劉 軍 李 維 李興華

(1.中國石化勝利油田東勝海天酒店，山東 東營 257000;2.四川旅游學(xué)院，四川 成都 610100)

1 單體酒店和連鎖酒店的概念

單體酒店又稱獨(dú)立酒店，指由個(gè)人、企業(yè)或組織獨(dú)立擁有并經(jīng)營的單個(gè)酒店企業(yè)。單體酒店是傳統(tǒng)酒店形式，其特點(diǎn)是單獨(dú)、分散地存在于各個(gè)城市和地區(qū)，獨(dú)立地進(jìn)行營銷活動(dòng)和管理活動(dòng)，不屬于任何酒店集團(tuán)，也不以任何形式加入任何聯(lián)盟，通俗地說就是“僅此一家，別無分店”。單體酒店是相對于連鎖酒店及酒店集團(tuán)的經(jīng)營模式而言的。單體酒店在我國分布廣、數(shù)量大，一直是我國酒店行業(yè)的主要構(gòu)成部分。

連鎖酒店是指品牌酒店發(fā)展到一定的規(guī)模后，跨區(qū)域開設(shè)分店的連鎖運(yùn)營的酒店業(yè)態(tài)。集團(tuán)化酒店是在本國或世界各地?fù)碛谢蚩刂苾杉一騼杉乙陨系木频?，以相同的店名和店?biāo)、統(tǒng)一的經(jīng)營程序、同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理風(fēng)格與水準(zhǔn)進(jìn)行聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。連鎖與集團(tuán)化酒店一般通過控股經(jīng)營、特許經(jīng)營和管理合同的方式將處于多個(gè)區(qū)域的酒店納入集團(tuán)的范圍，發(fā)揮品牌優(yōu)勢，實(shí)施連鎖化經(jīng)營。連鎖化與集團(tuán)化是酒店業(yè)運(yùn)營的高級(jí)形態(tài)。

目前，洲際、萬豪、喜達(dá)屋、雅高、希爾頓這些國際大型酒店管理集團(tuán)正將旗下愈來愈多的高端豪華酒店品牌移植到中國本土［1］。如總部設(shè)在英國的洲際酒店集團(tuán)(InterContinental Hotels Group)是全球最大的酒店集團(tuán)。它在中國經(jīng)營著洲際酒店(InterContinental)、皇冠假日酒店(Crowne Plaza)和假日酒店(Holiday Inn)品牌下的125 家酒店，另有100 家酒店正在開發(fā)中。

本文從單體高端酒店人力資源策略方面來探討構(gòu)建激勵(lì)體系的對策。

2 單體高端酒店人力資源策略中構(gòu)建激勵(lì)體系的必然性

2.1 連鎖與集團(tuán)化酒店的擴(kuò)張對單體高端酒店的管理產(chǎn)生很大壓力

根據(jù)中國旅游飯店協(xié)會(huì)按照國際飯店與餐館協(xié)會(huì)雜志公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2002 年底，全國共110 余家飯店管理集團(tuán)，管理飯店700 余家，星級(jí)飯店集團(tuán)化程度達(dá)到7%以上，在中國飯店業(yè)集團(tuán)20 強(qiáng)中，國際著名飯店管理集團(tuán)入選12 家，中國飯店集團(tuán)入選8 家，而這8 家飯店管理集團(tuán)，管理規(guī)模已達(dá)到國際飯店管理集團(tuán)300強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)。

國內(nèi)外飯店集團(tuán)擴(kuò)張的主要區(qū)位選擇策略——“軸—軸經(jīng)營”。通過對國外著名飯店集團(tuán)擴(kuò)張的區(qū)位現(xiàn)狀分析，可以發(fā)現(xiàn)其區(qū)位選擇策略也逐漸形成并強(qiáng)化了類似航空業(yè)的“輪軸與輪幅經(jīng)營”概念，即把主要通道城市視為“輪軸”，其他一些規(guī)模較小的二級(jí)與三級(jí)目的地視為“輪幅”，通過各層滲透，順序發(fā)生作用。飯店集團(tuán)的傳統(tǒng)傾向是:將高檔品牌作為進(jìn)入主要通道城市的工具，借此占領(lǐng)或進(jìn)入特定目的地，為今后進(jìn)一步的擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)，后用其中檔低檔品牌進(jìn)入二級(jí)或三級(jí)旅游目的地城市。這一傳統(tǒng)方法仍為許多國際飯店集團(tuán)所采用，尤其在進(jìn)入新興目的地時(shí)，應(yīng)用最多。例如在亞洲，“假日旅館”品牌一直傾向于主要通道城市，以確立其核心品牌或高檔產(chǎn)品，后用經(jīng)濟(jì)品牌“假日旅館快運(yùn)”補(bǔ)充進(jìn)入二級(jí)城市或進(jìn)入規(guī)模更小的中心城市。

2.2 酒店業(yè)高速擴(kuò)張，對單體酒店人力資源管理帶來極大的壓力

資本密集、勞動(dòng)密集、生產(chǎn)與銷售同步、產(chǎn)品連同態(tài)度一起出售等特征決定高端酒店之間競爭本質(zhì)是酒店間整體人力資源競爭。

第一，酒店產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)張導(dǎo)致人力資源總體需求量大幅增長。房地產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，酒店業(yè)與地產(chǎn)業(yè)融合，地產(chǎn)升值帶動(dòng)酒店資產(chǎn)溢價(jià)，國內(nèi)外各類投資主體紛紛進(jìn)入酒店市場。據(jù)國家旅游局統(tǒng)計(jì)，“十一五”期間，星級(jí)飯店數(shù)量穩(wěn)步增長，年均增長率為5.5%;星級(jí)飯店客房數(shù)量年均增長率為6.3%。截至2010 年底，全國共有14 680家星級(jí)飯店，其中五星級(jí)飯店592 家，四星級(jí)飯店2 214家，三星級(jí)飯店6 399家，二星級(jí)飯店512 家，一星級(jí)飯店354 家［2］。

第二，酒店人力資源供給短缺與不利因素疊加。中國人口紅利漸式終結(jié)、酒店產(chǎn)業(yè)在服務(wù)產(chǎn)業(yè)中的低端化共同導(dǎo)致酒店業(yè)人力資源供給市場短缺，酒店吸納勞動(dòng)力群體向年輕化、低層次化下移。

第三，酒店人力資源市場高流失率。酒店業(yè)對稀缺性高端人才爭奪導(dǎo)致這部分群體快速流動(dòng)，其后酒店業(yè)基層員工更劇烈地流動(dòng)，酒店行業(yè)整體員工流失率遠(yuǎn)高于大多服務(wù)行業(yè)平均流失率。據(jù)中國旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對國內(nèi)23 個(gè)城市33 家2 星～5 星級(jí)酒店人力資源調(diào)查顯示，近5 年員工流失率高達(dá)23.95%，而且星級(jí)越高，員工流失率越高，部分城市五星級(jí)酒店員工流失率達(dá)50%～60%［3］。

高流失率與酒店產(chǎn)業(yè)在勞動(dòng)力市場吸引力下降、產(chǎn)業(yè)整體快速發(fā)展有關(guān)，但歸根結(jié)底與激勵(lì)不足有關(guān)。

3 激勵(lì)與酒店業(yè)人力資源管理

3.1 激勵(lì)理論

“激勵(lì)”在英文中為“motivation”，有兩層含義:一是提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意;二是通過特別的設(shè)計(jì)激發(fā)激勵(lì)對象的學(xué)習(xí)興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵(lì)就是指一個(gè)組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化被管理者的工作動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。按照各個(gè)理論的不同側(cè)重點(diǎn)及其與被激勵(lì)人行為之間的關(guān)系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內(nèi)容型激勵(lì)理論是研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究;過程激勵(lì)理論著重研究人的行為動(dòng)機(jī)形成和行為目的選擇的心理過程;行為改造型理論被認(rèn)為是激勵(lì)目的理論，重點(diǎn)研究人的行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到目標(biāo)行為選擇的心理過程;綜合激勵(lì)理論主要是將上述幾類激勵(lì)理論綜合起來，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去，系統(tǒng)地描述激勵(lì)全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個(gè)激勵(lì)理論的片面性。各種激勵(lì)理論分別強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的不同方面，實(shí)踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運(yùn)用各種激勵(lì)理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵(lì)方式［4］。

3.2 激勵(lì)對酒店人力資源管理的重要意義

第一，激勵(lì)是酒店人力資源管理追求的目標(biāo)?，F(xiàn)代管理之父德魯克說:“企業(yè)只有一種真正資源——人。”美國酒店家巨子艾柯卡說:“酒店管理無非就是調(diào)動(dòng)員工積極性?！比俗鳛榫频曜钪匾Y源，如何調(diào)動(dòng)員工積極性，最大限度提高人力資源使用效率正是酒店人力資源管理的核心所在［5］。哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在按時(shí)計(jì)酬下，員工一般只能發(fā)揮20%～30%能力;而員工得到充分激勵(lì)后，其潛力能發(fā)揮到80%～90%。他認(rèn)為，員工在激勵(lì)前后工作能力與水平發(fā)揮差距達(dá)到60%。

第二，激勵(lì)有利于單體酒店降低員工流失率。激勵(lì)不足、控制有余是中國酒店與連鎖化、國際化、集團(tuán)化酒店人力資源管理的最大差距所在。精品化、品牌化、高端化來自良好的員工隊(duì)伍，沒有滿意的員工就沒有滿意的服務(wù)，沒有滿意的服務(wù)，酒店高端化、品牌化就無從談起，而滿意的員工來自酒店能否創(chuàng)造一種良好的氛圍。激勵(lì)能營造良好的企業(yè)氛圍，能塑造員工熱愛酒店及融入酒店、視店為家，增強(qiáng)員工的向心力、凝聚力。美國SAS 公司總裁簡.卡爾文說:“心情舒暢是酒店提供給員工最優(yōu)厚的福利?！?/p>

第三，激勵(lì)通過薪酬、職業(yè)發(fā)展、感情歸屬滿足員工的層次需求，延長員工職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展很好地結(jié)合。激勵(lì)對于倡導(dǎo)人本管理，構(gòu)建人性化企業(yè)文化，孕育潛在人力資源，樹立高端酒店在勞動(dòng)力市場的號(hào)召力、吸引力至關(guān)重要。

4 單體高端酒店人力資源重新構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的原因

差異化與聚焦戰(zhàn)略需要單體高端酒店向客人提供專業(yè)化、精品化的產(chǎn)品與服務(wù)，這就需要訓(xùn)練有素、技術(shù)熟練、反應(yīng)靈活、溝通暢達(dá)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工隊(duì)伍提供人力資源支持，而高員工流失率現(xiàn)狀與競爭策略背道而馳。主要表現(xiàn)在:

4.1 激勵(lì)不足、人才外溢

單體高端酒店培養(yǎng)的員工素質(zhì)高、服務(wù)理念領(lǐng)先、技能熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富，關(guān)鍵崗位員工甚至掌握核心技術(shù)或資源，當(dāng)區(qū)域內(nèi)有新開業(yè)酒店時(shí)，都會(huì)把目光瞄準(zhǔn)高端酒店人才。稍高的薪酬、崗位提升機(jī)會(huì)等都會(huì)導(dǎo)致人才溢出，當(dāng)單體酒店不輸出管理、不向管理公司發(fā)展時(shí)，區(qū)域高端酒店就會(huì)淪為本區(qū)域的行業(yè)高端人才培養(yǎng)基地。如某地區(qū)A 酒店開業(yè)吸引B1 酒店、C 酒店多名領(lǐng)班、主管、經(jīng)理前來求職，B 酒店所屬集團(tuán)擴(kuò)張，投資新酒店B2 開業(yè)，大批A 酒店、C 酒店員工跳槽。

4.2 激勵(lì)不夠系統(tǒng)、方式單一，導(dǎo)致員工職業(yè)生涯過短

單體酒店業(yè)務(wù)擴(kuò)張較少，員工橫向、縱向發(fā)展空間狹窄，向上發(fā)展相對慢，向上職業(yè)臺(tái)階相對少，挫傷了員工的積極性，高端化、精品化要求員工專業(yè)化使得橫向拓展阻礙相對較多，這都是員工績效降低、跳槽的重要原因。

4.3 激勵(lì)不夠動(dòng)態(tài)、單體酒店“按崗取酬”，薪酬體系缺乏與市場聯(lián)動(dòng)機(jī)制

薪酬缺乏市場化，這導(dǎo)致激勵(lì)不能及時(shí)體現(xiàn)市場變化，人才開始外流。連鎖與集團(tuán)化酒店在資金、技術(shù)、品牌、人力資源、管理等都具有相當(dāng)大的優(yōu)勢。連鎖與集團(tuán)化酒店成功經(jīng)營的原因很大一部分是因?yàn)槌浞掷萌肆Y源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略。這些企業(yè)的人力資源優(yōu)勢可以被歸納為:合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。

要克服單體高端酒店晉升崗位相對匱乏、職業(yè)生涯狹窄、開發(fā)系統(tǒng)簡單等劣勢，必須組合實(shí)施激勵(lì)策略，合理運(yùn)用現(xiàn)代人力資源各項(xiàng)管理職能，實(shí)施科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造一種和諧、信任、協(xié)作、奉獻(xiàn)，充滿激情和希望的酒店氛圍，使員工感到工作幸福和快樂，從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工潛能的釋放，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)，同時(shí)培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠敬業(yè)的精神，最終使員工有一種自我實(shí)現(xiàn)感、成就感、歸屬感和被認(rèn)同感等綜合而成的幸福感和快樂感。

5 單體高端酒店激勵(lì)策略組合實(shí)施

克服單體酒店弊端，堅(jiān)持單體高端酒店人力資源前瞻激勵(lì)、系統(tǒng)激勵(lì)、動(dòng)態(tài)激勵(lì)思想，綜合運(yùn)用招聘、考核、差異化薪酬、培訓(xùn)、競崗、師徒制、調(diào)崗、晉級(jí)、價(jià)值共享、文化塑造、倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神、和諧員工關(guān)系等人力資源管理方法實(shí)現(xiàn)高端酒店區(qū)域精品化、區(qū)域領(lǐng)先競爭目標(biāo)。

5.1 物質(zhì)激勵(lì)

第一，價(jià)值共享、擴(kuò)大持股面。競爭優(yōu)勢首先來自體制優(yōu)勢或治理結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，體制設(shè)計(jì)起于股本與股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)施管理隊(duì)伍與骨干員工持股，價(jià)值共享，提高員工參與管理積極性。

第二，區(qū)域薪酬適度領(lǐng)先。產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)先來自高素質(zhì)員工隊(duì)伍，薪酬區(qū)域適度領(lǐng)先才能保證單體酒店高端化、精品化，才能在低端化人力資源供給隊(duì)伍中獲取技能、經(jīng)驗(yàn)相對高的員工。

第三，通過技能實(shí)施差異化薪酬體系，引導(dǎo)員工橫向發(fā)展。改變單一崗位取酬、績效補(bǔ)充的薪酬體系，工資結(jié)構(gòu)為崗位工資+技能工資+績效工資，崗位工資和技能工資統(tǒng)稱基本工資，每月定期發(fā)放，績效工資按照績效考核制度考核后發(fā)放;技能工資按照技能分級(jí)取酬，拉開差距，分級(jí)激勵(lì)。

第四，考核及時(shí)，績效差異化，保持激勵(lì)頻度，分配盈余。將平衡記分卡思路融入KPI 指標(biāo)，直線部門績效考核圍繞“收益最大化”目標(biāo)設(shè)定指標(biāo);職能部門績效考核圍繞“費(fèi)用最小化”目標(biāo)設(shè)定指標(biāo);個(gè)體員工績效考核圍繞“多勞多得、行為達(dá)標(biāo)”目標(biāo)設(shè)定班組基準(zhǔn)超標(biāo)率、上級(jí)評(píng)定等指標(biāo)。月月考核并制作考核系數(shù)表，將考核結(jié)果與個(gè)體績效工資100%掛鉤，先考核后分配，通過考核達(dá)到激勵(lì)與約束目的并從制度上支撐而不是稀釋“發(fā)展”主線。

5.2 崗位激勵(lì)

第一，輪崗。單一酒店崗位相對匱乏，長時(shí)間重復(fù)同一工作引發(fā)的枯燥、相互間條塊分割及團(tuán)隊(duì)氛圍缺乏新血液等使得管理人員的日常工作和業(yè)務(wù)鉆研的積極性下降，因此崗位橫向間交流顯得日益重要，對業(yè)務(wù)相近的崗位適度進(jìn)行換崗以改變縱向上升渠道單一帶來的工作績效降低、紀(jì)律渙散及被迫性跳槽等狀況。督導(dǎo)內(nèi)部成長制度帶來的創(chuàng)新較少，對新理念、程序排斥也需要組織實(shí)施輪崗，融合不同風(fēng)格，克服條塊分割與本位主義，支持酒店向更高層次邁進(jìn)。

第二，競崗。競崗按照筆試、無領(lǐng)導(dǎo)案例小組討論、答辯、民主評(píng)議、過去一年績效考核結(jié)果匯總等全新的選拔方式對引導(dǎo)員工鉆研技能、激發(fā)競爭意識(shí)起到很好的導(dǎo)向作用。實(shí)施競爭上崗，給技能優(yōu)秀員工希望和信心，創(chuàng)造公開、公平的晉升環(huán)境與氛圍是穩(wěn)定優(yōu)秀員工最重要的辦法。

第三，師徒制。員工高流動(dòng)率、來源多元化及實(shí)習(xí)生頂崗常態(tài)化給服務(wù)技能統(tǒng)一及酒店管理帶來挑戰(zhàn)，建立師徒制比較適合單體高端酒店發(fā)展態(tài)勢，也是完善培訓(xùn)體系的較好途徑?？梢院灦ā皫煾祹Ы掏降堋眳f(xié)議，舉行拜師納徒儀式，公布師徒結(jié)對名單，接受監(jiān)督。

第四，積分式培訓(xùn)。完善質(zhì)檢與培訓(xùn)關(guān)聯(lián)性，設(shè)置專人專崗培訓(xùn)師，對不同層級(jí)實(shí)施積分式培訓(xùn)，以經(jīng)營管理與外出考察類培訓(xùn)占20%，崗位技能與經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)占60%，態(tài)度與職業(yè)素養(yǎng)占20%模式逐級(jí)推廣。打通培訓(xùn)積分與崗位提升通道，或建立兩者關(guān)聯(lián)性。實(shí)施外語評(píng)定分級(jí)、培訓(xùn)、技能等級(jí)差額年補(bǔ)貼制度。

第五，考核直線部門流失率。將人員流失率納入直線部門績效考核指標(biāo)。統(tǒng)計(jì)最近三年各部門人員流失情況，取平均值作為基準(zhǔn)流失率，用當(dāng)月流失率/基準(zhǔn)流失率衡量每個(gè)部門人員管理水準(zhǔn)。

第六，建立階梯隊(duì)伍，主動(dòng)實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃［6］。制定詳盡的金牌管理者接替計(jì)劃和金牌員工接替計(jì)劃對合理規(guī)劃管理隊(duì)伍并安排針對性培訓(xùn)十分必要。

5.3 情感與文化激勵(lì)

企業(yè)文化廣義上指企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，包括物質(zhì)、文化、制度、精神等方面。狹義上講，企業(yè)文化是指企業(yè)的員工共同創(chuàng)造并享用的價(jià)值觀、信念、思想意識(shí)、做事的方式和準(zhǔn)則。要在企業(yè)營造人本關(guān)懷的文化氛圍。應(yīng)倡導(dǎo)人本化、參與式管理，正視酒店人力資源的80 后、90 后傾向，提高酒店在人力資源市場吸引力、競爭力。強(qiáng)化管理崗位考核，實(shí)施主管以上管理崗位年度目標(biāo)考核制度。崗位考核鼓勵(lì)團(tuán)體行為，獎(jiǎng)勵(lì)合作、配合、團(tuán)隊(duì)、奉獻(xiàn)，約束推諉、本位主義、自私自利行為。

5.4 業(yè)務(wù)擴(kuò)張

單體酒店上升渠道有限，不利于長期保持優(yōu)秀員工，向酒店管理公司發(fā)展是拓寬、延長員工職業(yè)路徑的最佳選擇，也是酒店產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的必然趨勢。此外，還應(yīng)加強(qiáng)同行交流、拓展員工視野，激發(fā)士氣;加入行業(yè)聯(lián)盟，為員工創(chuàng)造更多職業(yè)機(jī)會(huì)。

總之，單體高端酒店可通過組合實(shí)施人力資源管理職能，始終堅(jiān)持人力資源前瞻激勵(lì)、系統(tǒng)激勵(lì)、動(dòng)態(tài)激勵(lì)思想，打造區(qū)域精品化、品牌化單體高端酒店，在酒店連鎖與集團(tuán)化中謀求生存、發(fā)展、壯大。

［1］國際酒店在中擴(kuò)張［N］.揚(yáng)子晚報(bào)，2008－02－21(19).

［2］2010 版飯店星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)解讀［M］.北京:中國旅游出版社，2011:36－37.

［3］李研研.怎樣改變酒店員工高流動(dòng)率的現(xiàn)狀［J］.經(jīng)濟(jì)論壇，2008(23):102－103.

［4］林·格倫辛格－波帕爾.員工激勵(lì)的實(shí)踐與案例［M］.郭存海.譯.北京:電子工業(yè)出版社，2005.

［5］安·布魯斯.如何有效激勵(lì)員工［M］.黃家慧.譯.北京:清華大學(xué)出版社，2005.

［6］劉軍，林國.擴(kuò)張期酒店績效考核方法［J］.中國人力資源開發(fā)，2006(11):67.