對銷售型企業(yè)在全面預算管理中若干問題的思考

■陸德隆 黑龍江金穗科技有限公司

全面預算管理是指將在企業(yè)戰(zhàn)略目標基礎上產(chǎn)生的短期目標進行內(nèi)部細分。根據(jù)預算對企業(yè)的每個部門的所有資源進行整合、分配、考核以及控制，以便可以有效的協(xié)調(diào)企業(yè)各項收支、經(jīng)營成果分配以及投資等經(jīng)營活動，以完成預定目標為目的，是一種具有較強系統(tǒng)性、綜合性的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。雖然全面預算管理發(fā)展至今已經(jīng)日趨成熟，但在實際應用中不同類型的公司，有著不同的預算管理模式，下面想重點談談銷售型企業(yè)在全面預算管理工作中存在的兩個問題。

一、銷售型企業(yè)對全面預算管理理解不深

全面預算管理工作目前在我國的企業(yè)中應用較為廣泛，但運用效果并不明顯，究其原因一個共性的問題是企業(yè)對全面預算管理理解不深。以銷售型企業(yè)為例，在啟動公司年度預算工作時，雖然不像工業(yè)企業(yè)那樣涉及原材料采購預計，生產(chǎn)預算、制造費用預測等那樣繁瑣，但年度預算任務一經(jīng)下達，公司內(nèi)上下齊動，業(yè)務部門、職能部門都在填報五花八門的預算報表。而實際工作中銷售收入明年打算做多少？不太清楚，看看去年的數(shù)據(jù)，再找一個貌似說得過去的數(shù)先填著，上級部門在匯總預算時出現(xiàn)質(zhì)疑再做修改；期間費用花多少？不知道，但至少不能比去年花的少；人員需求幾個人？先不予考慮，就地取材，現(xiàn)有人員復用，當然人力部門招來硬手更好；有些部門之間做預算在找平衡，做多少？比比看，既不比你多也不比你少，大家平均了數(shù)好看，完成起來也沒有壓力，應付了眼前的預算大家皆大歡喜的思想普遍。我們再看看預算管理部門現(xiàn)狀，很多預算的編制僅以年度為單位提出要求。在匯總各業(yè)務單元預算時，很多企業(yè)僅以上年完成情況的變動幅度為主要考慮因素進行審核，未考慮當年的工作計劃和特殊因素變化。在費用的把控上缺乏有效的依據(jù)，更多地依賴于業(yè)務單元自己報數(shù)，只要總體上不突破上年實際數(shù)，就算過關。至于人力的招聘計劃，更是管之甚少，當臨時人才需要時，再具體研究?？梢娸p視預算編制，忽視資源優(yōu)化配置的重要性，沒有理解全面預算對實際工作的指導意義，是預算編制部門和預算管理部門普遍在的現(xiàn)象。

要深刻理解預算管理的意義，應引入目標管理的概念，目標管理思想是提出以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理的直接理論來源。在目標管理模式下，一切管理行為以目標設立為開始，執(zhí)行過程以目標為導向，執(zhí)行結(jié)束后以目標的完成程度來評價業(yè)績。為了完成目標利潤，需要配置各種資源。每個細節(jié)都有對應的細節(jié)與之匹配，每個節(jié)點都有對應績效進行考核，每個點每個面都具有很強的可操作性。這樣層層落實之后，首先實現(xiàn)的是每個月的目標，繼而實現(xiàn)季度目標，最后實現(xiàn)年度目標。預算就是這樣一個宏觀上能夠調(diào)控，微觀上能夠把握的管理工具。資源優(yōu)化配置是另一個需要企業(yè)全員理解的一個理念，企業(yè)的資源是有限的，如何調(diào)配資源是一門很深的科學，優(yōu)化配置企業(yè)資源是預算管理的一項核心功能，需要企業(yè)資源匹配到每個細節(jié)、每個環(huán)節(jié)，不多也不少，不早也不晚，以發(fā)揮最大經(jīng)濟效益。

二、全面預算管理缺乏有力的組織架構(gòu)支持

全面預算還有一個顯著的問題體現(xiàn)在預算組織上，大多數(shù)企業(yè)把預算工作落實到財務部門，從預算表格下發(fā)到匯總，從計劃到審核，均由一個部門代辦，甚至業(yè)務數(shù)據(jù)也是由財務部根據(jù)歷史情況編制的。表面上看，公司管理線條很清晰，預算做得也很到位很完整，從銷售預計到費用額度，從利潤總額到現(xiàn)金流量，都有一個明確的量化?？墒穷A算的作用和效果確大相徑庭，實際結(jié)果和預算偏差度非常大，使預算幾乎失去應起到的管理價值。

全面預算管理涉及企業(yè)的目標利潤實現(xiàn)、資源的分配，與績效結(jié)合時又涉及企業(yè)內(nèi)部的各種利益，在這個過程中難免會出現(xiàn)爭搶資源、弱化目標的情況，要協(xié)調(diào)好諸多方面的利益，必須要有企業(yè)最有領導力、最有權(quán)威的領導來親自主抓這項工作，當然最好是一把手。全面預算管理涉及的面廣，溝通與協(xié)調(diào)工作量大，即使企業(yè)一把手來抓這項工作，也不可能面面俱到，這就需要一部分人員專門組織與協(xié)調(diào)這些具體的溝通與協(xié)調(diào)工作，為領導出謀劃策當好參謀。實務中企業(yè)通常采用設置預算管理委員會機構(gòu)來打破內(nèi)部條塊的限制，統(tǒng)一領導、組織、協(xié)調(diào)諸多跨部門的預算管理事項。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構(gòu)，以預算會議的形式審議各項預算事項。預算管理委員會主任由總經(jīng)理兼任，委員會成員由財務總監(jiān)和財務部、經(jīng)營管理部等各部門負責人及有關工作人員組成。 通過這種組織架構(gòu)的搭建，打通了不同的流程，打破了組織的隔閡，達到了部門間的充分交流，也便于廣泛的協(xié)調(diào)提高了預算的工作效率。由于各部門主要負責人參與了決策，特別是一些業(yè)務單元在全面預算管理的過程中就不會為了自身的利益出發(fā)而爭搶企業(yè)的資源，因為角色的轉(zhuǎn)變，自身的要求也得到了提高，從而保證了全面預算的工作質(zhì)量。

通過上述分析我們知道，全面預算本身不是目的，而是為企業(yè)管理服務的一種工具，企業(yè)實行全面預算的目的就是為了使目標管理得以實現(xiàn)。全面預算能夠充分體現(xiàn)所有人在利益上的博弈，只有相互博弈，才能相互制約、相互促進。而全面預算管理的博弈需要有力的組織架構(gòu)體系支持，體系中設計了相互牽制的利益機制，使各方人員自發(fā)的去遵守游戲規(guī)則，最終通過公司領導對全局的把控，使得企業(yè)目標利潤得以實現(xiàn)。由此可見此項工作的建設好壞，是決定全面預算成功與否的重要保證。

[1]納稅人俱樂部叢書.《新全面預算管理實務與操作》[M].昆明：云南大學出版社.2010

[2]《戰(zhàn)略預算管理界的工業(yè)革命》[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社.2010