鄭良軍

（中國建設銀行股份有限公司聊城分行，山東 聊城 252004）

一、在營銷策略上，要注重從單一產(chǎn)品營銷向綜合營銷轉變

從手段單一、簡單滿足、孤立推銷、價格剛性、被動服務方式，向專業(yè)專注、團隊協(xié)作、緊盯需求、全面滿足、綜合定價、主動服務轉變。以集約化、專業(yè)化經(jīng)營為核心，實現(xiàn)從分散經(jīng)營向相對集中的客戶分層經(jīng)營轉變，從營銷產(chǎn)品向綜合營銷客戶轉變，從單純依靠基層經(jīng)營機構向專業(yè)化、立體化的營銷團隊及經(jīng)營中心轉變。

客戶拓展上，著力實現(xiàn)質、量同步提升的跨越，確保各分層客戶資產(chǎn)、客戶數(shù)量、系統(tǒng)內位次與客戶分層同向提升。為此，存量客戶應重點挖掘潛力，提高產(chǎn)品覆蓋度，提高客戶AUM值。增量客戶瞄準有效、高價值客戶，特別應把批量客戶作為主要拓展目標，提升市場營銷效率，比如，對代工客戶應全面梳理，明確目標，逐戶對接，加大激勵與約束；對批發(fā)市場客戶、社區(qū)客戶、城鎮(zhèn)客戶、私營業(yè)主、小企業(yè)主客戶等，應加強類群管理，按照“社區(qū)金融”的思路，分類制定差別化服務方案，實施精準營銷。

在注重傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展的同時，更應重視新產(chǎn)品、新業(yè)務的推廣應用。傳統(tǒng)業(yè)務，應實現(xiàn)規(guī)模效益的跨越。個人貸款通過滿足客戶差異化的貸款需求，提升差別化服務能力和貸款利率水平；借記卡、代理壽險、基金、理財產(chǎn)品突出提高有效客戶覆蓋率，挖掘賣點，提高對客戶的吸引力；信用卡強化卓越卡、公務卡、鉆白卡等重點產(chǎn)品營銷，加大汽車卡厚利性產(chǎn)品推廣，提升餐飲、賓館、大型百貨等高收益商戶市場份額。新業(yè)務、新服務，應成為新的收入增長點。結算通業(yè)務積極推進，搶奪市場類客戶；個人貸款試點推廣互聯(lián)網(wǎng)個貸頻道和“房e通”電子交易平臺，叫響“買房、賣房、都到建行”；信用卡加快推進分期業(yè)務，尤其以汽車分期為重點，力爭實現(xiàn)轄內汽車品牌和經(jīng)銷商的全面合作覆蓋；電子銀行緊跟互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，快速切入網(wǎng)絡團購市場，并打造手機銀行品牌。

產(chǎn)品服務上，著力實現(xiàn)客戶資金在建行循環(huán)的跨越。應深刻理解、切實踐行“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，圍繞客戶不斷發(fā)展的金融需求，建立持續(xù)滿足客戶需求的快速響應機制。尤其以客戶資金流為核心，統(tǒng)籌存款與理財產(chǎn)品銷售，以存款帶動理財，以理財鞏固存款，挖掘客戶價值和提高客戶滿意度，推動存款與理財業(yè)務協(xié)調發(fā)展；以產(chǎn)品創(chuàng)新為手段，積極搭建集自主創(chuàng)新、行內產(chǎn)品部門研發(fā)、第三方采購“三位一體”的產(chǎn)品創(chuàng)新與供給平臺，整合產(chǎn)品銷售渠道，理順供銷流程，實現(xiàn)供給型客戶與需求型客戶雙滿意。

二、在績效考核上，要從注重買單制考核向買單制與基于崗位評價的崗位工資考核并重轉變

由單純的利益驅動型向基于崗位評價的績效管理體系轉變。盡快建立健全基于崗位的考核評價體系。通過梳理工作崗位、進行崗位價值評估、崗位分類與分系列、設定薪酬水平、確定薪酬結構等一系列績效評價方法，分別確定不同條線、不同崗位的工作職責，設定崗位基礎工作任務和工作目標，制訂崗位的考核評價方案，合理確定各崗位的目標薪酬，以及各崗位基本工資、崗位工資、買單激勵和任務工資等薪酬組成的比例關系，建立起以科學的崗位評價為基礎、多種考核形式并存的薪酬體制。

資源上，把有限的財務資源用到刀刃上，合理統(tǒng)籌條線資源配置，跟進市場，實施重點區(qū)域、時段、產(chǎn)品、業(yè)務點激勵。把專業(yè)專注作為人力資源配置的重要尺度，配足配強財富管理與私人銀行、二代轉型網(wǎng)點等客戶服務人員，建立個人業(yè)務營銷支持、網(wǎng)點建設、信用卡分期、“E路通”營銷等專業(yè)團隊，建立和完善網(wǎng)點負責人動態(tài)管理機制，建立一支懂業(yè)務、善經(jīng)營、會創(chuàng)新的專家型管理人員隊伍。同時，按照個人業(yè)務經(jīng)營模式轉型要求，落實對星級網(wǎng)點、星級客戶經(jīng)理、星級大堂經(jīng)理的激勵；加強員工職業(yè)生涯管理，關心基層員工的工作和生活，凝心聚力促發(fā)展。

三、在渠道建設上，要從注重柜面渠道向柜面渠道、電子銀行及自助渠道并重轉變

電子銀行是一個完整的體系，但最基本的屬性是渠道，是物理網(wǎng)點服務在時間和空間上的拓展和延伸。電子銀行和物理網(wǎng)點都是我行發(fā)展業(yè)務、拓展客戶的重要渠道。加快發(fā)展電子銀行及自助渠道是提升核心競爭力的需要。在當前，具體到山東行來說，更具現(xiàn)實意義：一是山東省縣域經(jīng)濟相對發(fā)達，且城鎮(zhèn)化進程加快，而建行在經(jīng)濟發(fā)達縣域、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)絡覆蓋相對不足，需通過發(fā)展電子自助渠道提高營銷網(wǎng)絡覆蓋；二是我行柜面交易量系統(tǒng)居前，基層行對柜面壓力問題反映強烈，柜員操作壓力大導致銷售精力和對客戶的服務質量受到影響。深圳分行電子銀行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可見，電子銀行已成為商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務的主渠道、相互競爭的主戰(zhàn)場。因此，應該通過客戶識別、流程優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格優(yōu)惠、營銷激勵等手段，加快引導柜面業(yè)務向電子自助渠道的分流轉移。河南鄭州南環(huán)支行和河北獻縣支行為我行加快電子銀行發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗。當務之急，是要從主要運用柜面渠道發(fā)展業(yè)務，轉變到運用柜面、電子銀行及自助兩個渠道發(fā)展業(yè)務上來。

在做好客戶分流的同時，需要依托柜面渠道在服務高端客戶上下功夫。營業(yè)網(wǎng)點是銀行進行差別化服務的最有效的渠道，面對面的交流有助提升個人客戶的忠誠度，應充分利用OCRM、ACRM系統(tǒng)，考慮客戶富裕程度和預期成長性，明確網(wǎng)點經(jīng)理、客戶經(jīng)理、個人業(yè)務顧問等角色維護VIP客戶的職責，加強客戶細分和差別化服務工作。

四、在客戶服務上，要從注重客戶滿意度向客戶滿意度和員工滿意度并重轉變

“客戶是上帝”、“客戶是衣食父母”，客戶是建設銀行業(yè)務產(chǎn)品的供給者和利潤的來源，客戶的滿意度在很大程度上決定了建行的市場競爭力和價值創(chuàng)造力?？蛻舻臐M意度固然重要。但“卓越的銀行源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的員工”。建議從“需求層次論”入手探索如何提升員工滿意度。人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，按照需求層次理論，將人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等多個層次，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。提升員工滿意度，需要關心員工的成長與發(fā)展，給想干事、能干事、干成事的員工施展才華的機會，讓懂經(jīng)營、善管理、有思路、勤開拓的優(yōu)秀人才脫穎而出，使想發(fā)展、謀發(fā)展、促發(fā)展的工作熱情得以迸發(fā)，努力實現(xiàn)企業(yè)與員工的和諧共贏。

五、在管理模式上，要從注重調動基層行積極性向調動條線與基層行兩個積極性并重轉變

在堅持層級管理、發(fā)揮基層行作為客戶營銷服務基礎網(wǎng)絡重要作用的基礎上，吸收條線管理的優(yōu)勢，進一步完善專業(yè)化、集約化、矩陣式的經(jīng)營管理體制，充分調動和發(fā)揮兩個積極性。

一方面，需要進一步強化內部協(xié)同聯(lián)動，按照專業(yè)專注的原則，集聚高素質人才的專業(yè)特長，發(fā)揮集中經(jīng)營優(yōu)勢，直接經(jīng)營特色產(chǎn)品或特定業(yè)務，為客戶提供專業(yè)化服務。以科學合理的責任分工、業(yè)務流程和考核機制分擔基層行業(yè)務發(fā)展壓力，避免基層行在過大的發(fā)展壓力下弱化基礎管理而導致經(jīng)營運作變形。在條件成熟時，可以將各專業(yè)化中心作為利潤中心進行考核，并賦予相應的經(jīng)營管理權限；在條件暫不成熟時，需要對其業(yè)務量、效率、質量和成本費用進行考核，同時賦予必要的職能權限。同時，進一步增強市分行作為個人業(yè)務統(tǒng)籌運作主體的職能作用。

另一方面，基層行作為客戶服務的直接提供者，基層行客戶經(jīng)理和柜面人員在與客戶的接觸中，可直接便捷地獲得各種市場和客戶經(jīng)營信息，能隨時把握營銷時機。因此，基層行的主動營銷仍然是不可或缺的。需要繼續(xù)調動和發(fā)揮基層行營銷服務客戶的積極性，強化而不是削弱基層行營銷服務客戶的觸角作用，需要堅持“兩條腿”走路，發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高市場響應速度和服務水平，攜手開拓市場。

六、在機構布局上，要從注重中心城市行向中心城市行、縣區(qū)城鎮(zhèn)經(jīng)濟及城鎮(zhèn)化建設并重轉變

重點區(qū)域帶動戰(zhàn)略是建行整體發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。省會城市、中心城市行、強縣支行等重點區(qū)域的率先發(fā)展具有全局性的戰(zhàn)略意義，應該持續(xù)堅持并加大力度。同時，非中心城市行和非強縣支行加快發(fā)展的任務也不輕松。在當前，城鎮(zhèn)化推進和城鎮(zhèn)化建設已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略，這一進程的推進蘊藏了巨大的金融資源和商機。基層行需要隨著國家政策的發(fā)展相應調整戰(zhàn)略部署，適時調整區(qū)域發(fā)展策略和渠道布局策略，合理布局、科學規(guī)劃，跟上國家經(jīng)濟發(fā)展、城鎮(zhèn)化及城鎮(zhèn)化建設發(fā)展的步伐。有資料顯示，城鎮(zhèn)化建設在未來20年乃至更長時間內將是長三角、珠三角、黃三角等經(jīng)濟區(qū)域新的經(jīng)濟增長點，誰占領了這塊市場，誰就在未來競爭中就占據(jù)主動。建行浙江省分行率先在全國建行系統(tǒng)設立了新農村金融服務部，浦東發(fā)展銀行在鄒平縣設立了村鎮(zhèn)銀行，這都是有力的例證。

結合城鎮(zhèn)化和二三線城市建設及城鎮(zhèn)化建設合理布局渠道，提前謀劃，搶占先機。前幾年，基層建行在欠發(fā)達縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點撤并較多，現(xiàn)在情況發(fā)生了變化，有些強縣強鎮(zhèn)人口比較密集，經(jīng)濟活躍、現(xiàn)金流充裕，可以考慮重新進入。對這些地區(qū)的渠道建設和布局，要充分考慮現(xiàn)代消費群體的行為習慣，不一定簡單地建一些物理網(wǎng)點，可以設自助銀行，可以引導客戶利用網(wǎng)上銀行、手機銀行以及其他新的服務方式和渠道發(fā)展業(yè)務。

合規(guī)發(fā)展是打造高端客戶首選銀行的前提和基礎。因此，要把合規(guī)放在更加突出的位置，確保業(yè)務發(fā)展建立在內控嚴密、管理規(guī)范的基礎之上。堅持“內控優(yōu)先”，將內部控制貫穿于銀行業(yè)務各項操作流程，涵蓋所有的部門和崗位，覆蓋各個環(huán)節(jié)風險點，形成“時時合規(guī)、事事合規(guī)、處處合規(guī)”的良好職業(yè)習慣。在確保安全合規(guī)經(jīng)營的前提下，努力打造高端客戶首選銀行。