袁善銘

先講一個500來字的真實(shí)故事。2008年沙漠國家約旦決定建造首個國家核電站，向全球20多個國家的公司發(fā)出招標(biāo)計(jì)劃書，最后5家公司入圍（美國、中國、比利時、日本2家公司），同質(zhì)化競爭，設(shè)計(jì)大同小異，報價十分接近，都在35億元左右。

美國公司聘請兩位諾貝爾物理學(xué)獎獲得者擔(dān)任工程總顧問；中國公司派出一個大型“公關(guān)團(tuán)”，團(tuán)長和副團(tuán)長都是約旦原子能委員會主席圖坎在海外留學(xué)時的同班同學(xué)；日本兩家公司聯(lián)合共同擬定一份新投標(biāo)計(jì)劃書，以集團(tuán)名義參加投標(biāo)；比利時緊鑼密鼓，且把報價提高了5000～6000萬美元。

結(jié)果，中國公司最先出局。約旦說：“非常感謝你們的禮物和盛宴，這會增加我們的私人感情，但丁作……”再淘汰美國：核電站建設(shè)不是尖端技術(shù)。諾貝爾物理學(xué)獎獲得者又能起多大作用？華而不實(shí)；接下來踢走日本：大集團(tuán)，有什么用呢？做了一個提價舉動的比利時中標(biāo)了，中標(biāo)理由：多出的幾千萬美元主要用于核電站周圍的綠化建設(shè)，包括移植大批高大的金松和紅杉，建一條通往亞喀巴的綠色長廊，栽種一批耐旱的花草等。另外，還從比利時運(yùn)10船左右的湖底淤泥到約旦，用作植物生長的基肥，再有，核電站不會建在約旦本已有限的土地資源上。

約旦人如是說：“他們考慮得如此周詳，我們有理由相信他們能做得更好?！?/p>

這個故事對一些沉淪在價格招標(biāo)慣性思維的人有著當(dāng)頭棒喝的力量：在日趨激烈的國際競爭中，有時比的不僅僅是技術(shù)與管理，對人文和人性的了解，同樣十分重要。

這讓我想起了的一句話——“贏在另外的地方”。

在這個商業(yè)社會，真正的“贏”從來都屬于差異化競爭優(yōu)勢者，同質(zhì)化競爭只能是價格的競爭，是缺乏遠(yuǎn)見和換位思考的競爭，你洞悉了客戶的顯性需求與隱性需求了嗎？贏的靶心只有一點(diǎn)，你找到了嗎？

一味地迎合客戶只能帶來消極的生意效應(yīng)，只有“迎合+引導(dǎo)”才是正道。

以前我為客戶做提案，總喜歡做兩套提案，一套是根據(jù)客戶的需求量身定做的迎合性提案，并進(jìn)行專業(yè)優(yōu)化；另一套是根據(jù)對客戶情況和市場情況的充分摸底后，參考其他行業(yè)的優(yōu)秀案例做的引導(dǎo)性提案，不時還有顛覆性，結(jié)果中標(biāo)率較高。智慧的客戶會普遍認(rèn)為，你尊重了我。并給我了一些前所未見的東西，還讓我快意抉擇。每個人的骨子里其實(shí)都討厭循規(guī)蹈矩乏善可陳，而喜歡叛逆感和獨(dú)立思想。

很多設(shè)計(jì)總監(jiān)總在抱怨自己的提案“總被客戶強(qiáng)奸”，這時你要反問自己，你的提案是否洞悉并掌握了客戶的顯性需求和隱性需求？是否在迎合的同時做到了引導(dǎo)？在這些反問都得到正面的解答后，還必須謹(jǐn)記“必要的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q”。

這種交換都是基于雙方生意都得到預(yù)期回報的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，而不是單方面認(rèn)為的理所當(dāng)然，必要的妥協(xié)實(shí)質(zhì)上就是交換的潤滑劑。正如零和游戲定律所講的：一方所贏正是一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零。只有“雙贏定律”才可能促使交換的高效完成。

如何提升交換實(shí)現(xiàn)的幾率？必須憑借你能給客戶帶來具有價值性的東西，使他高度信服你的專業(yè)和服務(wù)水平，并舉例證明。這時，經(jīng)驗(yàn)就是一枚不好看但卻很實(shí)用的書簽，如果你再具有心理學(xué)研究經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然更好。

比利時中標(biāo)的案例傳遞出“小創(chuàng)意，大生意”的生意之道，其創(chuàng)意的靶心是換位思考下的價值重置，“迎合+引導(dǎo)”下的贏在另外的地方。緊盯住遠(yuǎn)方一面紅旗堅(jiān)定地奔跑是對的，但如果紅旗插在沼澤里，你就得先把沼澤改造成綠地。這樣才不至于出師未捷身先死。

[編輯 謝康利]