張萬里　李桂蓮

摘 要：績效管理涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，形成了一個(gè)有機(jī)管理鏈，無論那個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將影響績效管理的效果。本文擬從企業(yè)績效管理實(shí)際操作中存在的一些問題進(jìn)行分析，并提出對(duì)策，為企業(yè)績效管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：績效管理 問題分析 實(shí)施原則

一、緒論

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，面對(duì)越來越激烈的市場競爭，許多企業(yè)開始推行績效管理，但由于我國績效管理的研究起步晚，國內(nèi)企業(yè)績效管理水平普遍還不高，企業(yè)高層管理者對(duì)績效管理方面的知識(shí)和能力普遍較低，也很少接受相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，而普通員工視績效管理為管理層的工作，基本不參與，相當(dāng)一部分企業(yè)員工績效還是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，考核者與被考核者很少進(jìn)行溝通和結(jié)果反饋，沒有建立績效管理的相關(guān)工作機(jī)制，各環(huán)節(jié)工作還很不規(guī)范。因此，企業(yè)推行績效管理首先要加強(qiáng)績效管理知識(shí)的普及，建立科學(xué)的績效管理體系，才能發(fā)揮績效管理激發(fā)員工責(zé)任心和積極性的作用，提升工作績效，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

二、績效管理主要問題分析

企業(yè)實(shí)施績效管理還存在一些誤區(qū)，造成職責(zé)不清、實(shí)施走樣，導(dǎo)致績效管理達(dá)不到預(yù)期效果。

誤區(qū)一是績效管理是人力資源部門的事情。非HR部門只做分發(fā)、收集績效評(píng)價(jià)表的事情，剩下的工作全部交給HR部門，沒有很好地認(rèn)識(shí)本部門在人力資源及績效管理中所扮演的角色。

非HR部門經(jīng)理在日常工作中可能只注重具體的工作流程和結(jié)果，忽略了本部門的人力資源管理，要知道部門內(nèi)的“人力資源管理”也是其不可或缺的管理職能之一，如在員工培育與成長方面，HR部門經(jīng)理的工作是建立公司培訓(xùn)體系、做好公司培訓(xùn)管理工作；非HR部門經(jīng)理的工作則是依公司要求建立部門二、三級(jí)培訓(xùn)體系，合理安排員工參加公司的整體培訓(xùn)，培育輔導(dǎo)提升員工綜合能力和素質(zhì)，特別是做好“傳、幫、帶”工作。又如在績效管理方面，HR部門的工作是需要做的是開發(fā)績效管理的工具，組織非HR部門經(jīng)理培訓(xùn)，并為部門提供一些咨詢，然后組織考評(píng)，匯總考評(píng)結(jié)果以及結(jié)果的運(yùn)用，保存考評(píng)的記錄；非HR部門經(jīng)理則需要做的是績效目標(biāo)的制定，績效計(jì)劃的溝通，績效監(jiān)控，績效輔導(dǎo)，具體的考評(píng)與績效面談。非HR部門經(jīng)理必須清楚本部門人力資源、績效管理方面的職能，主動(dòng)去把握本部門員工的工作能力及其優(yōu)缺點(diǎn)，包括穩(wěn)定員工工作心態(tài)，建立良好的工作氛圍，激發(fā)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的積極性，才可能帶領(lǐng)部門員工共同實(shí)現(xiàn)本部門的工作目標(biāo)，上對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的提高工作能力負(fù)責(zé)。

誤區(qū)二是績效考核等同于績效管理。

企業(yè)在績效管理中對(duì)績效考核之外的環(huán)節(jié)不夠重視，造成員工片面認(rèn)為績效管理就是績效考核，是變相克扣工資的代名詞，這也是績效管理提升不了績效的重要原因之一。其實(shí)，績效考核僅僅是績效管理的一部分，績效管理系統(tǒng)包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效再計(jì)劃等組成部分，其重要特征是目標(biāo)對(duì)接和持續(xù)溝通。管理者與員工之間彼此明確績效目標(biāo)并保持雙向持續(xù)溝通，是管理者和員工共同預(yù)防不良績效和改進(jìn)提升績效的一種非常有效的措施，也能夠使績效管理達(dá)到意想不到的效果。簡而言之，績效管理是一個(gè)循環(huán)管理系統(tǒng)，但它不是在同一水平上循環(huán)往復(fù)，而是一個(gè)螺旋式上升的過程。

三、績效管理實(shí)施原則

績效計(jì)劃要充分體現(xiàn)員工參與、正式承諾的原則，各崗位的績效目標(biāo)必須與部門的績效目標(biāo)對(duì)接，績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)由部門經(jīng)理和員工協(xié)商確定，但經(jīng)理有更多的決定權(quán)。績效標(biāo)準(zhǔn)能量化的盡可能量化，提高客觀性，不能量化的可模糊量化，不必追求絕對(duì)客觀，關(guān)鍵要達(dá)成共識(shí)。

績效管理堅(jiān)持過程控制的原則，沒有對(duì)績效管理過程進(jìn)行周密、認(rèn)真地控制，前期所做的績效計(jì)劃必然付諸東流?？冃лo導(dǎo)是一種持續(xù)的績效溝通，它要求部門經(jīng)理與員工共同掌握工作進(jìn)展情況、查找存在的問題，針對(duì)問題背后的原因，管理者幫助員工找出解決思路。

績效考核堅(jiān)持考核的結(jié)果與其獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升等掛鉤的原則，績效考核首先是為了檢查工作的進(jìn)展情況；其次是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，以便及時(shí)糾偏；最終是為了確保預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？己藘?nèi)容的重點(diǎn)是該做的工作做了沒有？怎么樣做的？做得怎么樣？假如考核的結(jié)果沒有與員工的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升等掛鉤，那么績效考核必將流于形式。

績效面談堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，面談是員工和主管共同完成的工作，雙方都要做充分的準(zhǔn)備。面談?dòng)?jì)劃要及時(shí)下發(fā)，讓員工做好充分準(zhǔn)備，收集與績效有關(guān)的資料，要有明確的、具體的業(yè)績，使人心服口服；同時(shí)，員工還要認(rèn)真填好自我評(píng)估表，其內(nèi)容要客觀真實(shí)，準(zhǔn)確清晰。績效面談時(shí)間盡量控制在半小時(shí)以內(nèi)，對(duì)于績效良好的員工，可以做簡單的溝通反饋，并給予鼓勵(lì)，對(duì)績效異常、表現(xiàn)較差的員工，應(yīng)做深入的溝通面談并找出績效下降的原因，持續(xù)改進(jìn)。另外，績效面談容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)為：部門經(jīng)理扮演審判官的角色，傾向于批判員工的不足；部門經(jīng)理的老好人思想嚴(yán)重，或是心胸狹窄，以個(gè)人好惡批判員工；面談時(shí)籠統(tǒng)地就事論事，沒有針對(duì)性的改進(jìn)意見。那么解決的辦法可以注重強(qiáng)化管理者素質(zhì)，提高其溝通的方法和技巧，可采用“漢堡法”，簡單的說，就是上面一層面包如同表揚(yáng)，中間夾著的餡料如同批評(píng)，最下面的一塊面包最重要，要用肯定和支持的話語結(jié)束。

三、結(jié)束語

影響績效管理的因素有很多，其核心是管理者與員工持續(xù)的溝通，績效指標(biāo)及其目標(biāo)值的設(shè)定不僅僅是體現(xiàn)一堆績效數(shù)字，企業(yè)應(yīng)積極思考績效數(shù)字背后的管理措施、資源配置、工作計(jì)劃、績效達(dá)成方式，扎實(shí)做好績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，那么績效管理的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。