王慶寧

摘 要：本文利用現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論詳細分析了出版企業(yè)產(chǎn)業(yè)模式的并購和整合，并結(jié)合出版企業(yè)并購發(fā)展壯大的實際案例，提出了出版企業(yè)面對并購風(fēng)險可以采取按照風(fēng)險程度、利益目標和整合深度的“金三角”整合模式，初步給出了我國出版企業(yè)并購整合的對策和方法。

關(guān)鍵詞：出版企業(yè)；并購；理論分析

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.66 文章編號：1672-3309（2013）07-151-02

近年來，我國各級新聞出版行政部門堅決落實中央精神，按照清晰、有力的改革思路，全面推進經(jīng)營性出版單位的轉(zhuǎn)企改制工作。截至2013年1月，全國580家圖書出版社中，除擬保留公益性質(zhì)的4家出版社以及26家軍隊出版社外，有497家出版社已完成或正在完善轉(zhuǎn)制工作。目前，全國已組建了29家出版集團公司，24家國有新華發(fā)行集團公司，3家期刊經(jīng)營集團，49家報業(yè)經(jīng)營集團，使得市場主體更加明確。正如美國經(jīng)濟學(xué)家施蒂格勒說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并收購成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張起來的?！?拓展產(chǎn)業(yè)鏈、尋找新的利潤增長點，已經(jīng)成為出版企業(yè)轉(zhuǎn)企改制之后不得不走的路，而并購是其主要的方式。

一、我國出版企業(yè)并購發(fā)展的理論分析

在對我國出版企業(yè)并購發(fā)展進行深入探討和研究之前，先利用現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)原理對出版企業(yè)產(chǎn)業(yè)模式的并購進行界定，對出版企業(yè)并購的原因進行梳理，進而明確出版企業(yè)并購整合時的風(fēng)險，顯得尤為必要。

（一）企業(yè)并購的概念

西方經(jīng)濟學(xué)認為，并購（國際上通常稱為Merger and Acquisition，即M&A）包含兼并和收購雙層含義：兼并是指兩家或更多的獨立法人企業(yè)，合并為一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收另一家或幾家公司；收購則是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或有價證券購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)全部或部分資產(chǎn)的所有權(quán)、控制權(quán)。但僅對企業(yè)并購活動進行形式上的概括是片面的，必須了解企業(yè)并購的本質(zhì)且進一步定義：并購是為了達到某種市場目的并且伴隨所有權(quán)的部分或全部轉(zhuǎn)移產(chǎn)權(quán)的行為，這些產(chǎn)權(quán)交易是以資產(chǎn)的改變?yōu)闃酥镜模⑶医灰仔问蕉喾N多樣。另外，取得目標公司的全部或部分控制權(quán)只是并購的第一步，還有整合這一復(fù)雜的過程。

（二）從產(chǎn)業(yè)組織角度看出版企業(yè)現(xiàn)狀

從市場結(jié)構(gòu)上來看，我國出版資源分散、數(shù)量多、規(guī)模小，存在行業(yè)和地域壁壘，出版內(nèi)容同質(zhì)化嚴重、市場競爭力弱。在長期事業(yè)單位的管理體制下，出現(xiàn)了“強不了，死不了”的現(xiàn)象。出版企業(yè)營收過于依賴教材教輔，但隨著學(xué)生人數(shù)的不斷減少、教材循環(huán)使用政策的執(zhí)行，使得教材教輔的收入持續(xù)下滑，盈利模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一導(dǎo)致出版經(jīng)營風(fēng)險增大，無法通過資本運作實現(xiàn)資源配置的“帕累托最優(yōu)”狀態(tài)。

從市場行為上看，由于原有的“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”束縛，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不清晰、責(zé)權(quán)不明確，出版企業(yè)缺少做大做強的激勵。隨著有些出版社轉(zhuǎn)企改制之后，出版企業(yè)逐步成為市場主體，建立了自己的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理會和編委會，通過并購重組整合資源，實現(xiàn)了跨地域和跨行業(yè)的資產(chǎn)重組，提高了核心競爭力。

從市場績效上看，根據(jù)新聞出版總署的統(tǒng)計資料，2012年圖書出版實現(xiàn)營業(yè)收入664億元，而美國早在1999年圖書行業(yè)的凈收益已達到234億美元。從這個角度說，我國出版業(yè)的利潤率不高，還有很大的發(fā)展空間。

二、我國出版企業(yè)的并購動因

出版企業(yè)并購是出版企業(yè)市場化和經(jīng)營活動的必經(jīng)之路，與我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展以及出版業(yè)的市場化進程密不可分。國外企業(yè)在并購方面的經(jīng)驗是先做強主業(yè)、橫向并購，當(dāng)實力足夠強大時才縱向并購和混合并購，這也是我國出版企業(yè)并購發(fā)展的啟示。

1.橫向并購的動因。在印刷、發(fā)行、運輸、營銷和采編等領(lǐng)域進行融合，以此來降低運營成本、提高市場競爭力、獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，有利于提高出版產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。如江蘇新華發(fā)行集團并購重組了海南新華書店；吉林出版社和中華工商聯(lián)出版社合資成立新的公司，都是憑借資本的力量打破地區(qū)分割的局面。

2.縱向并購的動因。出版企業(yè)在原有主業(yè)的基礎(chǔ)上，完成產(chǎn)供、產(chǎn)銷或產(chǎn)供銷一體化，減少中間環(huán)節(jié)，如自己建立印刷廠、收購造紙廠以及圖書發(fā)行公司等，完善出版產(chǎn)業(yè)鏈，全面提高自身競爭力。

3.混合并購的動因。組合多種類別的產(chǎn)品同時生產(chǎn)以發(fā)揮范圍經(jīng)濟效益，跨媒體實現(xiàn)資源互補，防范經(jīng)營風(fēng)險。在選題、出版、發(fā)行、廣告和營銷領(lǐng)域發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；在人力、供應(yīng)商、作者資源和品牌共享等方面發(fā)揮互相支持的協(xié)同作用。如2009年成立的青島出版集團，實現(xiàn)了圖書、報紙、期刊、音像制品、電子出版物、網(wǎng)絡(luò)出版六種出版形態(tài)全范圍覆蓋；江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F參股南京證券和江蘇銀行，開始向非文化的金融領(lǐng)域進軍。

三、我國現(xiàn)有出版企業(yè)并購的方式

1.最普遍的是全資收購。通過產(chǎn)權(quán)交易獲取對方的股權(quán)，取得法人資格。如2009年，時代出版以2572萬元現(xiàn)金收購安徽人民出版社100%股權(quán)。

2.控股收購。獲取對方的全部或部分資產(chǎn)的所有權(quán)和控制權(quán)，收購的方式有現(xiàn)金支付、股票和混合支付等。如安徽出版集團以其所持有的印刷出版等文化資產(chǎn)，認購科大創(chuàng)新股份有限公司的發(fā)行股份，成為上市公司第一大股東，從而實現(xiàn)了出版業(yè)務(wù)的整體上市。同時，要注意防止金融風(fēng)險，防止資金鏈斷裂和缺乏償還債務(wù)能力的風(fēng)險，同時還需加強財務(wù)的整合。

3.整體合并。如2013年新聞出版總署與廣電總局的職責(zé)整合，組建國家新聞出版廣播電影電視總局，最大程度地減少了職責(zé)交叉，有利于統(tǒng)籌推動報刊、出版社、通訊社、電臺電視臺和互聯(lián)網(wǎng)等新媒體發(fā)展，對新聞出版做大做強、增強整體實力和競爭力邁出了重要一步。

4.合資新建。如2011年鳳凰傳媒與天舟文化共同組建了江蘇鳳凰天舟新媒體發(fā)展公司，隨后收購廈門創(chuàng)壹軟件有限公司51%的股權(quán)，開發(fā)相關(guān)教育軟件，打造出圖書、動漫、網(wǎng)游和玩具的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式。

5.合資收購。公司以資本運作方式，整合優(yōu)勢出版產(chǎn)業(yè)資源，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和良好收益。如2008年遼寧出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰疽宰杂匈Y金整體收購遼寧出版集團有限公司所屬的遼寧少年兒童出版社有限責(zé)任公司、春風(fēng)文藝出版社有限責(zé)任公司和遼寧音像出版社有限責(zé)任公司三家出版企業(yè)，使其成為公司的全資子公司。同時，出版?zhèn)髅饺Y子公司萬卷出版有限責(zé)任公司，分別與國內(nèi)知名出版策劃人路金波和李克，合資設(shè)立遼寧萬榕書業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司和智品書業(yè)（北京）有限公司兩家新公司。

四、我國出版企業(yè)并購后的整合

并購是多個公司兼并或收購的活動，而整合是調(diào)整公司的組成要素使其融為一體的過程。并購方雖已取得了控制權(quán)，但并不意味著并購的結(jié)束，整合也是并購過程的重要部分，并且是并購中最具有風(fēng)險的階段之一。拉杰科斯通過歸納表明，并購失敗案例中有50%的原因是由于整合不力，這是由于并購企業(yè)在整合過程中對風(fēng)險因素的估計不夠、對策失靈，從而導(dǎo)致并購失敗。

（一）我國出版企業(yè)并購整合的風(fēng)險因素

出版企業(yè)的并購是企業(yè)經(jīng)營中的投資行為，其中含有很多不確定因素，給并購后的出版企業(yè)整合帶來難題。

1.體制帶來的風(fēng)險。我國的出版行業(yè)區(qū)域化劃分嚴重，只有相同地區(qū)和相同部門的融合較為容易，而跨行業(yè)、跨地區(qū)的并購會給人事管理或勞動保障上帶來極大問題，加大整合的難度。

2.政策帶來的風(fēng)險。我國出版企業(yè)大多屬于國企，具體操作中排斥民間資本或外資的進入，使得出版企業(yè)的并購整合工作往往無法按照市場的正常規(guī)律進行。

3.自身的企業(yè)文化風(fēng)險。由于我國出版企業(yè)長期處在行政管理和壟斷下生存，履行的是行政管理職能，導(dǎo)致出版企業(yè)獨有的企業(yè)文化弱化，企業(yè)核心凝聚力不強，容易出現(xiàn)企業(yè)并購整合后的文化沖突，造成諸多障礙，因而產(chǎn)生不少風(fēng)險。

（二）我國出版企業(yè)并購整合的對策

如何將并購整合的風(fēng)險控制到最小程度，通過并購的方式來達到出版企業(yè)做大做強的目標，出版企業(yè)面對并購風(fēng)險可以采取按照風(fēng)險程度、利益目標和整合深度的“金三角”整合模式來實施一系列對策。

企業(yè)內(nèi)部，一切的并購活動必須圍繞企業(yè)利益最大化的目標展開，應(yīng)采取一系列的并購流程：首先，要仔細評估并購公司間實力的差異、整合需要的成本、時長與績效；判斷并購企業(yè)的成長空間；并購公司之間內(nèi)部的差異分析；然后，制定詳細的執(zhí)行計劃，與并購方磋商談判并購的具體方案及詳細流程，細則方面也要做到與并購方一一明確；最后，必須建立高敏度信息監(jiān)測體制的應(yīng)急措施，及時發(fā)現(xiàn)并購中的問題和危機，提出可行性危機解決方案，做到全程跟蹤和控制并購的效果。

企業(yè)外部的政府政策方面，應(yīng)按照我國出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的文件和政策法規(guī)，積極爭取政府產(chǎn)業(yè)政策的支持并落實，同時也可以規(guī)范出版企業(yè)的并購行為。體制上，應(yīng)打破地域和行業(yè)壁壘，組建跨越式的出版集團，實行政企分開，用人上全員聘用，進一步降低并購中的體制和人事風(fēng)險。最后，要積極爭取政府支持，發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢進一步優(yōu)化資源配置，使政府成為充當(dāng)出版企業(yè)并購活動中利益協(xié)調(diào)者的角色，順利完成企業(yè)并購。

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