唯有當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)造能夠與顧客的需求相匹配的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)才有意義，才有可能產(chǎn)生資源溢價(jià)，企業(yè)的一切經(jīng)營、管理、創(chuàng)新均應(yīng)圍繞為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開。

2010年富士康決定給生產(chǎn)線工人加薪的信息帶來的爭(zhēng)論超乎想象，甚至有相當(dāng)一部分海外華人認(rèn)為富士康加薪帶來的效應(yīng)會(huì)影響到中國大陸代工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。這樣的擔(dān)心在臺(tái)資企業(yè)和港資企業(yè)蔓延，在大陸制造基地的區(qū)域也開始蔓延，但是，低廉的勞動(dòng)力就是制造企業(yè)低成本優(yōu)勢(shì)的真正來源嗎？

中國“世界工廠”的模式長(zhǎng)期以來將中國企業(yè)國際化競(jìng)爭(zhēng)力建基于廉價(jià)的勞動(dòng)力成本之上，富士康只是一個(gè)縮影。這是改革開放30多年來中國不得不接受的一個(gè)事實(shí)。但是，人們不能因?yàn)檫@樣的事實(shí)，就認(rèn)為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢(shì)的來源，關(guān)鍵是需要找到制造企業(yè)真正的成本優(yōu)勢(shì)來源。談到成本優(yōu)勢(shì)，我們自然會(huì)想到三個(gè)企業(yè)：美國的西南航空、日本的豐田、美國的沃爾瑪。

西南航空公司的員工部要與18000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們將會(huì)提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀以及特有的企業(yè)文化。”

西南航空公司成功的原因很多，最突出的就是員工所貢獻(xiàn)的成本與服務(wù)品質(zhì)。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達(dá)到10美分左右，比西南航空公司要高出20%～30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢(shì)一部分來源于員工突出的生產(chǎn)率。例如，西南航空公司飛機(jī)從到達(dá)登機(jī)口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空（United Airlines）和大陸航空公司（Continental Airlines）一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略持續(xù)成功，其關(guān)鍵是“盡可能最少地占用顧客的時(shí)間”并讓員工快樂地工作。

一個(gè)能夠創(chuàng)造顧客價(jià)值的公司應(yīng)該是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會(huì)被確認(rèn)是擁有市場(chǎng)能力并能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)。

其實(shí)，如果我們靜下心來，好好思考一下就不難理解，企業(yè)所做的很多努力為什么不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離企業(yè)越來越遠(yuǎn)。根本原因就是企業(yè)受自己思維模式的誤導(dǎo)：過多地強(qiáng)調(diào)了自身的價(jià)值追求，卻忽略了顧客在使用過程中的價(jià)值。

越來越多的企業(yè)行為給顧客帶來的是更多的困惑和疑慮，如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無法做出選擇，那么顧客只有放棄選擇。因此，企業(yè)真正需要改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合，企業(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)，就是顧客的立場(chǎng)。

（上述文字摘自《經(jīng)營的本質(zhì)》一書）