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摘要：企業(yè)跨國并購是快速積累資本、占有資源、擴(kuò)張市場的一種重要途徑，但同時跨國并購也充滿了各種各樣的風(fēng)險?；谥袊髽I(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及特點(diǎn)結(jié)構(gòu)性分析，重點(diǎn)研究中國企業(yè)跨國并購中所面臨的風(fēng)險及險因，提出跨國并購風(fēng)險的防范措施，促進(jìn)中國對外投資事業(yè)的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中國；企業(yè)；并購風(fēng)險；規(guī)避措施

中圖分類號：F74文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2012）25-0157-02

一、中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及特點(diǎn)

2000年前，中國企業(yè)的跨國并購剛剛起步，僅有少數(shù)企業(yè)涉足跨國并購。然而，進(jìn)入21世紀(jì)初以來，中國企業(yè)加快了跨國并購的步伐，并購的規(guī)模數(shù)量都迅速上升。根據(jù)資料顯示，中國企業(yè)海外并購總額，從2003年的23.43億美元增長2007年的到186．69億美元，海外并購的年增長率高達(dá)80％左右。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2011年，中國企業(yè)境外投資企業(yè)1.8萬家，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類對外直接投資3 220億美元。中國企業(yè)已在全球178個國家（地區(qū)）實(shí)施對外直接投資，包括亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲的國家和地區(qū)，全球覆蓋率達(dá)71％。總體說來，中國企業(yè)跨國并購呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：（1）實(shí)施并購的主體仍集中在國有企業(yè)。目前，中國實(shí)行跨國并購的主體仍集中在一些大型中央企業(yè)和國有企業(yè)集團(tuán)，成為中國企業(yè)跨并購的領(lǐng)頭羊，為中國企業(yè)集團(tuán)跨并購的發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。（2）跨國并購指向的產(chǎn)品價值鏈部門逐漸高端化。近年來中國企業(yè)跨國并購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。1）銷售網(wǎng)絡(luò)。如南京汽車收購?fù)夥剑ㄓ_孚汽車）既定企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)。2）技術(shù)專利與研發(fā)機(jī)構(gòu)。中國企業(yè)（如華為公司）收購境外技術(shù)專利和研發(fā)機(jī)構(gòu)。（3）民營企業(yè)在資源型的跨國并購方面不斷取得進(jìn)展。進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著中國資源稀缺矛盾日益突出和中國民營企業(yè)資金實(shí)力上升，如吉利汽車并購瑞典沃爾沃、江蘇沙鋼并購澳大利亞鐵礦石企業(yè)等，中國民營企業(yè)的境外并購不斷取得進(jìn)展。

二、中國企業(yè)跨國并購主要風(fēng)險分析

企業(yè)并購風(fēng)險包括企業(yè)并購失敗、市場價值降低以及管理成本上升等，或者是指并購之后企業(yè)的市場價值遭到侵蝕的可能性。中國企業(yè)跨國并購可能存在如下幾種風(fēng)險：

（一）并購前風(fēng)險

境外并購需要做好前期并購?fù)顿Y的可行性研究和并購風(fēng)險預(yù)測與評估?？鐕①徥瞧髽I(yè)的重大決策，由于中國企業(yè)對于境外并購缺乏經(jīng)驗(yàn)，國際并購市場信息情報渠道和來源開發(fā)，情報信息滯后，存在信息不對稱問題。企業(yè)在境外投融資決策前對于國際市場、并購國政治法律、社會文化缺乏詳細(xì)掌握，對并購方的了解也不夠深入或全面。對于并購進(jìn)入方式的選擇缺乏科學(xué)論證，影響到企業(yè)境外投資決策的科學(xué)性合理性，其結(jié)果，就出現(xiàn)企業(yè)實(shí)施并購時騎虎難下，并購后整合乏力，潛在危機(jī)暴露，出現(xiàn)企業(yè)跨國并購效果與預(yù)期目標(biāo)出入很大，甚至適得其反。

（二） 并購過程中的風(fēng)險

企業(yè)在實(shí)施跨國并購時還存在一些方面的風(fēng)險，具體分析如下：

1.政治法律風(fēng)險。企業(yè)在并購?fù)顿Y項(xiàng)目報批時就會遭遇到一個強(qiáng)大的對手，就是東道國政府。出于對本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的保護(hù)，東道國政府在許多跨國并購中扮演重要的角色。政府對于跨國并購的態(tài)度，主要反映在政府制定的相關(guān)政策及法律法規(guī)之中，其核心機(jī)制主要包括公司法、證券法以及反壟斷法等。目標(biāo)國家政治局勢穩(wěn)定與否，并購企業(yè)及目標(biāo)企業(yè)與政府的關(guān)系如何，都會影響到企業(yè)的跨國并購。

2.資金和財(cái)務(wù)風(fēng)險。企業(yè)的跨國并購?fù)枰薮蟮馁Y金支持，少則幾千萬美元，多則上億元。不僅體現(xiàn)在并購過程中需要大量的資金，并購或整合也是一個不斷消耗資金的過程。企業(yè)一旦資金負(fù)擔(dān)過重，資金鏈斷裂，不但不能實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)，而且企業(yè)自身的正常運(yùn)營也將難以保證。尤其是在進(jìn)行海外并購時，一定要充分考察目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況及各種相關(guān)負(fù)擔(dān)，絕不可以貿(mào)然出擊。

中國企業(yè)在國際市場的融資渠道單一，在境外并購時均面臨資金缺乏、融資難的問題。中國TCL在短短一年內(nèi)先后并購法國阿爾卡特和德國湯姆遜兩家巨型企業(yè)，使得公司一時間資金吃緊，并購前TCL盈利狀況良好，實(shí)施并購兩家虧損企業(yè)后，TCL背負(fù)了沉重的經(jīng)濟(jì)和社會負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響到TCL集團(tuán)的正常營運(yùn)。這是為管理者預(yù)期往往沒有預(yù)想的的。

（三） 并購后的整合風(fēng)險

根據(jù)資料顯示，跨國并購的企業(yè)70%未實(shí)現(xiàn)期望的并購效果，而其中70%的失敗源于并購后的整合不成功。事實(shí)是，企業(yè)并購后的管理整合、文化整合才是跨國并購最難的課題。對于之前而言，東西方文化差異很大，面臨的跨文化整合的風(fēng)險非常明顯。中國企業(yè)并購后面臨的風(fēng)險在于：一是文化沖突風(fēng)險；二是人員流失風(fēng)險；三是市場流失風(fēng)險。企業(yè)文化不僅體現(xiàn)在宏觀層面，更會滲透到生產(chǎn)的各個微觀環(huán)節(jié)之中。當(dāng)兩種不同的企業(yè)文化產(chǎn)生接觸時，不可避免地產(chǎn)生一系列沖突與問題，特別是不同國家不同文化語境的企業(yè)實(shí)施并購后存在的文化沖突風(fēng)險尤為明顯，從而影響到企業(yè)的整體環(huán)境和日后的生產(chǎn)經(jīng)營。因此并購企業(yè)應(yīng)該意識到文化整合風(fēng)險是企業(yè)并購中的一種重要風(fēng)險。

三、中國企業(yè)跨國風(fēng)險的防范措施

1.做好并購前的跨文化風(fēng)險評估和可行性研究。為了提高并購成功率，就需要做到知彼知己，方能百戰(zhàn)不殆。為此，企業(yè)需要進(jìn)行并購前的調(diào)查研究和投資可行性論證，要事先充分了解被并購企業(yè)所在國的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境以及風(fēng)俗文化環(huán)境。中國企業(yè)要加強(qiáng)跨文化溝通，開展必要的公共關(guān)系工作，讓東道國社會及公眾充分了解中國、中國文化和中國的對外政策，宣傳中國企業(yè)自身的狀況，并購后所帶來的好處，以便把并購的政治風(fēng)險降到最低。

2.科學(xué)決策、制定正確的投資進(jìn)入方式和控股并購戰(zhàn)略。企業(yè)國際化經(jīng)營面臨新建投資、并購?fù)顿Y、契約式經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種選擇方式，新建投資中面臨獨(dú)資經(jīng)營、合資或合作經(jīng)營等選擇。面對競爭全球化和中國貿(mào)易開放的大環(huán)境，中國企業(yè)對于國際化經(jīng)營的難得機(jī)遇，應(yīng)開展跨國投資的可行性論證，多謀善斷，科學(xué)決策和理性選擇，以避免決策不當(dāng)帶來的一系列問題和危機(jī)。對于海外并購?fù)顿Y選擇，企業(yè)需要從全球化參與的高度和國際競爭的角度來準(zhǔn)確定位，找到適合自身實(shí)際狀況的跨國投資方式，實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的跨越式發(fā)展。

3.提高跨文化管理與整合能力。企業(yè)要制定一套完善的整合計(jì)劃并認(rèn)真加以實(shí)施，構(gòu)建文化融合模式。并購后企業(yè)應(yīng)該平等地加強(qiáng)交流和溝通，尊重對方文化，有目的吸收對方優(yōu)良的文化成果和文化經(jīng)驗(yàn)，達(dá)成文化共識。解決文化背景差異的整合問題的關(guān)鍵在于主動吸收國外企業(yè)先進(jìn)的文化來創(chuàng)造“共同點(diǎn)”，在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍。企業(yè)文化雖有差異，但企業(yè)積極吸納，進(jìn)行有效的整合，可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。

4.加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn)，建立企業(yè)共同的組織愿景，并且明確實(shí)現(xiàn)這個愿景的計(jì)劃和步驟，通過宣傳和溝通，得到企業(yè)員工的認(rèn)同，企業(yè)能夠?qū)⒈緡?、本企業(yè)的文化特征及精髓與東道國及其他文化特征比較研究，并通過文化識別對東道國的文化，如價值觀、民族宗教信仰、社會制度、行為方式、經(jīng)營理念等進(jìn)行深入、細(xì)致地調(diào)查了解。員工能夠接受多元文化，理解和尊重對方文化和語言，提高文化適應(yīng)能力和語言交流能力。

針對文化差異，尤其是異質(zhì)性強(qiáng)的文化差異，需要通過敏感性訓(xùn)練，培養(yǎng)跨文化認(rèn)同能力和適應(yīng)能力。敏感性訓(xùn)練需要員工站在對方文化的立場上，換位思考，感受東道國文化和對方文化的價值觀、思維方式、行為規(guī)范和生活方式。通過持續(xù)不斷的文化敏感性培訓(xùn)和教育，促進(jìn)跨文化溝通和理解，提高員工與多文化背景的員工相處能力和跨文化溝通技能。通過有效地跨文化管理整合，不斷提升企業(yè)的國際競爭力。