淺析企業(yè)集團的內(nèi)部控制

溫世梅

摘要：企業(yè)集團加強內(nèi)部控制有著非常重要的意義，通過內(nèi)部控制措施，規(guī)范企業(yè)集團的權力運行，強化企業(yè)集團的監(jiān)督約束，能夠提高企業(yè)集團的經(jīng)營效率和管理水平，促進企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。然而，我國企業(yè)集團內(nèi)部控制的現(xiàn)狀不容樂觀。本文首先分析了加強企業(yè)集團內(nèi)部控制的意義，然后分析了目前企業(yè)集團內(nèi)部控制的狀況、存在的問題和不足，最后提出了解決內(nèi)部控制問題的對策建議。

關鍵詞：企業(yè)集團；內(nèi)部控制；內(nèi)部審計

一、引言

人類社會進入21世紀以來，公司治理和內(nèi)部控制變的日益重要，企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高級組織形式之一，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力。而內(nèi)部控制是企業(yè)集團經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步到位，加大企業(yè)集團財務控制力度，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平正日益引起人們的關注。

目前，我國企業(yè)集團的管理體制中還缺乏規(guī)范的控制模式，這使得企業(yè)集團的控股公司與子公司間普遍存在著輕集權、重分權的現(xiàn)象，進而極大地影響了我國企業(yè)集團內(nèi)部控制的執(zhí)行。

二、我國企業(yè)集團內(nèi)部控制存在的問題

1.企業(yè)集團內(nèi)部控制的環(huán)境欠佳

內(nèi)部控制的環(huán)境是指治理、管理職能及企業(yè)集團管理層和治理層對內(nèi)部控制的認識、態(tài)度和措施。良好的內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)集團實施有效內(nèi)部控制的基礎。內(nèi)部控制的環(huán)境決定了企業(yè)集團內(nèi)部控制的基調(diào)，也影響著企業(yè)員工對內(nèi)部控制的態(tài)度及認識程度。目前，我國企業(yè)集團內(nèi)部控制的環(huán)境欠佳，對企業(yè)集團開展內(nèi)部控制不僅沒有發(fā)揮積極作用，反而在一定程度上阻礙了我國企業(yè)集團內(nèi)部控制的效果。這表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）企業(yè)集團的母公司與子公司之間產(chǎn)權不清晰、責權不明確導致職責不清。

（2）企業(yè)集團的管理層和治理層不能營造合乎道德和誠實守信的企業(yè)文化，不能控制企業(yè)財務造假與舞弊行為的發(fā)生。

（3）企業(yè)集團缺乏有效的人力資源政策，致使企業(yè)很難招到學歷、道德符合要求、素質(zhì)過硬的企業(yè)員工。

2.企業(yè)集團信息傳遞與溝通不暢

企業(yè)集團內(nèi)部控制的每一部分內(nèi)容都要以及時、真實的信息作保證，因此信息的有效溝通與傳遞決定著企業(yè)集團內(nèi)部控制的效果。我國企業(yè)集團由于在其形成和發(fā)展的過程中有很多行為是非市場行為，許多企業(yè)集團的管理者市場觀念扭曲，管理能力欠佳，加之信息傳遞手段較為落后，導致企業(yè)集團內(nèi)部總部對下屬企業(yè)的情況了解渠道不暢，下屬企業(yè)與集團總部的信息溝通也不暢。

3.企業(yè)的內(nèi)部審計不足

我國的企業(yè)從20世紀80年代起開始引進內(nèi)部審計制度，在接近30年的過程中，內(nèi)部審計制度為我國企業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻，但是，至今我國企業(yè)的內(nèi)部審計工作還存在不少問題：

（1）審計機構的設置不合理。許多企業(yè)的審計部門與財務會計部門是一套班子，兩塊牌子。相同的人員既負責財務會計工作，又負責審計工作。

（2）審計人員專業(yè)素質(zhì)普遍偏低。目前我國企業(yè)內(nèi)部的審計人員很多都缺乏專業(yè)的審計知識，不少審計人員是由財務部門、會計部門改行的。

（3）審計期間滯后，一直例行事后審計。

（4）審計內(nèi)容不全面，只重視財務審計。

（5）審計的形式上，只為原始的內(nèi)部審計。

4.財務監(jiān)控不力

我國大多數(shù)企業(yè)集團與子公司之間都缺乏統(tǒng)一的財務監(jiān)控機制，這導致控股公司不能從企業(yè)集團長遠發(fā)展的角度統(tǒng)一安排集團的投融資活動，不能正確處理分權與集權的關系。在理財方面，分權過度，各子公司為追求自身利益的最大化而損害企業(yè)集團的利益，出現(xiàn)舉債規(guī)模失控、投資效率低下和經(jīng)營陷入困境等現(xiàn)象，這大大地弱化了企業(yè)集團綜合功能和整體優(yōu)勢的發(fā)揮。

三、加強我國企業(yè)集團內(nèi)部控制的對策措施

1.營造良好的企業(yè)集團內(nèi)部控制環(huán)境

（1）完善企業(yè)集團的法人治理結構，推行獨立董事制度，實現(xiàn)權力的制衡。對于公司治理和內(nèi)部控制來說， 專業(yè)性高、獨立性強的董事會都十分重要。妥善解決企業(yè)集團與子公司的分權與集權問題，母公司與子公司應該明確各自在融資、投資和人事等方面的權力。

（2）建立激勵約束機制，努力促使核心人員及其員工的成長行為長期化。通過激勵約束機制，使企業(yè)的核心人員更加關注企業(yè)長遠的發(fā)展，從根本上打擊提供虛假會計信息的行為。

（3）企業(yè)集團的全體員工特別是管理層，應該樹立內(nèi)部控制的理念，重視企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控制度的建設， 除此之外，管理層還應努力營造積極向上的企業(yè)文化，形成良好的企業(yè)氛圍。

2.實現(xiàn)信息的有效溝通與傳遞

大型企業(yè)集團應該充分利用計算機技術，大力加快集團的信息化建設，實現(xiàn)集團信息系統(tǒng)的準確性、集成性和實時性， 保證集團內(nèi)部信息的有效傳遞與溝通，為集團的內(nèi)部控制提供支持。企業(yè)集團總部可以通過每年定期召開下屬企業(yè)的總經(jīng)理會議，檢查各下屬企業(yè)的工作，并傳達集團總部的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。通過建立集團報告控制制度，對控股企業(yè)和子公司的資產(chǎn)經(jīng)營情況進行控制。通過傳真、電話、信息管理系統(tǒng)和電子郵件了解各子公司的情況。

3.加強內(nèi)部審計工作

（1）企業(yè)集團總部應該設立獨立的審計部，對集團公司及其下屬公司開展內(nèi)部審計監(jiān)督工作，對較大的下屬子公司，企業(yè)集團總部的審計部可以派工作人員兼任該子公司的特派審計員，以方便了解子公司的情況，這樣不僅能夠保證審計員工作的獨立性， 還能通過審計調(diào)查和項目審計為企業(yè)的領導提供及時、真實的審計信息。

（2）要提高內(nèi)部審計人員的素質(zhì)，審計人員必須注重知識的更新和知識面的擴展，熟悉國家的法律法規(guī)、方針政策，掌握經(jīng)濟管理知識，特別要加強對內(nèi)審人員財會、統(tǒng)計、經(jīng)濟活動分析、財稅、市場營銷、寫作及計算機知識的定期培訓和職業(yè)道德教育，培養(yǎng)審計人員敏銳的洞察力和判斷力，要求審計人員恪守客觀、公正、廉潔的原則。

（3）要完善內(nèi)部審計程序必須將審計工作重心從傳統(tǒng)的事后審計轉移到事前預防、事中監(jiān)督上來，建立起一整套事前預防、事中監(jiān)督和事后審計相結合的全程監(jiān)控的內(nèi)部審計模式。在實際工作中，既要對企業(yè)集團的重大經(jīng)營決策、重點投資項目及占用資金數(shù)額較大的購銷業(yè)務實行事前審計，又要監(jiān)督、評價有關可行性報告、預算及經(jīng)濟合同的真實性、合理性、合法性、有效性。同時，在項目或工作的實施過程中實行監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，將風險、隱患和損失消滅在萌芽狀態(tài)。

（4）要改變審計內(nèi)容，為適應形勢的變化和企業(yè)管理的新要求，需將內(nèi)部審計工作重心從以往的財務審計轉向富有建設性的效益審計上來。開展以減少損失浪費為目標的效益審計、以挖潛增效為目標的效益審計、以健全制度、堵塞漏洞為目標的效益審計。五是改變審計形式，由內(nèi)部審計轉向與社會上外部審計相結合的形式，從而使審計工作真正落到實處。

4.強化財務管理工作

企業(yè)集團要維護整體利益，強化對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，就必須把內(nèi)部控制工作滲透到企業(yè)的日常財務工作和日常資金運動中，這就要求企業(yè)集團要強化財務管理工作?，F(xiàn)代企業(yè)集團應該實施財務專管員和財務主管委派制度，把下屬子公司財務部門的人事管理權收為集團總部來管理，對所有新成立的集團總部控制的子公司，其財務主管都由集團總部來委派。這樣，能形成內(nèi)部財務約束與外部財務監(jiān)督相結合的財務機制，強化集團總部對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)控力度。

（1）建立健全各種財務規(guī)章制度，在日常管理中嚴格執(zhí)行各項制度。企業(yè)集團理順產(chǎn)權關系后，要積極行使出資人的權利。要根據(jù)企業(yè)進入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎上，建立企業(yè)集團的財務管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計、責任會計、財務會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業(yè)的財務人員、管理人員進行培訓，教育全體員工要認真學習集團制訂的各項規(guī)章制度，熟悉各項制度的具體規(guī)定，在日常工作中認真執(zhí)行各項規(guī)章制度。集團還應定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行國家的財經(jīng)法律、法規(guī)和集團內(nèi)的各項財務制度執(zhí)行的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失。

（2）要合理安排資金結構，探索有效可行的資金集中管理模式。資金集中管理是企業(yè)集團發(fā)展的必然要求。可以通過法定程序對所出資企業(yè)實行統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一籌資管理、統(tǒng)一擔保管理、統(tǒng)一對外投資管理。

（3）要加強財務預算管理的全程監(jiān)督控制。財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。集團公司對所出資企業(yè)財務預算管理情況進行監(jiān)督控制是集團公司財務管控的重要手段。集團公司要從財務預算的編制上報、審議批準、下達執(zhí)行、預算調(diào)整、執(zhí)行考核等方面加強對所出資企業(yè)財務預算管理的全程監(jiān)督控制。財務預算一經(jīng)集團公司批復下達，各級子企業(yè)必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，建立全方位的財務預算執(zhí)行責任體系，充分發(fā)揮財務預算的剛性約束作用。集團公司正式下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調(diào)整；若調(diào)整財務預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向集團公司報告，由集團公司審議批準，保證財務預算管理的嚴肅性。集團公司應當建立財務預算執(zhí)行分析制度，全面掌握財務預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務預算執(zhí)行中存在問題的政策措施。預算年度終了，集團公司應對所出資企業(yè)財務預算執(zhí)行情況進行考核與評價。

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