IBM的百年發(fā)展歷程并不是一帆風(fēng)順的。從上個(gè)世紀(jì)60年代開始，公司規(guī)模和人員過(guò)快增長(zhǎng)，給其管理帶來(lái)了許多難以預(yù)料的困難和麻煩。加之IBM硬件項(xiàng)目的投資和運(yùn)營(yíng)規(guī)模過(guò)大，而且由于IBM 的策略相對(duì)集中于大型企業(yè)客戶群，規(guī)模效應(yīng)不佳，更是加重了其經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。到了上個(gè)世紀(jì)90年代初，外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，PC的銷售利潤(rùn)大幅度下降。1992會(huì)計(jì)年度虧損為49.7億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國(guó)歷史上最大公司年損失的紀(jì)錄。

由此，IBM開始重新認(rèn)識(shí)IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，洞察到服務(wù)行業(yè)的廣闊機(jī)會(huì)和市場(chǎng)前景，決定對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行重大調(diào)整——從硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)，以更好地引領(lǐng)客戶價(jià)值創(chuàng)造。2002年，IBM收購(gòu)專業(yè)咨詢服務(wù)公司普華永道（Price Waterhouse Coopers）旗下的咨詢子公司PwC Consulting，一次性地吸取了后者在客戶關(guān)系管理（CRM）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）等復(fù)雜商業(yè)應(yīng)用方面擁有的更專業(yè)的商業(yè)知識(shí)；2004年，IBM將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)。一系列的資本運(yùn)作，標(biāo)志著IBM從“海量”產(chǎn)品向“高價(jià)值”服務(wù)的全面轉(zhuǎn)型，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在推動(dòng)企業(yè)軟件應(yīng)用、業(yè)務(wù)咨詢和服務(wù)方面。同時(shí)，有側(cè)重地加大高端計(jì)算機(jī)硬件和高價(jià)值的芯片技術(shù)研發(fā)。

在過(guò)去10多年中，IBM堅(jiān)持以全球大視野進(jìn)行著全球資源的大布局，以服務(wù)整合全公司相互割裂的部門和產(chǎn)品線，完成了從IT產(chǎn)品提供商、服務(wù)提供商到整體解決方案提供商的華麗轉(zhuǎn)型。遍布全球的IT服務(wù)，尤其是針對(duì)大型企業(yè)和政府客戶所提供的IT服務(wù)，不僅提供自主產(chǎn)品的售后服務(wù)和產(chǎn)品增值服務(wù)，而且不斷拓展和開發(fā)服務(wù)能力和贏得市場(chǎng)，包括戰(zhàn)略外包、業(yè)務(wù)流程外包等，提供脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)已經(jīng)成為IBM戰(zhàn)略性突破的增長(zhǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在每年為IBM帶來(lái)超過(guò)600億營(yíng)業(yè)收入。