探索現(xiàn)代管理視角下的企業(yè)集團財務管理模式

羅漢星

（中國電力財務有限公司福建分公司，福建 福州 350003）

管理集團財務有兩種方式，分別是在微觀和宏觀兩個方面，該文主要討論的是企業(yè)財務微觀層次的管理方式。

一、企業(yè)集團財務管理模式概述

（一）企業(yè)集團概念

一些擁有各自獨立法人資格的企業(yè)因為利益訴求成立的經濟聯(lián)合體稱為企業(yè)集團，某些單體大型企業(yè)但不是經濟聯(lián)合體的也不能稱之為企業(yè)集團。一個實力雄厚的核心企業(yè)，一個在產品、技術、資本、人才、管理以及銷售網絡等上面具有雄厚實力的企業(yè)是整個企業(yè)集團的核心，同時處理集體的生產經營相關事宜。企業(yè)集團將旗下的各自獨立法人組織聯(lián)合起來的紐帶是產權關系，同時技術、產品、經濟及契約等為輔助紐帶，而與行政手段等無關。企業(yè)集團擁有獨立法人地位的成員企業(yè)，法律上平等，但是在經營管理上的側重不一樣，要保證集團和諧統(tǒng)一，企業(yè)集團的核心企業(yè)就要在經營中占據(jù)絕對的領導地位。這樣在集團的各成員企業(yè)其積極性、靈活性、創(chuàng)造性行為、一致協(xié)調性都能夠保持，并且對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展戰(zhàn)略也大有幫助。

（二）企業(yè)集團財務管理模式的內涵

從層次上劃分，企業(yè)集團的財務管理模式分為宏觀和微觀兩部分。企業(yè)集團與集團其他投資者（國家、企業(yè)、個人）之間的理財權限分配關系的處理、制定的規(guī)范制度是宏觀財務管理模式，它受強力的國家法律制度的約束。企業(yè)集團和各成員企業(yè)之間的理財權限分配關系的處理和基本規(guī)范制度的相關內容就是微觀財務管理模式，也就是企業(yè)集團內部的財務管理，因各自不同的企業(yè)集團內部財務管理模式也不同，這也是通常為人所關注的且是本文主要討論分析的財務管理模式。

（三）影響企業(yè)集團財務管理模式的因素

處理企業(yè)集團內部各企業(yè)之間的理財權限分配關系并加以規(guī)范的制度，就是企業(yè)集團內部的財務管理模式，理論上它有集權和分權的差別。對于一個法人聯(lián)合體形成的企業(yè)集團而言，財務管理中的“權”是財務決策權，通常包含收益分配權、人事管理權、投資決策權、對外融資權以及資產管理權等所有這些與財務管理的相關的權力。

二、集中化財務管理模式的實現(xiàn)方式

（一）資金集中管理

在一個企業(yè)集團的財務管理中，資金管理是最重要的內容，更是決定企業(yè)集團財務集中管理成功與否的關鍵，而對企業(yè)集團的資金集中管理要從企業(yè)集團的正常運轉特點為基礎，本著高效利用和系統(tǒng)優(yōu)化資金流轉的目的進行。同時，一些緊密層企業(yè)要略去部分無必要的中間環(huán)節(jié)，對于資金集中籌集調度運用。

（二）集中管理財務人員

在財務人員方面，要實行集成化管理，要保證財務人員能夠充分發(fā)揮才能知識化特征，增加工作效率，企業(yè)集團委派會計給獨立的經濟實體，用于它們各自的核算。由集團總部委派主要財務人員的這種制度，是一種全新的會計管理模式。財務人員委派制的關鍵是集團所有者派遣企業(yè)的主要財務人員，經營者不能擾亂所委派財務人員的工作，這能夠保證財務系統(tǒng)的獨立性，避免一些意外發(fā)生。在財務人員委派制中，總部會對派遣的財務主要負責人設立任期目標，并且在合適的時間考察各個派遣人員的工作，然后據(jù)此做出合理的獎罰決定。

（三）集中管理財務信息核算

企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的一個重要因素就是要信息共享，從“信息不對稱”角度出發(fā)，要想實現(xiàn)管理集成，首先要有信息集成。在企業(yè)集團的財務管理過程中，財務部門的工作聯(lián)網，可以利用信息系統(tǒng)進行高效的信息傳遞，集團下屬組織的財務信息總部的財務部門要隨時掌握，總部要統(tǒng)一核算下屬組織的財務信息，集中管理，下屬組織是總部的財務報賬單位，集團的整個財務管理流程重新進行。

（四）業(yè)績考核和全面預算的管理

全面預算的管理中，實行以價值創(chuàng)造為導向的管理。這種管理模式中，擺脫了純粹的指標制財務，合理分配企業(yè)集團的資源給出能夠有效提升企業(yè)價值的行動方案。業(yè)績評判的標準不再是對于超支與否的考核，新的憑據(jù)是是否有效達到集團的戰(zhàn)略意圖，也就是是否有效的創(chuàng)造價值作為業(yè)績評判的標準。在這種管理模式中，集團的戰(zhàn)略目標作為總的指標，然后再將指標作為各自的目標，以確立行動方案和資源的分配。行動方案和方案所分配的資源是用來達到戰(zhàn)略目的，各組織要從是否有利于價值增值、有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)出發(fā)，決定行動。這種以價值創(chuàng)造為導向的全面預算管理模式解決了傳統(tǒng)全面預算管理中預算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)和業(yè)績評價導致的激勵無效這兩個長期困擾的問題。

業(yè)績考核以平衡記分卡為基礎。平衡記分卡是以企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標為核心，基于平衡記分卡的業(yè)績考核體系是將企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標逐層分解，然后轉變成諸多具體的相互平衡的并有因果關系的業(yè)績評價指標體系。它能夠對各自指標的完成情況分開考核，這樣集團的整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了高效的績效管理體系。

（五）管理內部審計

集團總部設置監(jiān)事會，監(jiān)事會負責監(jiān)督并評價集團總部董事會經濟責任的完成狀況，然后在集團的股東大會中進行報告。集團總部設置審計總協(xié)調機構，它的職責有：協(xié)助集團監(jiān)事會監(jiān)督集團董事會的有關行為，同時為集團董事和一些決策制定提供服務；對于集團的基層法人企業(yè)（核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)），內部審計機構的設立和運作進行指引幫助；制定整個集團的內部審計制度；依據(jù)實際情況來制定集團內部審計的期間計劃，同時根據(jù)現(xiàn)實的變化來調整計劃；建立內部審計質量控制體系，對集團基層法人企業(yè)的內部審計和其工作質量加強監(jiān)督，并且逐步提高；協(xié)調集團內部審計監(jiān)督體系與外部審計之間的關系。設立基層法人企業(yè)監(jiān)事會，監(jiān)督判定基層法人企業(yè)的董事會經濟責任的完成狀況，并且為基層法人企業(yè)股東大會和集團審計總協(xié)調機構提供報告和履行報告。

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