逄曉霞，鄒國慶，宋方煜

(吉林大學(xué)，吉林 長春 130012)

責(zé)任編輯:林英澤

一、前 言

一直以來，對首席執(zhí)行官(CEO)和高層管理團(tuán)隊(duì)(Top Management Team，TMT)的研究都是學(xué)術(shù)焦點(diǎn)之一。然而，領(lǐng)導(dǎo)力研究也曾受到制度主義和環(huán)境決定論的挑戰(zhàn)，漢姆布瑞克和梅森(Hambrick ＆ Mason，1984)所提出的高階梯隊(duì)理論(Upper Echelon Theory)，再一次證明了高層管理團(tuán)隊(duì)對于組織戰(zhàn)略決策和績效的重要影響。高階梯隊(duì)理論指出，企業(yè)管理人員的認(rèn)識、價值觀和判斷力，以及他們對企業(yè)戰(zhàn)略決策過程的影響，最終都會決定企業(yè)的績效結(jié)果。[1]管理者的特性(如年齡、職能背景、教育經(jīng)歷等)可以作為代理變量來代表潛在的管理者認(rèn)知、價值觀和判斷力的不同，這極大地方便了數(shù)據(jù)的獲取，保證了研究的可靠性。

盡管高階梯隊(duì)理論產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，但是后續(xù)的實(shí)證研究文章卻并不多，而且一些學(xué)者的實(shí)證結(jié)論也并不一致。[2]學(xué)者對高階梯隊(duì)理論提出了質(zhì)疑:高階梯隊(duì)理論并沒有直接觸及高層管理團(tuán)隊(duì)本身，是一種靜態(tài)的研究，高管之間的互動過程沒有得到體現(xiàn)，成為新的“人口學(xué)背景黑箱”。后續(xù)的大量研究圍繞著高管特征直接展開，如首席執(zhí)行官自負(fù)、首席執(zhí)行官自戀、首席執(zhí)行官核心自我評價等等。對高層管理團(tuán)隊(duì)行為過程研究，也是打開高階梯隊(duì)理論所留下“黑箱”的另一把鑰匙(Finkelstein et al，1996)，漢姆布瑞克 1994 年首次提出了高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合(Behavioral Integration)的概念。他指出，高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合概念抓住了高層管理團(tuán)隊(duì)成員之間互動過程的核心變異，是理解高層管理團(tuán)隊(duì)行為過程的重要變量。[3]本文討論家長式領(lǐng)導(dǎo)和高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合變量之間的關(guān)系，是對高階梯隊(duì)理論的一種拓展和延續(xù)。凌(Ling)等人對變革型領(lǐng)導(dǎo)和高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合關(guān)系的研究，[4]引發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)行為和高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合之間的討論。本文將家長式領(lǐng)導(dǎo)中的三個維度分別與高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合構(gòu)建理論框架，是對此領(lǐng)域研究的又一補(bǔ)充和豐富。

二、理論背景

漢姆布瑞克(1994)指出，高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合是一個“聚合構(gòu)念”(Meta-Construct)，它用來反映高層管理團(tuán)隊(duì)在相互合作和集體互動中的參與程度，主要包含三個要素，即信息交換的數(shù)量和質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作行為的水平、共同決策的契合度。其中，團(tuán)隊(duì)合作行為屬于社會維度(Social Dimension)，信息交換與共同決策則屬于任務(wù)維度(Task Dimension)。團(tuán)隊(duì)合作行為指的是團(tuán)隊(duì)成員之間自發(fā)自愿的共同勉勵、相互幫助等行為；信息交換指的是團(tuán)隊(duì)成員之間真實(shí)表露自己的想法，充分表述自己的觀點(diǎn)，積極地分享決策信息；共同決策是指高層管理團(tuán)隊(duì)成員明確自己的行動及與其他成員之間的關(guān)聯(lián)性，理解所面臨問題的整體性，并主動進(jìn)行相互討論，以期望彼此獲得了解。行為整合的核心在于主動“分享”，它體現(xiàn)為“集體成員間的互動和互助”。

高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合是比較新的概念，從2005年以后有代表性的研究才日漸豐富。史密斯克等(Simsek et al)從首席執(zhí)行官和高層管理團(tuán)隊(duì)人口背景特征的角度，深入對高層管理團(tuán)隊(duì)的前因變量進(jìn)行研究。[5]李和漢姆布瑞克(Li ＆ Hambrick)從組織內(nèi)派系小團(tuán)體(Factional Groups)入手，分別討論了組織內(nèi)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)斷層(Demographic Faultlines)、組織內(nèi)沖突、團(tuán)隊(duì)行為不整合(Disintegeration in Work Team)與組織績效之間的關(guān)系。[6]亞伯拉罕和約翰(Abraham ＆ John，2006)證明了高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合與組織衰退負(fù)相關(guān)，與戰(zhàn)略決策質(zhì)量正相關(guān)，戰(zhàn)略決策質(zhì)量在高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合與組織衰退之間起到了中介作用。

凌(Ling)等人的研究證實(shí)，高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合是變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神之間的中介變量。本文將構(gòu)建家長式領(lǐng)導(dǎo)與高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合的理論模型。家長式領(lǐng)導(dǎo)是一種具有較強(qiáng)的紀(jì)律性和權(quán)威性，并伴有慈父般的仁愛以及崇高的道德品行的領(lǐng)導(dǎo)方式(Farh，Cheng，2000)，它包含三個維度:(1)權(quán)威(Authoritarianism):他們強(qiáng)調(diào)對下屬的絕對控制力，始終保持權(quán)力地位，實(shí)施苛刻的規(guī)章制度和紀(jì)律；(2)仁慈(Benevolence):他們從集體和個人層面表現(xiàn)出對下屬的關(guān)心和體恤；(3)德行(Morality):他們強(qiáng)調(diào)對崇高道德品質(zhì)的追求，比如無私和成為榜樣。鄭伯塤等(2002)發(fā)現(xiàn)，家長式領(lǐng)導(dǎo)對于組織或團(tuán)隊(duì)的效能有著顯著的影響，解釋能力要高于西方的領(lǐng)導(dǎo)理論。

三、理論構(gòu)建

1.首席執(zhí)行官權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性會強(qiáng)化下屬對領(lǐng)導(dǎo)的遵從感，領(lǐng)導(dǎo)的仁慈性能夠增進(jìn)下屬對領(lǐng)導(dǎo)的感情，領(lǐng)導(dǎo)的美好德行則可以提升下屬對領(lǐng)導(dǎo)的尊重和認(rèn)同感。但是，家長式領(lǐng)導(dǎo)三個維度對高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合的效用是不同的?？陀^刺激理論指出，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者可以說是一個重要的環(huán)境，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的個體成員知覺提供一種背景，進(jìn)而對成員的情緒水平和行為產(chǎn)生影響。[7]首席執(zhí)行官作為高層管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)行為無疑會對團(tuán)隊(duì)中成員的行為產(chǎn)生影響。

權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)厲的控制和教誨，他們認(rèn)為自己的權(quán)威是絕對的、不容挑戰(zhàn)的，對下屬的希望就是絕對服從(Cheng et al，2002)。當(dāng)其在行事中表現(xiàn)出的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)的傾向越明顯，下屬在工作中的自由度就越少，對資源分配的決策權(quán)就越小，下屬的工作積極性和主動性就越低。可見，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)行為并不強(qiáng)調(diào)對下屬主動性和活力的調(diào)動，而更多地強(qiáng)調(diào)步伐一致和較強(qiáng)的執(zhí)行力。高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作、信息交換和參與式?jīng)Q策。面對權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬在分配程序的制定和執(zhí)行中參與的機(jī)會并不多，與領(lǐng)導(dǎo)公平交流的機(jī)會也比較少。學(xué)者們通過研究發(fā)現(xiàn)，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的滿意度、工作績效和在企業(yè)中繼續(xù)工作的意愿都呈負(fù)向相關(guān)(Cheng et al，2002)，對組織公民行為(Organizational Citizenship Behaviours，OCB)也有負(fù)向的影響(鄭伯塤、謝佩鴛、周麗芳，2002)，還會阻礙組織歸屬感的形成。[8]牛、王和程(Niu，Wang ＆ Cheng，2009)通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，仁慈型和德行型領(lǐng)導(dǎo)行為會顯著提升下屬對領(lǐng)導(dǎo)的尊從感和工作熱情，但權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)行為卻沒有這樣的作用。權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)行為會削弱組織成員感知到的組織對自己的支持和公平，降低組織承諾(王輝、忻蓉、徐淑英，2006)。在權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)之下，下屬要遵從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和控制，無條件地服從。上級更多的是專權(quán)作風(fēng)和教誨行為(鄭伯塤，2004)。權(quán)力更多地集中在領(lǐng)導(dǎo)手中，下屬更多的是順從和執(zhí)行上級的指示，而不是各抒己見，因此很難形成參與式?jīng)Q策。當(dāng)下屬感覺不到組織對自己的支持和公平對待、內(nèi)心沒有對組織的歸屬感的時候，溝通和交流的意愿也不會強(qiáng)烈，也就很難做到團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

假設(shè)1:首席執(zhí)行官權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合具有顯著的負(fù)向影響。

2.首席執(zhí)行官仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合的關(guān)系

仁慈領(lǐng)導(dǎo)(Benevolent Leadership)強(qiáng)調(diào)的是對員工工作和生活需要的關(guān)注，這與變革型領(lǐng)導(dǎo)中的“個性化關(guān)懷”類似(鄭伯塤，2004)。仁慈領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對部屬個人的幸福和利益進(jìn)行個別、全面而長久的關(guān)懷。仁慈領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是:不僅僅局限于對下屬工作上的關(guān)心，還包括對下屬個人生活方面的關(guān)心，如幫下屬處理家庭問題、提供緊急援助等。仁慈的領(lǐng)導(dǎo)行為并不是基于社會交換，而是來自領(lǐng)導(dǎo)者的角色內(nèi)化。對于下屬在工作上的失誤和不足，仁慈領(lǐng)導(dǎo)往往不會求全責(zé)備，而是循循善誘，給下屬以更寬松的環(huán)境(鄭伯塤、周麗芳等，2000)。仁慈型領(lǐng)導(dǎo)往往把下屬看成是自己的家人，強(qiáng)調(diào)的是對下屬的照顧和關(guān)懷，維護(hù)下屬的尊嚴(yán)和面子，也很看重對下屬施恩，類似于西方領(lǐng)導(dǎo)理論中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷。他們會對經(jīng)濟(jì)困難的下屬提供經(jīng)濟(jì)上的援助，給被生活問題困擾的員工以心里疏導(dǎo)和個性化關(guān)懷。相應(yīng)地，下屬表現(xiàn)出來的往往是緬懷恩情、盡職盡責(zé)、感恩、敬業(yè)。[9]樊景立和鄭伯塤(2000)提出，家長式管理與下屬反應(yīng)心理有很大的關(guān)系，認(rèn)為仁慈領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)下屬的感恩行為，具體的表現(xiàn)就是緬懷恩情、感念領(lǐng)導(dǎo)者、自我犧牲、兢兢業(yè)業(yè)等?？梢?，下屬表現(xiàn)出來的不僅僅是對上級的遵從，更多的是發(fā)自內(nèi)心的感激和回報。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)懷是在尊重個體需要、平等和諧的氛圍中表現(xiàn)出來的。仁慈型的領(lǐng)導(dǎo)給下屬留有更多的空間，在下屬出現(xiàn)工作失誤時也非常維護(hù)下屬的面子，使其不用過度擔(dān)心嘗試失敗或失誤之后遭到批評，給了下屬更多溝通和嘗試新想法的機(jī)會、更大的信息交流平臺。同時，仁慈型領(lǐng)導(dǎo)為員工營造的是一個更加融洽和諧的氛圍，更有利于員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，發(fā)表意見。

假設(shè)2:首席執(zhí)行官仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合具有顯著的正向影響。

3.首席執(zhí)行官德行領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合的關(guān)系

德行領(lǐng)導(dǎo)(Moral Leadership)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者個人的品行和美德，領(lǐng)導(dǎo)者通過樹立榜樣和培養(yǎng)操守來得到下屬的認(rèn)同和尊重。德行領(lǐng)導(dǎo)會表現(xiàn)出良好的個人操守和個性魅力，這類領(lǐng)導(dǎo)者往往會克己奉公，以身作則，下屬則多表現(xiàn)為效仿和尊重。德行領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)正直、盡責(zé)，這與變革型領(lǐng)導(dǎo)中的“領(lǐng)導(dǎo)魅力感召”類似(鄭伯塤，2004)?？梢姡滦蓄I(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響主要是靠自己的魅力而不是強(qiáng)制的手段或硬性的規(guī)定。牛、王和程在分析家長式領(lǐng)導(dǎo)的兩個維度(德行領(lǐng)導(dǎo)和仁慈領(lǐng)導(dǎo))的作用后發(fā)現(xiàn)，仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為和德行領(lǐng)導(dǎo)行為會使下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的遵從行為和工作動機(jī)增強(qiáng)。樊景立、鄭伯塤(2000)在研究中指出，德行領(lǐng)導(dǎo)會在很大程度上引發(fā)下屬員工的認(rèn)同效法行為，具體表現(xiàn)為價值與目標(biāo)的認(rèn)同、價值與目標(biāo)的內(nèi)化和對上級的模仿；而面對權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，下屬表現(xiàn)出來的更多的是公開附和、不唱反調(diào)、無條件接受、尊敬與畏懼等等。在德行領(lǐng)導(dǎo)組織中，成員間的個體能力和資源相對穩(wěn)定，但是個體之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、溝通交流和主動參與都是要被激勵的，個體的工作熱情是要被激發(fā)的。德行型領(lǐng)導(dǎo)依靠自己的道德品質(zhì)和職業(yè)操守對下屬進(jìn)行管理，更能激發(fā)下屬的工作熱情和對自己的認(rèn)同，也會增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和工作的滿意度?？梢姡滦行皖I(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造一種鼓勵交流合作的氛圍。

假設(shè)3:首席執(zhí)行官德行領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合具有顯著的正向影響。

四、研究設(shè)計(jì)

本研究涉及家長式領(lǐng)導(dǎo)和高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合兩個主要變量，對變量的測度均采用國外文獻(xiàn)中使用過的量表，經(jīng)過與相關(guān)學(xué)者專家討論和對30位高層管理人員工商管理碩士(EMBA)學(xué)員的小樣本預(yù)測試之后，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男薷牟⒆罱K形成了正式調(diào)查問卷。研究設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷，通過當(dāng)場發(fā)放當(dāng)場回收和郵件發(fā)送回復(fù)回收的方式，最終鎖定180家企業(yè)，涉及醫(yī)藥、電子、化工等多個行業(yè)，歷時2個月，回收152套有效高層管理團(tuán)隊(duì)問卷，495份高管個人問卷，平均每個團(tuán)隊(duì)3.26人。本文采用鄭伯塤等(2000)所用的家長式領(lǐng)導(dǎo)量表、李克特(Likert)五點(diǎn)量表和史密斯克等(2005)提出的量表，分別測度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)管理態(tài)度及高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合。在統(tǒng)計(jì)分析過程中采用 SPSS16.0對模型中各要素進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)、因子分析和回歸分析。

五、實(shí)證檢驗(yàn)

研究首先對量表的信度和效度進(jìn)行了檢驗(yàn)。證實(shí)家長式領(lǐng)導(dǎo)(a=0.887)和高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合(a=0.802)量表都具有較好的信度和效度。因子分析顯示，各測量題項(xiàng)均較好地負(fù)載到預(yù)期測度因子上。通過此后的相關(guān)分析(參見表1)發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官家長式領(lǐng)導(dǎo)與高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合各個維度之間具有顯著關(guān)系，并運(yùn)用回歸分析對假設(shè)進(jìn)行了驗(yàn)證(如表2所示)。

權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的回歸系數(shù)為-0.004，并且在P≤0.05的水平上顯著，這說明首席執(zhí)行官權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合具有顯著的負(fù)向影響。仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)兩個維度的回歸系數(shù)分別為0.013和0.028，并且在P≤0.05的水平上顯著，說明首席執(zhí)行官仁慈型和德行型的領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合具有顯著的正向影響，本文的假設(shè)均通過驗(yàn)證。

六、小結(jié)

本研究通過對領(lǐng)導(dǎo)行為和高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合相關(guān)文獻(xiàn)的深入研究和剖析，構(gòu)建起首席執(zhí)行官家長式領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合之間關(guān)系的理論模型，并進(jìn)行了假設(shè)檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)首席執(zhí)行官權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)行為對高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合具有顯著負(fù)向影響，而仁慈型和德行型領(lǐng)導(dǎo)行為都具有正向影響。理論模型是基于對文獻(xiàn)的深入分析和縝密的理論分析建立起來的，其科學(xué)性還需要在未來的研究中進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。現(xiàn)有文獻(xiàn)對仁慈型領(lǐng)導(dǎo)和德行型領(lǐng)導(dǎo)的研究相對較多，結(jié)論也比較穩(wěn)定，多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為這兩類領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)的效用是正向的(鄭伯塤，2004；Farh、Cheng，2000)。而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)的作用似乎難下定論，對權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究還有待加強(qiáng)和深入。鄭伯塤、周麗芳等認(rèn)為，權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)效能具有積極影響，有些研究的結(jié)論卻恰恰相反。[10]筆者認(rèn)為，這種研究結(jié)論上的差別可能是由于樣本選取上的差別而引起的，或者說，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)效能的發(fā)揮要基于一定的條件。家長式領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的影響如何，還需要作進(jìn)一步的檢驗(yàn)。

表1 描述性統(tǒng)計(jì)分析及相關(guān)矩陣

表2 家長式領(lǐng)導(dǎo)與高管團(tuán)隊(duì)行為整合關(guān)系回歸分析

[1]Hambrick D.C.，Mason P.A.Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management Review，1984，9(2):193-206.

[2]、[4]Ling Y.，Simsek Z.，Lubatin M.H.，Veiga J.F.Transformational Leadership’s Rrole in Promoting Corporate Entrepreneurship:Examining the CEO-TMT Interface[J].A－cademy of Management Journal，2008，51:557-576.

[3]Hambrick D.C.Top Management Groups:A Conceptual Integration and Reconsideration of the Team Label[M]//B.M.Staw ＆ L.L.Cummings(Eds).Research in Organizational Behavior.Greenwich CT:JAI Press，1994:171-214.

[5]Simsek Z.，Lubatkin M.H.，Veiga J.F.，Dino R.N.Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration[J].Academy of Management Journal，2005，48:69-84.

[6]Li J.T.，Hambrick D.C.Factional Groups:A New Vantage on Demographic Faultlines，Conflict，and Disintegration in Work Teams[J].Academy of Management Journal，2005，48:794-813.

[7]Kozlowski，S.W.J.，Gully，S.M.，McHugh，P.P.，etc.A Dynamic Theory of Leadership and Team Effectiveness:Developmental and Task Contingent Leader Roles[M]//G.R.Ferris(Eds).Research in Personnel and Human Resources Management.Greenwich CT:JAI Press，1996:271-277.

[8]Farh J.L.，Cheng B.S.A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese Organizations[M]//J.T.Li A.S.Tsui ＆ E.Weldon(Eds).Management and Organizations in the Chinese Context.London:Macmillan，2000:85-127.

[9]鄭伯塤，謝佩鴛，周麗芳.校長領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、上下關(guān)系品質(zhì)及教師角色外行為:轉(zhuǎn)型式與家長式領(lǐng)導(dǎo)的效果[J].本土心理學(xué)研究，2002(17):105-161.

[10]邱盛林.轉(zhuǎn)型式、家長式領(lǐng)導(dǎo)模式與效能之比較:以退輔會所屬機(jī)構(gòu)人員為例[D].高雄:臺灣中山大學(xué)碩士論文，2001.