文/吳東升

（哈齊鐵路客運(yùn)專線有限責(zé)任公司 黑龍江·哈爾濱）

實(shí)施國(guó)內(nèi)4萬(wàn)億元經(jīng)濟(jì)刺激政策以來(lái)，國(guó)家加大基礎(chǔ)設(shè)施投入力度，建筑施工企業(yè)爭(zhēng)相搶上規(guī)模，急劇擴(kuò)張，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額也在逐年高速遞增。但規(guī)模上來(lái)了，實(shí)際財(cái)務(wù)狀況卻不佳，資產(chǎn)質(zhì)量不高，也直接導(dǎo)致了目前施工企業(yè)普遍存在的貨幣資金高度緊張，銀行貸款有增無(wú)減的現(xiàn)象。隨著當(dāng)前國(guó)家政策的調(diào)整，國(guó)內(nèi)調(diào)控的重點(diǎn)已由經(jīng)濟(jì)刺激為主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)轉(zhuǎn)向控制通脹和結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這種條件下建筑施工企業(yè)亦應(yīng)由規(guī)模的擴(kuò)張轉(zhuǎn)向強(qiáng)化內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。

一、施工企業(yè)現(xiàn)狀

1、建設(shè)市場(chǎng)壓力大。目前，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)仍是以單一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的勞動(dòng)密集型企業(yè)，以施工利潤(rùn)為主要利潤(rùn)來(lái)源，多攬活，以規(guī)模取勝于市場(chǎng)。隨著近年投資主體的變化，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，低價(jià)競(jìng)標(biāo)成為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。市場(chǎng)規(guī)范性差，業(yè)主方依據(jù)其天然的優(yōu)勢(shì)地位，將不合理的合同條款附加苛刻履約條款強(qiáng)加于施工單位，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工單位，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的局面使施工企業(yè)舉步維艱。

2、收益水平低。受企業(yè)內(nèi)在因素影響，本身過(guò)度追求規(guī)模，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)承攬，忽視承攬質(zhì)量，盲目追求規(guī)模目標(biāo)，造成內(nèi)部資源與項(xiàng)目規(guī)模不匹配，從而埋下隱患，企業(yè)效益不佳。國(guó)內(nèi)大型施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)水平還處在一個(gè)相當(dāng)?shù)偷乃?。加之，近期?guó)內(nèi)眾多項(xiàng)目存在資金不到位和拖欠工程款，加劇資金矛盾的同時(shí)更影響了效益。擺脫低收益水平無(wú)疑是企業(yè)需要迫切解決的問(wèn)題。

3、產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)單一。施工企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)比較單一，施工收入在經(jīng)營(yíng)收入中占有極大的比重。其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)占的比重較小，短期內(nèi)根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)由建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)者向擁有者轉(zhuǎn)化，以此來(lái)回避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)很多建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)和工程項(xiàng)目投資（如BT、BOT等）就是將產(chǎn)業(yè)鏈上移的一種重要形式，如上市公司中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建、中交等知名建筑企業(yè)將房地產(chǎn)業(yè)和其他基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投資列為主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的上移。但這種項(xiàng)目投資在整個(gè)營(yíng)業(yè)收入中占比也是很小的。

二、提高收益質(zhì)量的措施

1、加強(qiáng)對(duì)控股公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)管?？毓晒救藶檎{(diào)節(jié)收益，有意做假，作為母公司而言，要承擔(dān)掌控不足、監(jiān)管不到位的責(zé)任。對(duì)控股公司的監(jiān)管，要以“三降低，三提高”為重點(diǎn)，即降低高額債權(quán)、降低高額成本掛賬、降低高負(fù)債率、提高生產(chǎn)設(shè)備占有量、提高貨幣資金存量、提高自有財(cái)力。要徹底革除個(gè)別工程項(xiàng)目存在的亂自行計(jì)價(jià)、亂掛材料、亂掛成本的“三亂”現(xiàn)象。不能抓大放小，從基礎(chǔ)工作抓起，防止出現(xiàn)效益泡沫。

2、加強(qiáng)非生產(chǎn)性開(kāi)支的控制。由于管理跨度大，非生產(chǎn)性開(kāi)支已成為影響效益的重要因素。管理費(fèi)的控制應(yīng)做到：總額控制，嚴(yán)格審批手續(xù)。尤其要加強(qiáng)投標(biāo)經(jīng)費(fèi)的使用和管理，實(shí)行全面預(yù)算管理。對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用按其性質(zhì)、管理部門(mén)核定計(jì)劃，落實(shí)責(zé)任部門(mén)和人員，超預(yù)算開(kāi)支必須經(jīng)上級(jí)審批。通過(guò)總額控制、重點(diǎn)控制、責(zé)任控制和集體審批等多種形式配合，達(dá)到降低管理費(fèi)用的目的。

3、加強(qiáng)責(zé)任追究問(wèn)責(zé)。建立責(zé)任追究制，在賦予權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。造成項(xiàng)目大額虧損的責(zé)任人必須問(wèn)責(zé)，沒(méi)實(shí)行責(zé)任成本管理的項(xiàng)目經(jīng)理必須問(wèn)責(zé)，造成安全質(zhì)量事故的責(zé)任人必須問(wèn)責(zé)，造成重大決策失誤的責(zé)任人必須問(wèn)責(zé)，等等。問(wèn)責(zé)的目的是起到強(qiáng)化責(zé)任心的作用，努力營(yíng)造全員、高效管理、追求效益的氛圍。

4、加強(qiáng)材料集中采購(gòu)與調(diào)劑。要強(qiáng)制推行集中采購(gòu)制度，降低采購(gòu)成本。集中采購(gòu)可以提高采購(gòu)的議價(jià)能力，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，增加采購(gòu)?fù)该鞫?，降低采?gòu)成本，杜絕暗箱操作和效益流失，使采購(gòu)工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，加快存貨周轉(zhuǎn)速度，降低存儲(chǔ)成本；盤(pán)活閑置資產(chǎn)，降低閑置成本。

5、加強(qiáng)分包成本管理。在分承包商選用上，要實(shí)行招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方式，選用合格分承包商，嚴(yán)禁親屬隊(duì)等有礙公正的隊(duì)伍在本企業(yè)施工。其次，要制定規(guī)范的分包合同文本，避免經(jīng)濟(jì)糾紛的發(fā)生，要求在分承包商進(jìn)場(chǎng)前必須簽訂分包合同，交付信譽(yù)保證金。對(duì)分承包商的計(jì)價(jià)、撥款、供料要嚴(yán)格控制力度，杜絕超計(jì)價(jià)、超撥款、超供料等現(xiàn)象。

6、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投入。加強(qiáng)項(xiàng)目前期上場(chǎng)的投入，爭(zhēng)取有利開(kāi)局，打有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。目前可行的方法是，作為施工企業(yè)要對(duì)新上場(chǎng)項(xiàng)目提供一定量的前期啟動(dòng)資金，并集中采購(gòu)一批施工機(jī)械設(shè)備，不僅會(huì)提高自身機(jī)械化施工能力，而且也會(huì)取得項(xiàng)目良好開(kāi)局，建立良好的信譽(yù)，為后期施工生產(chǎn)創(chuàng)效創(chuàng)造條件。加大前期投入力度，增加大型固定資產(chǎn)購(gòu)入，積累設(shè)備資源，是施工企業(yè)創(chuàng)效之本。

7、加強(qiáng)工程項(xiàng)目治虧、減虧、扭虧。大額虧損問(wèn)題已是施工企業(yè)普遍存在的頑疾，要防止虧損進(jìn)一步蔓延，千方百計(jì)減虧扭虧。全面開(kāi)展扭虧工程，營(yíng)造虧損人人喊打、有虧必治的氛圍。對(duì)重大虧損項(xiàng)目要切實(shí)分析原因，找出虧損源，制定減虧措施，抓好方案落實(shí)，將損失減至最低。加大對(duì)虧損項(xiàng)目的督察力度，檢查人員要替企業(yè)把關(guān)。工作檢查中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)反饋準(zhǔn)確信息，絕不手軟。

8、注重業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，加大獎(jiǎng)懲力度。注重一個(gè)階段和一個(gè)工程項(xiàng)目的整體考核來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)?？己似诓痪窒抻谝荒?，不宜以某年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)定獎(jiǎng)罰，通過(guò)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，綜合整體地審計(jì)評(píng)價(jià)任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)工程項(xiàng)目責(zé)任人的考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)應(yīng)以整體效益和項(xiàng)目終結(jié)后的各項(xiàng)指標(biāo)（工期、質(zhì)量、進(jìn)度、效益、賬款回收率等）實(shí)現(xiàn)情況綜合考核后實(shí)施獎(jiǎng)罰，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。

總之，建筑施工企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨極大的挑戰(zhàn)。在嚴(yán)峻形勢(shì)面前，企業(yè)應(yīng)通過(guò)外拓市場(chǎng)、內(nèi)抓管理求生存。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也迫使企業(yè)進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，由單純依靠上規(guī)模，轉(zhuǎn)移到外拓市場(chǎng)、內(nèi)抓管理，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化。

[1]戰(zhàn)松濤.施工企業(yè)參與資本項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的SWOT分析.經(jīng)營(yíng)與管理，2011.8.

[2]張新民等著.企業(yè)財(cái)務(wù)質(zhì)量分析與管理透視.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

[3]魯富生.筑起分包合同管理的屏障.施工企業(yè)管理，2011.2.