吳清功　魏江濤

對(duì)于我國目前絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)來說，并不是ECIRM模型的五個(gè)要素都能并駕齊驅(qū)具備，往往只是其中某一個(gè)或者某幾個(gè)要素先行。

中國醫(yī)藥上市公司競(jìng)爭力評(píng)選已經(jīng)開展五年了，五年來，先后有60多家制藥企業(yè)進(jìn)入20強(qiáng)排行榜，上榜企業(yè)業(yè)績普遍獲得較大增長。五年來，我們始終用一套標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)企業(yè)，評(píng)選結(jié)果獲得了企業(yè)界和資本界的普遍認(rèn)同。

企業(yè)競(jìng)爭力是企業(yè)在激烈的競(jìng)爭中脫穎而出并保持持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵要素。關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭力的研究，國際上主要有三個(gè)流派：即結(jié)構(gòu)學(xué)派、資源學(xué)派和能力學(xué)派。結(jié)構(gòu)學(xué)派主要以哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授為代表，側(cè)重于對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭力影響的研究，該學(xué)派對(duì)企業(yè)內(nèi)部考量較少；資源學(xué)派以蒙哥馬利和沃納非特等學(xué)者為代表，注重于分析企業(yè)所擁有的物質(zhì)、人力、資金、技術(shù)、組織等資源對(duì)企業(yè)競(jìng)爭力的影響；1990年，以普拉哈拉德和哈默爾為代表的能力學(xué)派提出了企業(yè)核心競(jìng)爭力的概念，該學(xué)派認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中知識(shí)的積累并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心理念。

基于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀以及服務(wù)于幾千家客戶的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出了適用于本土企業(yè)的競(jìng)爭力分析工具：ECIRM模型。該模型主要從以下五個(gè)維度展開對(duì)企業(yè)競(jìng)爭力的考量：即E（Entrepreneur）企業(yè)家、c（Capital）資本、I（Industry）產(chǎn)業(yè)、R（Resource）資源和M（Management）管理。我們把中國醫(yī)藥企業(yè)劃分為四大類：資本類、產(chǎn)業(yè)類、資源類和管理類。其中資本類和產(chǎn)業(yè)類以規(guī)模較大的企業(yè)為多，而眾多中小型醫(yī)藥企業(yè)則劃歸為資源類和管理類。通過大量咨詢實(shí)踐的驗(yàn)證，ECIRM模型對(duì)于分析中國醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭力有著無可比擬的優(yōu)勢(shì)。

然而，我們也必須清楚地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于我國目前絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)來說，并不是ECIRM模型的五個(gè)要素都能并駕齊驅(qū)具備，往往只是其中某一個(gè)或者某幾個(gè)要素先行，其他要素輔助和跟進(jìn)的狀況（即“1+4”或者“2+3”模式）。譬如，企業(yè)往往是先有產(chǎn)品，做到一定規(guī)模后上市融資，繼而再進(jìn)行并購整合，伴隨全過程的是持續(xù)提升管理水平。

企業(yè)家“封頂”

企業(yè)家作為企業(yè)的核心決策者和最高管理者，其最重要的職責(zé)是在存在不確定性的情況下決定做什么以及怎樣做。因此，企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營意志的源泉和靈魂。松下幸之助曾說過：一個(gè)企業(yè)的興衰，70%的責(zé)任在于企業(yè)家！由此可見企業(yè)家對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中扮演著中心締約人的角色：確定企業(yè)產(chǎn)業(yè)位勢(shì)，為企業(yè)導(dǎo)入必要的資源和資本，引進(jìn)先進(jìn)管理理念以提升企業(yè)管理水平。對(duì)于大多數(shù)目前仍處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的醫(yī)藥企業(yè)來說尤其如此。中國絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的一把手還都是企業(yè)的締造者，企業(yè)往往帶有企業(yè)家身上獨(dú)特的基因。企業(yè)家的個(gè)人能力、專業(yè)背景和個(gè)人經(jīng)歷往往對(duì)于企業(yè)的資源配置甚至發(fā)展方向有重要影響，例如康美藥業(yè)、神威藥業(yè)以及昆明制藥，三者在企業(yè)創(chuàng)立之初均是化藥企業(yè)，后來出于企業(yè)家對(duì)行業(yè)的判斷和對(duì)資源進(jìn)行重新配置，都轉(zhuǎn)向中藥行業(yè)。研發(fā)出身的企業(yè)家，企業(yè)往往在研發(fā)和產(chǎn)品力的打造上能力出眾；生產(chǎn)制造出身的企業(yè)家，企業(yè)往往在成本控制上卓爾不群；企業(yè)家諳熟于藥品銷售，那么企業(yè)的市場(chǎng)拓展以及渠道掌控能力往往別具一格。同時(shí)，企業(yè)家個(gè)人的思維、知識(shí)和能力的局限，也會(huì)制約企業(yè)的健康成長，這也就是我們所說的“企業(yè)家封頂理論”。

資本型企業(yè)贏在眼光

資本型企業(yè)擁有雄厚的資本實(shí)力，長于資本運(yùn)作，在資本市場(chǎng)長袖善舞。資本型企業(yè)的發(fā)展模式是積極尋求優(yōu)良的資源進(jìn)行整合。優(yōu)良資源的選擇和整合，是其盈利的關(guān)鍵點(diǎn)也是難點(diǎn)。在尋求可以投資的優(yōu)良資源之前，資本型企業(yè)必須先對(duì)即將進(jìn)入的細(xì)分產(chǎn)業(yè)進(jìn)行篩選。細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的重要性體現(xiàn)在以下兩方面：產(chǎn)業(yè)的盈利能力制約著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利水平；產(chǎn)品市場(chǎng)總量和產(chǎn)業(yè)規(guī)模決定著企業(yè)的成長空間和規(guī)模極限。邁克爾·波特說過：制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)。我國醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)不同的細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間規(guī)模、盈利能力以及成長空間等方面差別很大，比如，化學(xué)原料藥領(lǐng)域作為一個(gè)早已過剩的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，其盈利性與其他細(xì)分產(chǎn)業(yè)相比較差，且其成長空間也有限；生物制藥屬于新興細(xì)分產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景廣闊，盈利能力在醫(yī)藥行業(yè)幾個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中最高。復(fù)星醫(yī)藥是我國醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)最具代表性的資本型企業(yè)。

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)難在整合

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有一定產(chǎn)業(yè)位勢(shì)的企業(yè)，這類企業(yè)有一定的規(guī)模和充裕的資本實(shí)力支撐其去進(jìn)行資源的聚攏以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)往往會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源進(jìn)行盤點(diǎn)，然后進(jìn)行大規(guī)模的資源整合。大規(guī)模的資源整合與聚攏給企業(yè)帶來管理上失控的風(fēng)險(xiǎn)。因此，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)在進(jìn)行完資源整合與聚攏之后，亟待解決的是管理上的提升與優(yōu)化。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)典型代表是國藥控股。國藥控股從成立之初起便是中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域的大腕兒，有著堅(jiān)實(shí)的政府背景作支撐，資金實(shí)力雄厚，國藥控股明確了其在所屬產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的位勢(shì)和定位之后，便展開了大規(guī)模的醫(yī)藥流通資源的整合與聚攏。短短幾年間便搖身一變成為醫(yī)藥流通領(lǐng)域內(nèi)一強(qiáng)獨(dú)大，將之前同一量級(jí)的同類型企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋到身后。然而，經(jīng)歷了大規(guī)模的資源整合之后，擺在國藥控股面前的是龐雜不堪的局面。怎樣通過有效的管理提升，優(yōu)化組織效率，成為決定著國藥控股未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。

資源型企業(yè)重在定位

資源指企業(yè)從事某一特定產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營所必須具備的那些有形的和無形的生產(chǎn)要素、條件、技能和能力。資源對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要：首先，資源決定著企業(yè)能做什么，即企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍；其次，資源決定著企業(yè)能做多大，即企業(yè)的成長空間；再次，資源決定著企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；最后，在社會(huì)范圍內(nèi)的資源分布決定著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭格局和進(jìn)出壁壘?？傊?，資源制約著企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、成長空間、成長速度、競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭賴以展開的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

資源型企業(yè)是那些依靠一兩個(gè)核心產(chǎn)品或者一項(xiàng)技術(shù)等資源立足于行業(yè)內(nèi)的處于發(fā)展初期的中小型企業(yè)。資源型企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小、借以發(fā)展的資本實(shí)力較弱。要想獲得發(fā)展所需的資本，最好的方法就是獲得資本市場(chǎng)的投資。要想獲得資本市場(chǎng)的青睞，僅靠手中掌握的一兩個(gè)核心產(chǎn)品或者技術(shù)是不夠的，必須首先進(jìn)行產(chǎn)業(yè)定位，確立企業(yè)未來發(fā)展的宏偉藍(lán)圖——即使命愿景。獲得資本市場(chǎng)的投資后，企業(yè)再通過進(jìn)行產(chǎn)品的擴(kuò)充、技術(shù)的升級(jí)等一系列手段擴(kuò)充資源，達(dá)到企業(yè)快速發(fā)展的目的。這類型的企業(yè)典型代表是中信國健。

管理型企業(yè)先抓產(chǎn)品

管理型企業(yè)缺少極具競(jìng)爭力的產(chǎn)品，依靠嚴(yán)細(xì)的管理以及成本控制以實(shí)現(xiàn)盈利。大部分中小型的普藥企業(yè)即屬于管理型企業(yè)。該類型企業(yè)的短板在于缺乏產(chǎn)業(yè)位勢(shì)。要想建立產(chǎn)業(yè)位勢(shì)，必須有資源作支撐。因此管理型企業(yè)首先要做的是產(chǎn)品力的打造和產(chǎn)品線的擴(kuò)充等資源的布局。只有擁有了一系列有競(jìng)爭力的產(chǎn)品，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)才能真正的確立。當(dāng)資本和資源都為特定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營而聚合到企業(yè)中時(shí)，如何保證企業(yè)組織運(yùn)營效率，從而使資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業(yè)經(jīng)營中的一個(gè)重要命題。