陷入困境后,引進(jìn)福建技術(shù)人員。但企業(yè)主和技術(shù)員之間技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同過(guò)于簡(jiǎn)單,雙方責(zé)、權(quán)、利不明確,沒(méi)有產(chǎn)量和質(zhì)量的考核量化指標(biāo),為事后出現(xiàn)扯皮埋下隱患。知識(shí)是有價(jià)的,必須有一合理的技術(shù)轉(zhuǎn)讓價(jià)格,而價(jià)格應(yīng)根據(jù)結(jié)果來(lái)確定。在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)不同看法屬于正?，F(xiàn)象,但雙方應(yīng)真誠(chéng)交流溝通。技術(shù)員常說(shuō)怎么做,而說(shuō)不出為什么這樣做;雖或知道但遮遮掩掩不明說(shuō),結(jié)果不歡而散,損失的是企業(yè)主。

大多數(shù)引進(jìn)的人才,表現(xiàn)為 “水土不服”。工廠化栽培是新事物,大多數(shù)技術(shù)員僅是在福建漳州等地的氣候環(huán)境條件下從事過(guò)工廠化栽培工作,經(jīng)驗(yàn)不足,不能夠根據(jù)各地氣候特點(diǎn)因地制宜,應(yīng)變運(yùn)用。其結(jié)果不盡如人意,引起雙方糾紛。有的所謂技術(shù)轉(zhuǎn)讓僅是技術(shù)員負(fù)責(zé)到第一次出菇就走人,不管企業(yè)的后續(xù)工作。因?yàn)椴煌竟?jié)的栽培管理方法有不同,這種只負(fù)責(zé)一時(shí)的做法違背了技術(shù)工作者的職業(yè)操守,為情理所不容。

2.2 對(duì)策建議

(1)建立完善的企業(yè)管理制度。一些企業(yè)陷入困境,除了技術(shù) “水土不服”之外,還和企業(yè)自身管理缺失,沒(méi)有建立有效的規(guī)章管理制度,過(guò)分依賴技術(shù)人員有關(guān)。

食用菌工廠化生產(chǎn)模式有別于傳統(tǒng)小作坊靠天吃飯的季節(jié)性生產(chǎn)模式,必須靠設(shè)備、設(shè)施與外界環(huán)境變化相抗衡,使栽培場(chǎng)所全年都維持在菌類最佳的生長(zhǎng)發(fā)育環(huán)境條件下,模仿工業(yè),進(jìn)行連續(xù)的可控生產(chǎn),才能夠獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

既然是企業(yè)化經(jīng)營(yíng),就必須有企業(yè)的制度。很多企業(yè)主,特別是原來(lái)從事經(jīng)商或農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者,轉(zhuǎn)行開(kāi)辦食用菌生產(chǎn)企業(yè),由于工業(yè)化生產(chǎn)理念較為薄弱,應(yīng)付表面,沉不下心。往往感情用事,隨心所欲,不善于分析,抓不住實(shí)質(zhì);和技術(shù)員關(guān)系緊張,股東間相互猜疑,企業(yè)賺錢吵架,虧本也吵架,退股事件常有發(fā)生。解決這類問(wèn)題的根本出路是建立完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度。按規(guī)章制度運(yùn)作,而絕不能以親情代替制度,互不得罪,一旦出問(wèn)題,相互埋怨。領(lǐng)導(dǎo)層面要建立總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,除總經(jīng)理外,其他股東不參與日常管理。出錢最多的人,只做董事長(zhǎng),定目標(biāo),定制度,報(bào)表說(shuō)話。其他股東僅看周報(bào)表就可以了,不插手生產(chǎn)管理,有問(wèn)題攤在桌面上商討,給總經(jīng)理以最大的自主權(quán),并須有層層負(fù)責(zé)制,大事須有書(shū)面報(bào)告,口頭無(wú)效,簽字確認(rèn),以示負(fù)責(zé)。企業(yè)制度是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)。

(2)將股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)。老板是依靠員工創(chuàng)造財(cái)富,在經(jīng)濟(jì)社會(huì)里員工的價(jià)值,體現(xiàn)在報(bào)酬高低上。報(bào)酬能達(dá)到心理價(jià)位的想法合理合情,但這個(gè)心理價(jià)位不能是拍腦袋想出來(lái)的,也不能無(wú)休止膨脹。企業(yè)盈利和員工無(wú)關(guān),員工抱著 “做一天和尚,撞一天鐘”的心態(tài)機(jī)械性操作,不能發(fā)揮主觀能動(dòng)性,企業(yè)也就沒(méi)有了生機(jī)。而采取股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi),參與經(jīng)營(yíng)的人,人人有份,大家都比較容易接受,這樣事事有人關(guān)心,員工跳槽減少,穩(wěn)定生產(chǎn)便有了基礎(chǔ)。

首先要理順人力資源關(guān)系。聽(tīng)到過(guò)兩位老板對(duì)話時(shí)有說(shuō)到：“天下老板很多,找到一個(gè)理解、關(guān)心你的老板很難;老板找員工很容易,但找到好用的員工很難?！边@話說(shuō)得很到位。什么才是好員工?在食用菌行業(yè)里,有責(zé)任心是好員工;而在員工的眼里,給錢多的是好老板。責(zé)任心和錢兩者如何統(tǒng)一呢?

經(jīng)營(yíng)股權(quán)引入企業(yè),是維系老板和員工的紐帶。企業(yè)年底都要發(fā)獎(jiǎng)金,換一個(gè)角度,將經(jīng)營(yíng)權(quán)當(dāng)成年終獎(jiǎng)金,不是皆大歡喜嗎!有些企業(yè)自作聰明,封閉式發(fā)放獎(jiǎng)金,而天下沒(méi)有不透風(fēng)的墻,在筆者看來(lái)這是老板自找苦吃,給企業(yè)人與人之間關(guān)系惡化埋下隱患。以經(jīng)營(yíng)權(quán)代替獎(jiǎng)金,公開(kāi)、透明,就能夠激發(fā)員工主觀能動(dòng)性,把企業(yè)的興衰和員工利益捆綁在一起。

有些老板難以接受經(jīng)營(yíng)權(quán)的理念,不明白企業(yè)的利潤(rùn)是員工創(chuàng)造的。食用菌企業(yè)與其他企業(yè)最大的區(qū)別是：前者面對(duì)的是活的生物,不是設(shè)備零件那些無(wú)生命的東西。菇類發(fā)育過(guò)程一環(huán)扣一環(huán),風(fēng)險(xiǎn)很大,需要員工很好的管理,培養(yǎng)一位熟練員工并不容易。

很多中小企業(yè)采用計(jì)件制,員工只注重?cái)?shù)量,不關(guān)心質(zhì)量,這就需要依靠班組長(zhǎng)去監(jiān)督。有責(zé)任心、熟練的班組長(zhǎng),是創(chuàng)造財(cái)富的幫手。企業(yè)花大代價(jià)培養(yǎng)而成,有的老板只看到 “錢”被分掉,沒(méi)有看到出現(xiàn)污染將導(dǎo)致的損失。班組長(zhǎng)與員工便于溝通,將班組長(zhǎng)和浮動(dòng)經(jīng)營(yíng)權(quán)捆綁在一起,極有利于調(diào)動(dòng)整個(gè)班組的積極性。

臺(tái)灣地區(qū)食用菌企業(yè)不采用計(jì)件制,而采用上班、末位勸離制。計(jì)件制和上班制哪種更適合食用菌企業(yè),仁者見(jiàn)仁,智者見(jiàn)智。筆者認(rèn)為：瓶式栽培,機(jī)械化、自動(dòng)控制程度高的,包裝工序用工量最多,采用上班制較好。袋式栽培栽培規(guī)模較小,栽培工藝較復(fù)雜,手工操作較多,采用計(jì)件制較妥。

其次要將產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)。產(chǎn)權(quán)是固定資產(chǎn)的所有權(quán),經(jīng)營(yíng)股就是維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的股份,企業(yè)運(yùn)行過(guò)程產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益的分配,比如：產(chǎn)權(quán)設(shè)定100%,經(jīng)營(yíng)股設(shè)定18%～25%(依據(jù)當(dāng)年企業(yè)運(yùn)行效益而定)。即：股權(quán) (100%)+經(jīng)營(yíng)權(quán) (18%～25%)=118%～125%(浮動(dòng)股權(quán),視企業(yè)運(yùn)行效益)。18%～25%經(jīng)營(yíng)股權(quán)的分配包括股東、總經(jīng)理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、班組長(zhǎng)、所有現(xiàn)場(chǎng)及后勤管理干部,根據(jù)各人貢獻(xiàn)的大小協(xié)商給予經(jīng)營(yíng)股權(quán)。根據(jù)當(dāng)年企業(yè)效益,給出經(jīng)營(yíng)權(quán)比率,并按各人目標(biāo)任務(wù)完成情況將分紅兌現(xiàn)到個(gè)人。如此員工不再是雇傭制關(guān)系,而是半主人的關(guān)系。

有經(jīng)營(yíng)就有經(jīng)營(yíng)權(quán),清盤就沒(méi)有。新員工需要三個(gè)月的磨合期,磨合期內(nèi)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權(quán)。根據(jù)各員工完成目標(biāo)任務(wù)情況,延后半年發(fā)放上一年度經(jīng)營(yíng)權(quán)紅利。

產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi),是現(xiàn)代企業(yè)管理理念,起源于晉商。從電視劇 《喬家大院》中了解到,百余年前晉商就能做大做強(qiáng),其中 “身股”功不可沒(méi)。這 “身股”就相當(dāng)于經(jīng)營(yíng)股,有了經(jīng)營(yíng)股企業(yè)就可穩(wěn)定。而為什么現(xiàn)在很多老板做不到,值得深思。

(3)建立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。無(wú)論是技術(shù)員還是普通員工,只要能夠提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,如創(chuàng)新、增加產(chǎn)量、提高品質(zhì),就應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)?？梢云髽I(yè)上一年度的平均單產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量作為參考。獎(jiǎng)勵(lì)是將增加的效益進(jìn)行再分配,比如,創(chuàng)新技術(shù)被公司采納的,平均單產(chǎn)增加25克,所增加的利潤(rùn) (效益),創(chuàng)新人獲得60%,公司獲得40%;如果增加50克,創(chuàng)新人與公司各得50%;如果再增加,那么創(chuàng)新人得40%,公司得60%,穩(wěn)定半年后逐月兌現(xiàn)。

這種反向分配法最大的獲利者還是公司,不是個(gè)人。這種獎(jiǎng)勵(lì)制度可以激發(fā)員工創(chuàng)新,也利于隊(duì)伍穩(wěn)定。這種反向獎(jiǎng)勵(lì)從表面上看似乎不合情理,而實(shí)際上因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)基數(shù)增加,創(chuàng)新人得到利益是可觀的。

(4)建立企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的制度。有的企業(yè),董事多,管理干部多,七嘴八舌,員工不知道聽(tīng)誰(shuí)的,企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)就會(huì)出問(wèn)題。企業(yè)要想像螃蟹一樣 “橫行霸道”,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該像同螃蟹一樣：整個(gè)企業(yè)是螃蟹的身軀,董事會(huì)是螃蟹的眼睛,盯著市場(chǎng)的走向,看每周報(bào)表;現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行總經(jīng)理是螃蟹軀殼里的腦神經(jīng),掌控、協(xié)調(diào)好兩個(gè)大螯 (鉗子),一個(gè)對(duì)外,一個(gè)對(duì)內(nèi);左邊劃水蹼是打包車間主任,右邊劃水蹼是出菇車間主任;還有6個(gè)小腳,便是各車間的班組長(zhǎng),理順了關(guān)系,大家各司其職,步調(diào)一致,減少內(nèi)耗。企業(yè)穩(wěn)定了,就能夠?qū)崿F(xiàn) “橫行霸道”了。(待續(xù))