● 劉 鋼 何丹薇

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

能夠?qū)崿F(xiàn)高速增長并長期發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都不可避免的要依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型和組織變革。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期高速發(fā)展階段的特點(diǎn)決定其戰(zhàn)略行動(dòng)容易受到競爭對(duì)手的影響。因此，在對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織變革最核心的人力資源管理工作進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)需要兼顧考慮自身戰(zhàn)略需要和競爭對(duì)手行動(dòng)與相應(yīng)的因素。本文用羅伯特·殷(Yin,R.K.,2003)開發(fā)的多案例研究范式。通過使用半結(jié)構(gòu)化訪談的方式對(duì)兩家具有代表性的企業(yè)信息進(jìn)行收集。研究從單案例研究入手，結(jié)合使用關(guān)鍵事件法總結(jié)企業(yè)在成功實(shí)施組織變革過程中應(yīng)用的人力資源管理策略，并通過比對(duì)不同動(dòng)態(tài)競爭情境中企業(yè)人力資源管理應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行案例比較研究。研究中使用了陳明哲教授提出的 “察覺-動(dòng)機(jī)-能力”（A-M-C）理論模型，構(gòu)建了兩類企業(yè)有可能采取反擊的動(dòng)態(tài)競爭情景，即察覺到對(duì)手行動(dòng)，并感受到切實(shí)威脅（A-M）；察覺到對(duì)手行動(dòng)，感受到威脅，并有能力進(jìn)行反擊(AM-C)。

一、案例調(diào)查與分析

（一）案例1：A-M情境下組織變革中人力資源管理行為策略

1.案例背景KS集團(tuán)是專業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售汽車零部件的民營上市集團(tuán)公司。1992年起步，到2010年集團(tuán)年產(chǎn)值已經(jīng)接近50億元，員工總數(shù)達(dá)到7000人。公司在2003年到2008年間迅速擴(kuò)張4倍，企業(yè)發(fā)展形勢良好。但是，公司高層發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的拓展造成組織管理混亂，整體效率降低，新增利潤被激增的組織管理成本吃掉，而且競爭對(duì)手也都出現(xiàn)了類似問題。因此，公司期望搶先解決組織管理問題。經(jīng)診斷分析，KS公司組織變革之前的管理模式存在幾方面的問題（圖1）。矛盾焦點(diǎn)聚焦在集團(tuán)總部的功能設(shè)置以及集團(tuán)高層人員的管理幅度上。公司董事會(huì)提出結(jié)構(gòu)調(diào)整的決策，并授權(quán)集團(tuán)人力資源中心尋找合適的咨詢公司。最終選擇了某外資人力資源專業(yè)咨詢公司進(jìn)行本次組織變革項(xiàng)目，主要解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理權(quán)限設(shè)計(jì)問題。具體的變革內(nèi)容見圖2。

2.KS公司組織變革中的人力資源管理行為策略

關(guān)鍵事件一：通過人力資源管理實(shí)踐工作明確組織變革任務(wù)，進(jìn)行流程再造。KS公司人力部門和咨詢公司共同開發(fā)了針對(duì)中高層管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃，一邊培訓(xùn)一邊進(jìn)行變革。咨詢公司幫助公司設(shè)立了更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。多數(shù)高層管理人員都被提拔使用。進(jìn)入變革階段后最大的調(diào)整在于以人力資源部門為核心設(shè)置了運(yùn)營管理中心，對(duì)工作分工中產(chǎn)生的責(zé)任不清、分工不明的業(yè)務(wù)進(jìn)行最終裁判。公司用項(xiàng)目管理方法實(shí)施了目標(biāo)明確的工作分析和流程再造。

關(guān)鍵事件二：通過人力資源管理實(shí)踐工作進(jìn)行人員優(yōu)化配置，招聘、選擇、激勵(lì)中高層管理者。針對(duì)高層人員的配置問題，KS公司更多的傾向于在外部招聘高層次職業(yè)經(jīng)理人。高層人員的薪酬政策并沒有太大變動(dòng)，但是在長期激勵(lì)問題上設(shè)計(jì)了期權(quán)激勵(lì)方案。公司基本保持了現(xiàn)有員工的薪酬水平，加大了海外人員的招募力度，設(shè)計(jì)了新的薪酬結(jié)構(gòu)體系和一人一薪的議價(jià)結(jié)構(gòu)模塊。為更好的引進(jìn)高層管理者，KS集團(tuán)與知名獵頭公司簽訂協(xié)議，不斷引進(jìn)高端管理人才，同時(shí)展開一定規(guī)模的集團(tuán)內(nèi)部選拔，先后由組織發(fā)展部和人才發(fā)展部共同舉行了財(cái)務(wù)序列、項(xiàng)目經(jīng)理序列、人力資源序列、高級(jí)經(jīng)理序列等內(nèi)部選拔，進(jìn)行勝任力、專業(yè)能力、發(fā)展?jié)摿Φ热瞬艤y評(píng)工作，完善高層候選梯隊(duì)。

關(guān)鍵事件三：通過人力資源管理實(shí)踐工作進(jìn)行高層人員管理。組織變革之前，集團(tuán)高層管理是非常薄弱的。隨著集團(tuán)急劇擴(kuò)張，海外業(yè)務(wù)不斷增加，對(duì)高層人員和海外業(yè)務(wù)部門的管理工作也提上日程。針對(duì)高層人員管理，人力資源總部設(shè)置組織發(fā)展部，針對(duì)高層和新業(yè)務(wù)組織進(jìn)行管理。高層管理重點(diǎn)在于高層的升、轉(zhuǎn)、調(diào)、離的管理。主要方式是通過建立組織考察模式，對(duì)有崗位異動(dòng)的高層進(jìn)行德、能、勤、績、潛全方位考察，使用“360度訪談+個(gè)人述職+團(tuán)隊(duì)評(píng)估+業(yè)績調(diào)查+個(gè)人審計(jì)”模式，對(duì)高級(jí)管理人員的能力和崗位績效進(jìn)行評(píng)測，并提供給決策群體相關(guān)信息。同時(shí)，加強(qiáng)高層人員的勞動(dòng)合同管理和薪酬福利激勵(lì)計(jì)劃，細(xì)化績效考核內(nèi)容等人力資源管理工作。通過對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行管理，把握整個(gè)集團(tuán)的組織變革方向和進(jìn)程。

3.KS公司基于競爭對(duì)手情況的人力資源管理行動(dòng)與響應(yīng)

關(guān)鍵事件一：行業(yè)的超高速共同發(fā)展，導(dǎo)致低強(qiáng)度的競爭，人力資源管理工作強(qiáng)調(diào)長期性與戰(zhàn)略性的特征。近幾年的汽車市場爆炸式增長，對(duì)于所有的零件生產(chǎn)商而言都是一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)遇，訂單多得做不過來。對(duì)手之間雖有競爭但目前只限于中等強(qiáng)度，這給了企業(yè)一個(gè)針對(duì)未來長遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略性組織構(gòu)架的時(shí)間和機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，可以按照企業(yè)自身構(gòu)想來進(jìn)行組織規(guī)劃，安排相應(yīng)的人力資源管理工作。包括薪酬、績效、人員招聘、甄選、配置等工作都是按照計(jì)劃有序進(jìn)行的，公司調(diào)整人力政策的目的在與應(yīng)對(duì)未來的競爭，目標(biāo)都較為長遠(yuǎn)。對(duì)于變革的投入和調(diào)整的幅度都很大，變革項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行周期也較長。

關(guān)鍵事件二：對(duì)手之間彼此熟悉，人力資源管理工作不能互相簡單模仿，需要體現(xiàn)出公司未來發(fā)展與特色。各家零件專業(yè)生產(chǎn)商的客戶基本都差不多，都是那些占有市場、比較強(qiáng)勢的汽車品牌企業(yè)。KS明確知道競爭對(duì)手的產(chǎn)品、人員、組織情況，對(duì)手對(duì)我們也了如指掌，從使用的設(shè)備、國際技術(shù)合作伙伴，甚至一些生產(chǎn)技術(shù)都差不多，想基于硬件建立一種優(yōu)于對(duì)手的競爭優(yōu)勢是不太可能的。KS只能通過組織管理建立一種具有優(yōu)勢的文化，能夠高效低成本運(yùn)營的組織流程；通過人力資源管理建立員工獨(dú)特能力和工作熱情，共同構(gòu)建一種組織的特色能力，依賴這種固化在組織、人員身上的資源進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和較低成本的快速擴(kuò)張。

（二）案例2：A-M-C情境下組織變革中的人力資源管理策略

1.案例背景

DF公司成立于1997年，經(jīng)過十多年發(fā)展形成四大事業(yè)部和多個(gè)控股產(chǎn)業(yè)公司。DF于2006年成立了消費(fèi)電子事業(yè)部（見圖3），主要以數(shù)字電視為主的消費(fèi)類信息電子產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主營業(yè)務(wù)。

公司從2006年成立消費(fèi)電子事業(yè)部開始全面施行快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，兩年后實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的國內(nèi)營銷戰(zhàn)略，終端賣場覆蓋率達(dá)到40%。組織終端的人員與部門的數(shù)量也隨著整體的發(fā)展迅速增加。幾年內(nèi)增加了幾十個(gè)辦事處，終端銷售網(wǎng)點(diǎn)更是數(shù)以千計(jì)，這些部門內(nèi)部營銷人員數(shù)量急劇膨脹。在這種戰(zhàn)略發(fā)展背景下，管理出現(xiàn)了一系列問題。家電連鎖企業(yè)索要高額進(jìn)場費(fèi)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)擴(kuò)張成本非常高昂；組織管理出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象；辦事處關(guān)注進(jìn)店數(shù)量高于關(guān)注單店銷售額度，快速進(jìn)店導(dǎo)致人員數(shù)量增加，人力成本迅速提高；高進(jìn)場費(fèi)的誘惑使內(nèi)部員工利用機(jī)會(huì)套取公司資產(chǎn)；區(qū)域銷售數(shù)據(jù)和賬目管理非?；靵y，業(yè)績虛高。另外，由于隸屬于營銷中心的各大區(qū)總監(jiān)以及辦事處負(fù)責(zé)人都是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較豐富的職業(yè)經(jīng)理人，營銷中心總部的力量和專業(yè)性卻相對(duì)薄弱，營銷中心既不能直接與客戶對(duì)話，也很難管制大區(qū)的具體業(yè)務(wù)、人員、銷售情況。

2.DF公司組織變革中的人力資源管理行為策略

關(guān)鍵事件一：組織變革中人力資源管理實(shí)踐工作由單純的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯钊霕I(yè)務(wù)體系進(jìn)行監(jiān)督、規(guī)范和協(xié)作支持。由于事業(yè)部的快速擴(kuò)張，對(duì)各區(qū)域管理控制失調(diào)。2007年末，事業(yè)部管理層決定在區(qū)域營銷體系中設(shè)立直接對(duì)事業(yè)部人力資源中心負(fù)責(zé)的人力資源部門，全面接手和負(fù)責(zé)各大區(qū)內(nèi)部的人力資源工作。前半年的時(shí)間里，區(qū)域HR的工作職責(zé)全部都是基礎(chǔ)性工作：首先建立完整的員工名錄，將現(xiàn)有人員構(gòu)成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和整理；規(guī)范大區(qū)的考勤系統(tǒng)；建立人力資源的相關(guān)流程；執(zhí)行公司的人力資源制度。區(qū)域HR的工作過程中，受到了區(qū)域管理層的抵制。總部因此轉(zhuǎn)變了區(qū)域HR人員的業(yè)務(wù)職能，由提供專業(yè)化的人力資源管理服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诨鶎訕I(yè)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)督控制，很快事業(yè)部重新掌握了區(qū)域營銷的情況。

關(guān)鍵事件二：組織變革中的公司創(chuàng)業(yè)需求導(dǎo)致人力資源管理活動(dòng)頻繁。2008年，事業(yè)部對(duì)營銷中心的組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整，事業(yè)部人力資源部門的管理范圍一直延伸到基層銷售員，對(duì)區(qū)域基層組織和員工的績效進(jìn)行了全面考核，績效考核內(nèi)容包括組織績效和個(gè)人績效，發(fā)現(xiàn)區(qū)域終端導(dǎo)購員數(shù)量冗余。人力資源部因此開展了清理辭退工作，人數(shù)達(dá)到800人，減少了無效人力成本40%。由于組織結(jié)構(gòu)劇烈變化，人力管理部門對(duì)基層崗位的分工進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，為具體部門設(shè)定了短期和長期的績效目標(biāo)。

3.DF公司基于競爭對(duì)手情況的人力資源管理行動(dòng)與響應(yīng)

關(guān)鍵事件一：對(duì)手競爭行為導(dǎo)致高層管理隊(duì)伍流動(dòng)頻繁，人力資源管理工作強(qiáng)調(diào)激勵(lì)和保留高層員工。2009年初，國內(nèi)一家大型家電零件生產(chǎn)供應(yīng)商開始計(jì)劃涉足整機(jī)市場，籌劃獨(dú)立經(jīng)營整機(jī)品牌，高薪挖走DF消費(fèi)電子產(chǎn)品事業(yè)部營銷中心高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)和商務(wù)部總監(jiān)，隨即又挖走各分部、辦事處的負(fù)責(zé)人，甚至挖走了一部分市場人員和財(cái)務(wù)人員。剛剛經(jīng)歷改組的事業(yè)部面臨動(dòng)蕩，集團(tuán)公司快速的在外資家電企業(yè)挖來部分高管，同時(shí)帶來大量中層管理人員，并適當(dāng)提高了薪資。由于DF事業(yè)部一直執(zhí)行的是中、低市場工資水平策略，全面調(diào)整公司薪酬水平會(huì)產(chǎn)生很大影響。因此，在大量引進(jìn)高管的同時(shí)，為這些人設(shè)計(jì)了兼顧長期激勵(lì)和離職約束、績效約束條款的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

關(guān)鍵事件二：行業(yè)競爭迫使公司設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯路徑，建立人員戰(zhàn)略儲(chǔ)備。新老競爭對(duì)手的產(chǎn)品競爭和中、高級(jí)管理人員的爭奪給公司帶來很大的人力資源短缺的壓力。事業(yè)部開始反思自身的人力資源政策，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部缺少內(nèi)部招聘、晉升機(jī)制，員工缺乏在公司內(nèi)部發(fā)展的可能，大量優(yōu)秀員工具有離職傾向。一旦再次發(fā)生2008年高管大量離職的事件會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生巨大影響，因此開始建立員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的路徑，增加員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，長期激勵(lì)和培育能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生高度承諾的中、高層管理者后備隊(duì)伍，穩(wěn)定優(yōu)秀員工和管理者隊(duì)伍，建立獨(dú)特的人力資源優(yōu)勢。

二、組織變革與競爭對(duì)手行動(dòng)給人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

通過對(duì)上述兩個(gè)案例的分析，提取其中企業(yè)組織變革過程中人力資源管理關(guān)鍵事件的共性內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)組織變革對(duì)下列核心工作內(nèi)容提出了更高的要求，成為決定企業(yè)組織變革命運(yùn)的具有挑戰(zhàn)性的工作。

1.組織變革考驗(yàn)培訓(xùn)、員工開發(fā)、績效、薪酬核心管理設(shè)計(jì)能力。組織變革活動(dòng)一般伴隨著大量的裁員、安置、招聘業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量雖大卻不是人力資源管理工作最重要的內(nèi)容。從上述兩個(gè)案例來看，培訓(xùn)是相對(duì)更為重要的業(yè)務(wù)。大量的人員變動(dòng)可以依據(jù)企業(yè)指令和勞動(dòng)法規(guī)按程序執(zhí)行，而帶來的問題便是很多崗位可能被安置了一個(gè)不太具有任職能力的員工。在這種情況下，培訓(xùn)與員工開發(fā)工作是唯一能夠有效解決問題的辦法，培訓(xùn)與開發(fā)在組織變革的背景下具有重要的戰(zhàn)略使命?？冃c薪酬業(yè)務(wù)在組織變革中也要?dú)v經(jīng)考驗(yàn)，承擔(dān)維系組織公平與競爭力的戰(zhàn)略任務(wù)。依照案例2的情況，DF公司在薪酬設(shè)計(jì)問題上出現(xiàn)失誤導(dǎo)致基層混亂、高層離職，而案例1中的KS公司則較早的籌劃了這方面的問題，避免了損失。

2.組織變革考驗(yàn)人力資源管理綜合協(xié)調(diào)能力。人力資源管理部門是組織變革過程中最為活躍的角色。在變革階段，管理職能明顯拓寬，由通常的服務(wù)性部門，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織變革的領(lǐng)導(dǎo)者、組織文化的設(shè)計(jì)者、員工的咨詢顧問等角色。按照兩個(gè)案例中的情況來看，企業(yè)傾向于以人力資源部門為核心成立組織變革管理機(jī)構(gòu)，承擔(dān)大量的跨部門協(xié)調(diào)管理工作，這是在通常情況下人力資源部很少承擔(dān)的角色，對(duì)人力資源部門員工的協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略理解力和組織設(shè)計(jì)水平提出非常高的要求。

3.組織變革中高層管理者的安置與選擇是人力資源管理的核心工作。大量的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，70%以上的組織變革活動(dòng)都不能夠獲得完美的成功，案例1和案例2都存在管理者高層動(dòng)蕩的情況。如果組織變革不能有效激勵(lì)高層職業(yè)經(jīng)理人，觸動(dòng)了他們的利益，或者他們不能勝任新的組織變革任務(wù)，都會(huì)造成高層離職的情況；如果像案例2一樣，事發(fā)突然并波及到整個(gè)公司的中低管理層，企業(yè)會(huì)直接面臨組織變革失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

4.組織變革對(duì)過程中需要時(shí)刻關(guān)注競爭對(duì)手。企業(yè)在內(nèi)部進(jìn)行組織變革，對(duì)于競爭對(duì)手來說是一個(gè)挑戰(zhàn)也是一個(gè)機(jī)會(huì)。如果對(duì)方察覺到了你的行動(dòng)，感受到了實(shí)在的威脅，心存反擊的動(dòng)機(jī)，并有能力進(jìn)行反擊時(shí)，企業(yè)便很有可能在組織變革困難重重的同時(shí)遭到競爭對(duì)手的偷襲。通過案例2我們可以看到，高層動(dòng)蕩導(dǎo)致管理層被競爭對(duì)手挖走，并帶走大量中低層管理者，企業(yè)如不加預(yù)防便會(huì)遭到突然的打擊。按照案例1中KS公司的做法，在對(duì)手未行動(dòng)之前提前進(jìn)行組織變革能夠獲得戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)。

三、構(gòu)建基于動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的人力資源策略響應(yīng)機(jī)制

1.建立推動(dòng)組織變革的核心管理部門。從這兩家成功實(shí)施過組織變革的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，組織變革早期遇到的障礙都是變革帶來的管理混亂、責(zé)任交叉或扯皮，最終導(dǎo)致效率降低。企業(yè)如果能夠在組織變革初期就規(guī)劃出一個(gè)核心的管理部門，就像案例1中建立管理運(yùn)營中心，案例2中建立大區(qū)層級(jí)的人力資源管理部門，就能有效裁定管理混亂、權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，及時(shí)改變?cè)缙诮M織變革導(dǎo)致的效率低下問題。

2.適當(dāng)借助人力資源外包業(yè)務(wù)來推動(dòng)組織變革。組織變革從“破冰”開始，經(jīng)歷“變革”后會(huì)穩(wěn)定、鞏固新的政策，這種變革對(duì)于多數(shù)公司來說在一段時(shí)期內(nèi)不會(huì)經(jīng)歷很多次，但一些提供專門化人力資源服務(wù)的咨詢公司卻專注于組織變革活動(dòng)等相關(guān)人力資源業(yè)務(wù)。這些人力資源專業(yè)服務(wù)提供商具有更多處理組織變革的經(jīng)驗(yàn)，了解更多企業(yè)組織變革的情況，能夠相對(duì)穩(wěn)妥的提供組織變革的方案和建議，在避免變革失敗方面起到很大作用。尤其是在使用獵頭公司進(jìn)行招聘時(shí)，能夠快速有效的針對(duì)競爭對(duì)手的行動(dòng)來進(jìn)行反擊。

3.提高人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位和競爭意識(shí)。在沒有組織變革任務(wù)時(shí)，多數(shù)企業(yè)的人力資源部主要進(jìn)行的是人力資源管理的日常維護(hù)工作，工作內(nèi)容服務(wù)性特征明顯，管理視角針對(duì)企業(yè)內(nèi)部。但在進(jìn)行組織變革時(shí)，人力資源部門承擔(dān)的工作都是具有重要戰(zhàn)略意義的行動(dòng)，并且隨時(shí)可能和競爭對(duì)手企業(yè)發(fā)生正面的交鋒。這種業(yè)務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容的快速轉(zhuǎn)變必須要求人力資源管理者能夠從組織整體的目標(biāo)和戰(zhàn)略、競爭的角度去設(shè)計(jì)行動(dòng)的策略，因此企業(yè)高層管理者必須在這個(gè)階段提升人力資源管理部門的職權(quán)地位，并強(qiáng)調(diào)人力資源部門的員工要放棄只看企業(yè)內(nèi)部的思維習(xí)慣，多角度綜合考慮人力資源管理策略。

1.Yin,R.K.,Applications of case study research[M],2nd,Sage Publications,2003.

2.Burke,W.W.，Organization change:Theoryand practice[M]，Sage Publication,2002.

3.劉鋼、葛寶山、何丹薇：《創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織變革與人力資源管理實(shí)踐》，載《東北師大學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2010年第4期。

4.加里·德斯勒：《人力資源管理》，人民大學(xué)出版社，2004年版。