潘毅

摘 要：近年來，城市商業(yè)銀行（以下簡稱城商行）外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了非常重要而深刻的變化，原本傳統(tǒng)的增長方式、盈利模式、營銷模式等面臨重大挑戰(zhàn)。為此，適應(yīng)形勢發(fā)展，加快推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對城商行而言具有現(xiàn)實的緊迫感和深遠(yuǎn)的歷史意義。本文借鑒國內(nèi)外中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗，結(jié)合當(dāng)前城商行業(yè)務(wù)經(jīng)營中面臨的問題，運(yùn)用實證分析方法，從戰(zhàn)略目標(biāo)、管理體制、資本管理等方面對城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出對策建議，以期對城商行戰(zhàn)略發(fā)展提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；發(fā)展目標(biāo)；管理體制；資本管理

中圖分類號：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-2265（2013）06-0046-05

目前，城商行已經(jīng)成為我國金融體系中一個重要的組成部分，但同時，受國際金融危機(jī)的影響，加之近年來監(jiān)管政策收緊、金融脫媒、利率市場化、同業(yè)競爭加劇等，對城商行未來的持續(xù)發(fā)展提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。本文擬從城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的角度出發(fā)，探索城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要途徑，并提出相關(guān)對策建議。

一、國內(nèi)外中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐

當(dāng)前我國城商行經(jīng)營同質(zhì)化的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，大部分都是通過傳統(tǒng)經(jīng)營方式來開展客戶爭奪和市場競爭，銀行服務(wù)的專業(yè)化程度不高，既不利于服務(wù)的差異化、細(xì)分化，也容易造成競爭過度、風(fēng)險積累。盡管多數(shù)城商行已認(rèn)識到差異化經(jīng)營的重要性，但受外部環(huán)境因素和自身因素的影響，實現(xiàn)差異化、特色化經(jīng)營仍面臨重重障礙。如何突破同質(zhì)化經(jīng)營的重圍，實行差異化經(jīng)營、創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)是城商行迫切需要解決的問題。從國內(nèi)外一些中小銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗看到，要想進(jìn)一步發(fā)展好中小銀行，必須在銀行同業(yè)競爭中準(zhǔn)確定位，找出適合自身發(fā)展的途徑，實施專業(yè)化、精細(xì)化經(jīng)營，努力培育自身特色和優(yōu)勢。

（一）國外中小銀行的成功實踐

以美國社區(qū)銀行、德國儲蓄銀行和日本地方銀行為例，通過這些國外中小銀行發(fā)展的實踐，我們可以看到，其成功的共同之處在于以下幾個方面：

1. 準(zhǔn)確定位，明確服務(wù)區(qū)域。如美國社區(qū)銀行，要求在特定地區(qū)范圍內(nèi)為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)、當(dāng)?shù)丶彝ズ娃r(nóng)戶提供個性化金融服務(wù)，在長期的合作中，逐步成為中小企業(yè)和個人客戶的主要金融服務(wù)與咨詢機(jī)構(gòu)。德國儲蓄銀行只能在一定的行政區(qū)域里進(jìn)行經(jīng)營、招攬客戶、發(fā)放貸款。日本地方銀行也只能將總行設(shè)在地方城市，以總行所在的都道府縣為主要營業(yè)地區(qū)。

2. 特色經(jīng)營，凸現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢。美國社區(qū)銀行在業(yè)務(wù)范圍上實行差異化經(jīng)營，主要在居民小額零星貸款、中小企業(yè)的短期融資及不動產(chǎn)貸款等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，并從中受益。德國儲蓄銀行不但在資助社會福利機(jī)構(gòu)、藝術(shù)文化事業(yè)方面發(fā)揮重要作用，而且也是私人家庭及中小企業(yè)方面重要的資金提供者。德國大部分個體戶接受過儲蓄銀行提供的資金幫助。日本地方銀行吸收當(dāng)?shù)亻e散資金，又用于當(dāng)?shù)?，主要為地方中小企業(yè)提供貸款，在支持地區(qū)產(chǎn)業(yè)和生活服務(wù)行業(yè)方面具有鮮明的地方色彩，被形象地稱為“故鄉(xiāng)銀行”。

3. 政府重視，實施政策扶持。在支持中小銀行的發(fā)展上，美國成立專門的擔(dān)保公司引導(dǎo)社區(qū)銀行、小銀行支持小微企業(yè)發(fā)展，進(jìn)一步降低小微企業(yè)的發(fā)展成本。德國的儲蓄銀行受到政府保護(hù)，享受地方政府的財政補(bǔ)貼。日本在地方銀行發(fā)展上也出臺了相應(yīng)的支持政策。

（二）國內(nèi)城商行的實踐探索

從2004年開始，國內(nèi)部分城商行逐步摒棄了跟隨戰(zhàn)略和同質(zhì)化經(jīng)營思路，立足自身優(yōu)勢和特點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。

1. 經(jīng)營特色日益突出。近年來，大部分城商行立足自身優(yōu)勢和特點(diǎn)，細(xì)分市場，加大對目標(biāo)客戶的滲透力度，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，力求在同質(zhì)化競爭中不斷突圍。如北京銀行著力突破文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)“創(chuàng)意貸”金融產(chǎn)品；桂林銀行立足旅游區(qū)位優(yōu)勢，打造旅游服務(wù)特色銀行；昆侖銀行借助戰(zhàn)略合作伙伴資源，重點(diǎn)拓展特色產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)；鄭州銀行充分發(fā)揮獨(dú)特的區(qū)位優(yōu)勢，打造中原地區(qū)物流銀行。

2. 滿足居民日益增長的財富管理和消費(fèi)需要，奮力拓展零售業(yè)務(wù)。各城商行大力發(fā)展銀行卡、個人消費(fèi)貸款等業(yè)務(wù)；積極開拓基金銷售、黃金銷售等新興業(yè)務(wù)市場；提供豐富多樣的增值體驗服務(wù)，滿足差異化需求；加強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)改造，優(yōu)化服務(wù)環(huán)境，升級網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等新型服務(wù)渠道。

3. 加大品牌建設(shè)力度，促進(jìn)競爭內(nèi)涵、服務(wù)內(nèi)涵的不斷提升。更多的城商行意識到品牌是贏得客戶忠誠的制勝法寶，開始實施品牌戰(zhàn)略，提升核心競爭力，并開始從提煉核心價值觀理念、規(guī)范品牌標(biāo)識系統(tǒng)等方面打造品牌，城商行金融品牌深入人心，社會影響不斷擴(kuò)大。2007年，北京銀行、南京銀行和寧波銀行成功登陸資本市場，并列成為最早上市的城商行，同時，大部分城商行成功實現(xiàn)了更名提升，與其他國有商業(yè)銀行及股份制銀行一樣，具備了跨區(qū)域經(jīng)營的市場拓展能力。

4. 創(chuàng)新發(fā)展模式，走合并發(fā)展之路。2005年12月，徽商銀行掛牌成立。徽商銀行采取“6+7”吸收合并模式：由安徽省轄內(nèi)6家城商行和7家城市信用社吸收合并而成區(qū)域性股份制銀行。此舉進(jìn)一步拉開了部分城商行走合并道路實現(xiàn)做大做強(qiáng)的序幕。隨后，江蘇銀行、湖北銀行、貴州銀行等也相繼合并成立。

5. 業(yè)務(wù)交流頻繁，合作深度和廣度日益加強(qiáng)。近年來，城商行之間通過不同方式、不同途徑進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，部分城商行之間還通過成立組織，深化業(yè)務(wù)合作，實現(xiàn)共贏發(fā)展。2011年，由河北銀行牽頭，省內(nèi)石家莊、廊坊、滄州、張家口、唐山、秦皇島6家城商行聯(lián)合設(shè)立“河北省城市商業(yè)銀行合作組織”，開創(chuàng)了城商行合作發(fā)展的新模式。2012年3月，河南省17家城商行決定在產(chǎn)品研發(fā)、銀團(tuán)貸款、流動性管理、科技等方面加強(qiáng)業(yè)務(wù)合作，通過合作豐富金融產(chǎn)品、提升金融服務(wù)、降低成本、分散風(fēng)險。2012年4月，由包商銀行、哈爾濱銀行、成都銀行、吉林銀行、晉商銀行、西安銀行等23家城商行與中國民生銀行等其他10家中小金融機(jī)構(gòu)組成“亞洲金融合作聯(lián)盟”?！昂献鞴糙A”經(jīng)營理念已經(jīng)成為中小金融機(jī)構(gòu)保持持續(xù)健康發(fā)展的主旋律，成為中小金融機(jī)構(gòu)聯(lián)手抵御金融風(fēng)險的一個新嘗試。2013年4月份，來自長江中游城市群——湖北、湖南、安徽、江西4省的徽商銀行、長沙銀行、華融湘江銀行、湖北銀行、漢口銀行、南昌銀行、景德鎮(zhèn)市商業(yè)銀行、九江銀行、贛州銀行、上饒銀行等10家城商行簽署《戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)合作協(xié)議》。通過建立長期穩(wěn)定的溝通、協(xié)調(diào)及合作機(jī)制，積極創(chuàng)新合作方式、加快擴(kuò)大合作內(nèi)容，聯(lián)合挖掘區(qū)域發(fā)展的市場機(jī)遇。

二、當(dāng)前我國城商行發(fā)展面臨的新挑戰(zhàn)

（一）外部因素

1. 監(jiān)管政策的影響。2012年，銀監(jiān)會發(fā)布《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》，并于2013年1月1日起正式實施。新辦法不僅包括信用風(fēng)險和市場風(fēng)險，也將操作風(fēng)險納入資本監(jiān)管框架，使得銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險管理面臨的壓力日益增加。盡管新資本協(xié)議要求城商行在2018年底前達(dá)標(biāo)，影響不會立即顯現(xiàn)，但潛在的、更細(xì)致的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)計算準(zhǔn)則和更嚴(yán)格的資本要求即將實施。由于基礎(chǔ)較差，相對于股份制銀行、國有大行而言，城商行的達(dá)標(biāo)難度最大。

2. 利率市場化的影響。利率市場化對城商行的沖擊包括融資成本的上升、負(fù)債穩(wěn)定性的下降、客戶的流失等。一是由于城商行的儲戶存款結(jié)構(gòu)傾向于依賴期限較長的大額或企業(yè)存款，往往缺少龐大的零售客戶群，這可能導(dǎo)致城商行在存款利率的競價中敏感度加大。相對于擁有強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)、議價能力，以及可觀活期存款規(guī)模的大銀行，定價能力弱、資產(chǎn)負(fù)債管理能力差的城商行，將受到利率波動更為明顯的沖擊。二是利率市場化將加劇金融機(jī)構(gòu)間的自由競爭，使中小金融機(jī)構(gòu)面臨更加殘酷的競爭環(huán)境。金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入完全市場化的自由競爭后，社會上的資金將流向信譽(yù)高、效益好、實力雄厚的大型國有商業(yè)銀行和外資銀行，而資信低、網(wǎng)點(diǎn)少、規(guī)模小的中小金融機(jī)構(gòu)，必須以高利率為代價來籌集資金，籌資成本將會大大提高，直接影響到中小金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效益。三是存貸款業(yè)務(wù)競爭將導(dǎo)致息差縮窄，進(jìn)而擠壓利潤空間。短期內(nèi)利差的下降風(fēng)險將使得單純依靠存貸利差的銀行面臨較大的經(jīng)營壓力。更重要的是，利率市場化對銀行的風(fēng)險計量和定價能力提出了更高的要求。四是利率市場化進(jìn)程加快后，銀行的存貸款利率不僅要隨著信貸需求的變化而變化，而且還要隨貨幣市場利率的變化而波動，資金在金融市場與商業(yè)銀行之間的流動更加隨機(jī)，因此，銀行的流動性管理將更為困難，利率風(fēng)險加大。

3. 金融脫媒的影響。金融脫媒對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的影響主要體現(xiàn)在借方非中介化和貸方非中介化上。商業(yè)銀行正面臨儲蓄結(jié)構(gòu)分化和新型投資工具出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，企業(yè)將獲得更多融資手段而非主要依賴銀行貸款?；钴S的民間融資分離了大量的銀行小企業(yè)客戶，公司債券和短期融資券等融資方式又減少了銀行的優(yōu)質(zhì)客戶。金融脫媒對城商行的影響正在不斷深化。一是儲蓄存款大量分流。近年來，居民儲蓄存款大量流往股市、基金市場、保險市場和民間借貸市場。銀行吸收存款的功能漸趨弱化。二是股票債券市場發(fā)展對貸款產(chǎn)生一定的替代效應(yīng)。股市的融資功能在不斷強(qiáng)化，部分取代了銀行貸款功能，銀行信貸市場面臨壓力。三是受托支付等銀行監(jiān)管新政大量減少銀行信貸派生存款。近年來，銀監(jiān)會陸續(xù)頒布了“三個辦法一個指引”，銀行過去放貸可以直接轉(zhuǎn)為企業(yè)在銀行的存款，但監(jiān)管新政要求銀行直接將貸款支付給企業(yè)的客戶，大量的派生存款受到擠壓。四是面臨的風(fēng)險管理日益復(fù)雜。隨著金融脫媒的深化，金融市場產(chǎn)品推陳出新。同時，由于漏出效應(yīng)，銀行負(fù)債的穩(wěn)定性發(fā)生前所未有的動搖，負(fù)債結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出短期化趨勢，城商行主要依靠短期資金來源支持長期貸款發(fā)展的矛盾凸顯，資產(chǎn)和負(fù)債期限錯配的流動性風(fēng)險也日趨嚴(yán)峻。

（二）內(nèi)部因素

1. 缺少清晰科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前，銀行業(yè)同質(zhì)化競爭比較嚴(yán)重，而對城商行而言，市場定位都是要轉(zhuǎn)到服務(wù)小微企業(yè)、實體經(jīng)濟(jì)、投資銀行業(yè)這些領(lǐng)域，但是，如何根據(jù)自身的情況來制定符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏前瞻性的戰(zhàn)略思考。同時，一些城商行跨區(qū)域發(fā)展帶有盲目性，沒有制定科學(xué)、清晰的規(guī)劃，設(shè)立的異地分行業(yè)務(wù)高度同質(zhì)化，缺乏特色，未能充分利用和發(fā)揮總行已有特色和優(yōu)勢，而且為了迅速做大規(guī)模而與大銀行爭搶大企業(yè)、大項目，偏離了城商行原有的市場定位。

2. 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模較小，市場抗風(fēng)險能力較弱。作為中小金融機(jī)構(gòu)，城商行整體資產(chǎn)規(guī)模無法與國有商業(yè)銀行相匹敵。由于總體資本水平不高，在資產(chǎn)的快速擴(kuò)張中，資本補(bǔ)充渠道不暢；資本結(jié)構(gòu)不合理，資本來源渠道單一，自我補(bǔ)充能力弱。近年來，我國盡管沒有經(jīng)歷金融風(fēng)險的集中和大規(guī)模爆發(fā)，但中小金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營危機(jī)乃至存款擠兌事件仍時有發(fā)生。作為國家金融安全網(wǎng)的重要組成部分的存款保險制度，盡管討論已有10余年的時間，但因出臺時機(jī)和條件等問題一直存在爭議，至今未能建立。

3. 產(chǎn)權(quán)制度和股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。城商行多由當(dāng)?shù)爻鞘行庞蒙?、?lián)社及城市合作銀行在各地人民政府、人民銀行的整合下重組而成。在這樣的歷史背景下的城商行與當(dāng)?shù)卣兄Ыz萬縷的聯(lián)系。從法人治理結(jié)構(gòu)看，地方政府持股比例過高，這種近乎單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重扭曲了公司治理結(jié)構(gòu)，使股東大會和監(jiān)事會的職能作用得不到充分發(fā)揮；即使是在持股比例不高的情況下，一些地方政府也往往通過其他形式實現(xiàn)對城商行的影響。

三、城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本設(shè)想

（一）加快戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)型

城商行作為地方法人銀行，具有與地方聯(lián)系緊密、決策鏈短、機(jī)制靈活等優(yōu)勢。因此，在戰(zhàn)略發(fā)展上，應(yīng)積極適應(yīng)市場需求和競爭需要，實現(xiàn)產(chǎn)品功能的多元化、服務(wù)手段的多元化、服務(wù)范圍的全面化、服務(wù)效果的優(yōu)良化。結(jié)合服務(wù)特色，在業(yè)務(wù)經(jīng)營上走差異化、特色化道路，鞏固和強(qiáng)化核心競爭力，在轉(zhuǎn)型過程中贏得主動權(quán)，避免“同質(zhì)化經(jīng)營”。不求“做大、做全”，注重“做精、做細(xì)”，“聚焦小微、立足社區(qū)”，著力打造服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域銀行、服務(wù)社區(qū)群眾的社區(qū)銀行、服務(wù)城市居民的市民銀行。

1. 發(fā)揮優(yōu)勢，打造區(qū)域性良好銀行。城商行要充分發(fā)揮地緣人緣優(yōu)勢，緊緊圍繞區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略布局，積極適應(yīng)市場需求和競爭需要，更新思路觀念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快產(chǎn)品更新。同時，發(fā)揮信貸服務(wù)、貨幣市場、債券市場、票據(jù)貼現(xiàn)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中壯大業(yè)務(wù)規(guī)模，樹立良好形象，擴(kuò)大品牌影響，著力打造區(qū)域性良好銀行。

2. 立足中小，做中小企業(yè)的首選銀行。中小企業(yè)業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，尤其要把小微企業(yè)客戶作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的突破口，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，做好業(yè)務(wù)創(chuàng)新。一是要加大擔(dān)保方式創(chuàng)新力度，通過形式多樣的聯(lián)戶聯(lián)保貸款、房地產(chǎn)抵押循環(huán)貸款、存貨質(zhì)押貸款、擔(dān)保機(jī)構(gòu)擔(dān)保貸款等多種方式降低貸款門檻，解決好中小企業(yè)擔(dān)保難、貸款難問題。二是要加強(qiáng)特色品牌建設(shè)，深入研究市場，摸清客戶實際需求，研究同業(yè)產(chǎn)品，推出具有較強(qiáng)市場競爭力的中小企業(yè)服務(wù)品牌，以特色服務(wù)實現(xiàn)有效發(fā)展。三是在有效防范風(fēng)險的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)支持符合國家產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展前景較好的中小、小微企業(yè)發(fā)展。充分利用城商行特有的品牌、渠道、客戶、專業(yè)知識優(yōu)勢，多方挖掘企業(yè)在品牌推廣、產(chǎn)品銷路、產(chǎn)經(jīng)知識等方面的需求，為他們提供更多、更深層次服務(wù)，成為助其成長的伙伴銀行。

3. 立足城市居民，做根植地方的“市民銀行”。未來我國新型城鎮(zhèn)化將增加3億多城市人口，所需的配套資金將達(dá)到40億元。作為我國金融體系的重要組成部分，城商行必須站在國家全局的高度，準(zhǔn)確把握新型城鎮(zhèn)化建設(shè)特征，抓住城鎮(zhèn)化建設(shè)提速、居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級加快、個人財富積累快速增長的機(jī)遇，大力發(fā)展個人零售業(yè)務(wù)。一是推動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的形象建設(shè)、功能建設(shè)和智能建設(shè)，提升服務(wù)檔次，提高服務(wù)效率。二是加大個人貸款品種開發(fā)，建立起覆蓋生活各個層面需求的產(chǎn)品體系，滿足客戶的多元化需求。三是加大理財產(chǎn)品的引進(jìn)開發(fā)，除了基金、信托等以外，結(jié)合未來發(fā)展情況，在資產(chǎn)管理類產(chǎn)品上尋求突破，為客戶提供財富增值服務(wù)。四是創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)品種，在做好做強(qiáng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目的同時，試辦貴金屬、紀(jì)念品、特色產(chǎn)品等非金融產(chǎn)品的代銷業(yè)務(wù)，拓寬增收渠道；采取聯(lián)盟商戶優(yōu)惠、高附加值服務(wù)、支付寶卡通等方式，增強(qiáng)銀行卡和網(wǎng)銀的附屬功能，增加可收費(fèi)項目。五是創(chuàng)新宣傳方式，適應(yīng)未來發(fā)展的多元化需求，對網(wǎng)絡(luò)、論壇、博客、微信等新型媒介加以利用，實現(xiàn)品牌形象的多面化，吸引更多的網(wǎng)絡(luò)客戶群體。

4. 突出社區(qū)特點(diǎn)，打造社區(qū)銀行。借鑒我國第一家推廣社區(qū)銀行經(jīng)營模式的龍江銀行以服務(wù)社區(qū)居民、服務(wù)廣大農(nóng)戶、服務(wù)中小企業(yè)為宗旨的社區(qū)銀行運(yùn)行模式，充分利用城商行多年積累的本土資源和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量優(yōu)勢，集中優(yōu)勢資源，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，增加社區(qū)銀行數(shù)量，豐富金融產(chǎn)品種類，從“大而全”向“小而?！卑l(fā)展，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)服務(wù)、便利性服務(wù)、特色性服務(wù)為社區(qū)居民、中小企業(yè)提供便捷的結(jié)算、小額信貸業(yè)務(wù)、代收代付業(yè)務(wù)和代理保險業(yè)務(wù)，提高綜合服務(wù)水平，高效便捷服務(wù)客戶，努力成為社區(qū)企業(yè)、中小企業(yè)的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，成為社區(qū)居民、社區(qū)創(chuàng)業(yè)者的首選銀行，把城商行建設(shè)成為更具特色富有活力的新型銀行。

（二）推進(jìn)管理體制轉(zhuǎn)型

1. 公司治理模式轉(zhuǎn)型。通過增資擴(kuò)股和戰(zhàn)略投資人的引進(jìn)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)；按照現(xiàn)代銀行公司治理機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化股東大會、董監(jiān)事會、高級管理層等的職能作用，并加強(qiáng)其各專門委員會的功能建設(shè)，完善相關(guān)議事規(guī)則和工作流程；完善履職評價和考核機(jī)制，促使董、監(jiān)事和高級管理層充分履行職責(zé)；完善董、監(jiān)事的選舉、聘任機(jī)制，提高董、監(jiān)事的專業(yè)能力，建立起有效運(yùn)作、分工明確、職責(zé)明晰的“三會一層”合理機(jī)制，真正適合現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展、按照市場化原則運(yùn)作的公司治理模式，努力實現(xiàn)銀行股權(quán)的市場化、多元化、相對分散化。

2. 加快管理體制創(chuàng)新。充分發(fā)揮城商行決策鏈短、機(jī)制靈活、市場反應(yīng)快的優(yōu)勢，密切圍繞銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)和流程管理規(guī)劃，突出客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理、成本控制、風(fēng)險管理和營運(yùn)管理等重點(diǎn)，對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組；共同實施好前后臺分離、公司業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營改革、電子銀行等全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)流程優(yōu)化項目。以“流程銀行”為目標(biāo)改革銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，按照“以客戶為中心”的設(shè)計原則，依據(jù)客戶需要，重新梳理各項業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的運(yùn)營機(jī)制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和管理流程優(yōu)化再造。

3. 強(qiáng)化科技系統(tǒng)建設(shè)。按照市場引領(lǐng)生產(chǎn)、科技帶動創(chuàng)新、產(chǎn)品支撐服務(wù)、流程監(jiān)督制約的理念，加快核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級改造，全面優(yōu)化現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源，建立高效完善的業(yè)務(wù)技術(shù)體系；加快網(wǎng)上銀行、銀行卡等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的定型、完善，豐富產(chǎn)品及銷售渠道，全面推動電子化銀行業(yè)務(wù)發(fā)展；在新系統(tǒng)框架下完成信貸管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)決策系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等的建立或進(jìn)一步優(yōu)化升級，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中化、業(yè)務(wù)電子化、管理信息化，科技引領(lǐng)發(fā)展，為全行管理、經(jīng)營、業(yè)務(wù)拓展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

（三）推進(jìn)資本管理機(jī)制轉(zhuǎn)型

1. 強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理。以滿足增強(qiáng)抵御風(fēng)險能力的內(nèi)在需要和實現(xiàn)股東價值最大化為原則，建立以資本約束為核心的風(fēng)險資產(chǎn)管理機(jī)制，積極引入先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)資本管理理念，實現(xiàn)在授信決策、風(fēng)險管理和績效考核中對資本的科學(xué)定價，通過資本有償占用，促使資源優(yōu)化配置，促進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張、風(fēng)險防范和效益提升目標(biāo)的均衡實現(xiàn)。

2. 建立長效補(bǔ)充機(jī)制。按照銀監(jiān)會《商業(yè)銀行資本管理辦法》的要求，通過科學(xué)、合理規(guī)劃，降低資本消耗并通過建立有效的資本補(bǔ)充機(jī)制夯實資本。要按照資本充足率管理目標(biāo)，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、引進(jìn)民營資本等方式引入新股東。同時，增強(qiáng)自身造血功能，加快業(yè)務(wù)發(fā)展速度，利用利潤積累優(yōu)先充實資本，建立內(nèi)源資本補(bǔ)充機(jī)制。通過戰(zhàn)略投資人的引進(jìn)和業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，一方面建立大股東資本持續(xù)補(bǔ)充機(jī)能，一方面增強(qiáng)對其他投資者的吸引力，推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元發(fā)展。

3. 創(chuàng)新發(fā)展模式。通過優(yōu)化資本配置引導(dǎo)業(yè)務(wù)健康發(fā)展， 建立風(fēng)險與收益相匹配的資本節(jié)約型發(fā)展模式，盡最大可能減少資本占用，提高資本回報。在客戶選擇上，對公業(yè)務(wù)從主要依賴大型公司客戶逐步向優(yōu)質(zhì)大中小客戶協(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)變；在資源配置上，從以規(guī)模為主導(dǎo)向以經(jīng)濟(jì)資本管理為中心、真實利潤為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變；在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，從以對公業(yè)務(wù)為主向?qū)土闶蹣I(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；在收入結(jié)構(gòu)上，從傳統(tǒng)風(fēng)險收入為主體的盈利結(jié)構(gòu)向以風(fēng)險收入和收費(fèi)收入并重的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。通過產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道整合、聯(lián)動營銷等方式實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)、大公司業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)、風(fēng)險利息收入和收費(fèi)收入之間平衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、結(jié)語

本文首先分析了國外中小銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗及國內(nèi)城商行發(fā)展的實踐探索，結(jié)合新形勢下城商行面臨的新挑戰(zhàn)，提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對策及措施，對城商行的發(fā)展具有重要的借鑒意義。城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，而是一項長期而復(fù)雜的艱巨任務(wù)。做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還需要統(tǒng)籌兼顧其他方面的工作。首先，需要建立包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險在內(nèi)的，全程、量化和立體的全面風(fēng)險管理體系，打造高效的風(fēng)險戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制，形成統(tǒng)一的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、制度和文化，有效增強(qiáng)風(fēng)險管控和風(fēng)險抵御能力。同時，進(jìn)一步借鑒城商行之間業(yè)務(wù)合作的成功經(jīng)驗，不斷深化業(yè)務(wù)合作的廣度和深度，全面提升業(yè)務(wù)發(fā)展能力、市場競爭能力和風(fēng)險防控能力。其次，強(qiáng)化金融創(chuàng)新，全面提升金融服務(wù)質(zhì)效。突破傳統(tǒng)思維的路徑依賴，在體制機(jī)制、制度管理、產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、營銷渠道及信息技術(shù)等領(lǐng)域勇于開拓、大膽創(chuàng)新，全面提升金融服務(wù)的質(zhì)效。最后，注重加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，尤其是適應(yīng)跨區(qū)域發(fā)展后總行功能轉(zhuǎn)變的要求，重點(diǎn)引入具有區(qū)域性、全國性商業(yè)銀行總行工作經(jīng)驗的人才，切實為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)提供良好基礎(chǔ)，進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的推進(jìn)落實，不斷開創(chuàng)城商行改革發(fā)展的新局面。

參考文獻(xiàn)：

[1]高峰，孫伶俐.新資本監(jiān)管辦法對城商行的影響及應(yīng)對措施分析[J].金融經(jīng)濟(jì)，2012，（10）.

[2]陳海波.社區(qū)金融服務(wù)我先行—龍江銀行社區(qū)銀行模式的探索[J].中國農(nóng)村金融，2013，（6）.

[3]陳東征.支持城商行、農(nóng)商行上市[J].中國金融，2013，（7）.

[4]廖文義.中小銀行準(zhǔn)確定位 發(fā)展戰(zhàn)略要注重中遠(yuǎn)期[N].金融時報，2013.

[5]牛茜.我國中小金融機(jī)構(gòu)的SWOT分析及發(fā)展策略研究[J].河南金融管理干部學(xué)院學(xué)報，2007，（2）.

[6]袁迪.國外中小銀行成功實踐與城商行發(fā)展戰(zhàn)略[N].金融時報2011-10-24.

（責(zé)任編輯 耿 欣；校對 XQ，XS）