跨國公司中國員工的跨文化勝任力研究——“走出去”與“走進(jìn)來”企業(yè)間的比較

田志龍，靳順柔子，熊 琪

(1．華中科技大學(xué) 管理學(xué)院，武漢430074;2．中國人民大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京100875)

一、問題的提出

我國有大量企業(yè)到海外進(jìn)行實質(zhì)性國際化經(jīng)營，其活動包括在東道國當(dāng)?shù)亟⒔M織，從事出口、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、工程建設(shè)等國際化經(jīng)營活動［1］150－151。實際上，中國500強(qiáng)企業(yè)中超過70%建立了國際化的愿景目標(biāo)［2］。我們將在海外有實質(zhì)性商業(yè)活動和貿(mào)易活動的中國企業(yè)稱為“走出去”企業(yè)。

同時，我國從改革開放開始，也有大量外資企業(yè)在我國進(jìn)行投資。我們將在中國有實質(zhì)性商業(yè)活動和貿(mào)易活動的外資企業(yè)稱為“走進(jìn)來”企業(yè)。

上述顯示，已經(jīng)有越來越多的中國員工已經(jīng)在和將要在跨文化環(huán)境下工作。然而，企業(yè)跨國經(jīng)營日趨頻繁帶來的跨文化沖突造成了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營問題［3］。隨著企業(yè)國際性商業(yè)活動的增多，跨文化商業(yè)人才對企業(yè)國際化經(jīng)營的成功起著越來越重要的作用。企業(yè)對那些具備跨文化勝任力的商業(yè)人才的需求也將隨之增大。

因此，學(xué)者們指出“跨文化能力”將是大學(xué)未來培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新人才的新訴求［4］4－6。

但是，身處跨國公司(包括“走進(jìn)來”的外國公司和“走出去”的中國公司)工作的中國員工們的跨文化勝任力如何?跨國公司對中國員工的跨文化勝任力的要求如何?這些都是缺乏研究的問題［1］150－151。

本文對上述問題進(jìn)行了研究?；趯?7家“走進(jìn)來”企業(yè)和9家“走出去”企業(yè)中的共43名中高層中國員工進(jìn)行的深度訪談，本文發(fā)現(xiàn)“走出去”與“走進(jìn)來”跨國公司中的中國員工的崗位任務(wù)存在巨大差異，從而面臨著不同的跨文化溝通勝任力要求，并進(jìn)一步從跨文化知識、經(jīng)驗、技能、能力和自我概念與動機(jī)五個方面分析了兩者間的差異;同時本文發(fā)現(xiàn)了企業(yè)提升中國員工跨文化勝任力的4種方法。本文研究成果補(bǔ)充了前人的研究，豐富了跨國經(jīng)營的理論并對新興國家跨國公司員工的跨文化勝任力培養(yǎng)有指導(dǎo)意義。

二、文獻(xiàn)回顧

(一)跨文化溝通與跨文化管理

溝通是人們通過語言和非語言方式傳遞并理解信息、知識的全過程，是人們了解他人思想、情感、見解和價值觀的一種雙向途徑?？缥幕瘻贤◤莫M義上講是指在一種文化中編碼的信息，包括語言、手勢和表情等在某一特定文化單元中特定的涵義，傳遞到另一文化單元中，要經(jīng)過解碼和破譯，才能被對方接受、感知和理解［5］。

從廣義上講，當(dāng)信息的發(fā)送者和接收者不屬一個文化單元時的跨文化溝通，需要考慮文化差異及其影響的法律、政治、經(jīng)濟(jì)、文化等差異對溝通的影響。因此，有學(xué)者建議，跨文化能力的培養(yǎng)需要從對政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會因素的全面理解角度入手［6］137－163。

跨文化管理著重研究的是在跨文化條件下(不同民族文化的人在一起工作和生產(chǎn))如何進(jìn)行管理的問題［7］?？缥幕芾碇行枰鉀Q的一些基本問題:國家層面的文化本身的差異以及因這些文化差異導(dǎo)致的政治、經(jīng)濟(jì)、社會生活方面的差異帶來的管理問題;企業(yè)層面的文化的差異帶來的管理問題［8］。因此，跨國企業(yè)的員工應(yīng)該理解企業(yè)經(jīng)營活動中相關(guān)國家的社會、經(jīng)濟(jì)、文化以及企業(yè)經(jīng)營管理的具體情況，學(xué)習(xí)國際通用語言和合作知識，在合作中把文化沖突的影響縮小到最低限度。

(二)跨文化勝任力

McClelland(1973)［9］最先提出勝任力(Competence)的概念，他認(rèn)為評估勝任力的時候應(yīng)將其與工作中重要的成果聯(lián)系起來，包括溝通技能(Communication skills)、耐心(Patience)、穩(wěn)健的目標(biāo)設(shè)定(Moderate goal setting)和自我發(fā)展(Ego development)等。Spencer＆ Spencer(1993)［10］將勝任力定義為直接產(chǎn)生高工作績效的個人潛在特征，并提出了勝任力冰山模型，識別了五個勝任力要素:動機(jī)(Motives)、特質(zhì)(Traits)、自我概念(Self-Concept)、知識(Knowledge)和技能(Skills)。動機(jī)指的是激發(fā)個體向渴望的目標(biāo)行動的心理特征;特質(zhì)是導(dǎo)致個體持續(xù)回應(yīng)情境或信息的意向特征(dispositional characteristics);自我概念意味著個體如何對他人或自己進(jìn)行定位;知識是形成一個已知學(xué)科的事實、規(guī)則、實踐和理論所構(gòu)成的主體，即在特定工作領(lǐng)域中習(xí)得的信息;技能指的是對知識的應(yīng)用，以及知道如何執(zhí)行一項特定的物質(zhì)或意識任務(wù)的能力。

學(xué)者們在識別跨文化溝通中員工所需的跨文化勝任力上也做了諸多研究，但是在跨文化勝任力的構(gòu)成問題上仍存有不同意見［11－14］。有些學(xué)者強(qiáng)調(diào)的是個人的跨文化能力，例如Martin＆Nakayama(2004)［15］就將個人的跨文化溝通能力分解為三個要素:動機(jī)、知識和態(tài)度?！皠訖C(jī)”即與來自不同文化的個體建立聯(lián)系的動機(jī);“知識”包括對溝通、他人和自我等各方面的認(rèn)知;“態(tài)度”，包括容忍度(Tolerance for ambiguity)、共感(Empathy)和不做評判(Nonjudgementalness)等，都有利于提升個人的跨文化溝通能力。有的學(xué)者認(rèn)為應(yīng)該將勝任力與達(dá)成目標(biāo)的績效相結(jié)合，即勝任的人際溝通會導(dǎo)致合適的、有效的行為［16］。本研究工作將針對不同的跨文化溝通情境探討跨國企業(yè)中中國員工個人的勝任力。

(三)跨文化沖突及解決對策

按照沖突的來源，它可以分為利益沖突、價值沖突和意見沖突三類［17－19］。而從跨文化溝通的角度來看，群體的認(rèn)知(Cognition)(例如基本的價值觀、準(zhǔn)則等)、情感(Affect)(例如情感表達(dá)的類型和程度等)和行為方式(Patterns of behavior)(例如語言、風(fēng)俗和溝通類型等)等方面的差異也會導(dǎo)致沖突［20］。

對于以上提及的跨文化溝通沖突，學(xué)者們從不同方面提出了解決方案。個人行為層面包括:(1)了解跨文化溝通的對象:了解不同文化背景的人員的價值觀和行為方式［21］;(2)提升個人能力:加強(qiáng)個人的認(rèn)知、情感和行為適應(yīng)性［12，22］，擴(kuò)大文化知識儲備、提升交際雙方語言的駕馭能力、掌握合適的交際策略［23］。企業(yè)管理策略層面包括:(1)實施跨文化培訓(xùn):傳統(tǒng)的培訓(xùn)可稱為“外派人員情況須知”，即向外派者灌輸東道國地理、歷史、習(xí)俗、禁忌等方面的知識，另一種新型的培訓(xùn)叫“覺察培訓(xùn)”(Awareness training)，注重外派人員對文化差異的察覺以及向他們傳輸有關(guān)文化差異的一般性知識［3］;(2)調(diào)解文化差異:包括凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)四種模式［24，25］。

在跨文化管理中，經(jīng)理人員最需要掌握的技能包括解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧。加強(qiáng)跨文化管理，在組織層面可以做好如下工作:(1)減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用;(2)促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解;(3)維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系;(4)保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率;(5)加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神與公司凝聚力［15］。

除了以上提出跨文化溝通沖突及其解決對策的文獻(xiàn)，其實還有很多其他文獻(xiàn)探討此問題，但多為規(guī)范性分析的文章或者只是一些評述性的、非學(xué)術(shù)的論文。

上述已有研究對跨文化溝通情境和員工的跨文化勝任力做了基本的探討，但對于不同跨文化情境下的跨文化勝任力缺乏研究。而“走進(jìn)來”與“走出去”兩類跨國企業(yè)提供了研究這一問題的情形。而這兩類企業(yè)中，中國員工面臨的跨文化溝通環(huán)境與挑戰(zhàn)可能是有很大差別的，其相關(guān)研究結(jié)果將對中國員工跨文化勝任力的培養(yǎng)有指導(dǎo)意義。

三、研究設(shè)計與資料收集

(一)研究問題與研究變量

本文探討的核心問題是:在“走進(jìn)來”和“走出去”企業(yè)環(huán)境下，中國員工的跨文化勝任力現(xiàn)狀如何?企業(yè)有哪些方面的要求?并探討不同跨文化情境對跨文化勝任力要求的影響。

本文考察的核心變量是跨文化勝任力。參考學(xué)者(Spencer＆Spencer，1993;Martin＆Nakayama，2004)［10，15］對跨文化勝任力的研究，并基于對“走出去”與“走進(jìn)來”企業(yè)的129條招聘廣告內(nèi)容進(jìn)行分析，本文提出了本研究中測量中國員工跨文化勝任力的要素(如表1所示)，并將此用于構(gòu)建訪談問題提綱的基礎(chǔ)。

表1 本研究涉及的中國員工跨文化勝任力要素

(二)研究方法與樣本選擇

本研究主要采用了深度訪談法來獲取信息，并用二手資料搜集法加以補(bǔ)充。

圍繞本文的研究問題，并結(jié)合以上相關(guān)測量變量的界定，我們設(shè)計了訪談提綱，它主要包括二個部分:第一是識別中國員工跨文化勝任力現(xiàn)狀與素質(zhì)要求的問題;第二是識別企業(yè)跨文化溝通沖突解決及能力建立做法的問題。二手資料收集則是通過研究“走出去”與“走進(jìn)來”企業(yè)的招聘廣告，識別跨國企業(yè)對跨文化溝通人才的要求。各研究方法在本研究所起的作用以及考察的變量，如表2所示。

表2 本文研究方法及考察變量

本文訪談的對象都是跨國企業(yè)中在跨文化環(huán)境下或團(tuán)隊中工作的中高層員工。本研究共對26家跨國企業(yè)的43位員工進(jìn)行了訪談，其中“走出去”的中國企業(yè)有9家，共20名從事海外業(yè)務(wù)的員工;“走進(jìn)來”的外企或中外合資企業(yè)有17家，共23名員工。這些被訪談對象的選擇是在考慮規(guī)模、行業(yè)一定平衡的原則下采用方便抽樣進(jìn)行的。其中對24名員工的訪談通過面對面方式進(jìn)行，其他19名員工均是通過電話訪談的方法實現(xiàn)的，訪談時間為2011年中下旬，受訪者遍布全國不同地區(qū)的跨國公司。面對面訪談時間都在1－2個小時之間，電話訪談時間在1個小時以上。具體的樣本描述如表3所示。

在實施訪談的過程中，我們了解到有一些受訪者在多家不同性質(zhì)的跨國公司都工作過，所以我們盡量讓受訪者圍繞某一段經(jīng)歷來談。如果受訪者每段經(jīng)歷都談，那么我們?nèi)∑涔ぷ鲿r間最長的企業(yè)作為其所屬企業(yè)。樣本中，有三家“走進(jìn)來”的企業(yè)也做一些國際業(yè)務(wù)，但是依然以開拓中國市場為主，所以還是符合“走進(jìn)來”企業(yè)的條件。企業(yè)所在行業(yè)的數(shù)據(jù)按照企業(yè)的主營業(yè)務(wù)作為依據(jù)來劃分，并進(jìn)行統(tǒng)計。

其次，本研究還采用了二手資料搜集方法來獲取招聘廣告信息，以了解跨國企業(yè)對中國員工的招聘要求。具體采用網(wǎng)上調(diào)查，調(diào)查的樣本為前程無憂網(wǎng)(www．51job．com)和中華英才網(wǎng)(www．chinahr．com)上跨國企業(yè)對跨文化崗位的人員勝任力要求。在搜索引擎中全文搜索“跨文化”，職位名、公司名、工作地點(diǎn)等條件不限。在前程無憂網(wǎng)上獲得210條需求信息，排除重復(fù)信息29條，招收兼職、培訓(xùn)生、實習(xí)生14條信息，共獲得167條需求信息。在中華英才網(wǎng)上獲得74條需求信息，排除重復(fù)信息6條，招收兼職、培訓(xùn)生、實習(xí)生1條，共獲得67條需求信息。最后在排除兩個網(wǎng)站上都有的招聘信息19條，共獲得215條招聘信息。最后我們還對公司性質(zhì)一一進(jìn)行了考查，得到實際為跨國公司發(fā)出的招聘信息只有129條。綜上，在兩個網(wǎng)站中共獲得129條招聘信息作為研究樣本。(注:搜索日期為2011年6月6日)這129條與跨文化勝任力相關(guān)職位的招聘廣告信息，32%的信息由“走出去”的中國企業(yè)發(fā)布，68%由“走進(jìn)來”的外企發(fā)布。

表3 樣本描述

四、研究結(jié)果與討論

1．“走出去”與“走進(jìn)來”企業(yè)的中國員工面臨的不同跨文化溝通情境。本文首先從中國員工的跨文化溝通崗位特點(diǎn)了解他們面臨的跨文化溝通情境。而了解中國員工的跨文化溝通崗位特點(diǎn)的一個辦法是了解外國員工的聘用情況。對于“走出去”的中國企業(yè)，20位訪談對象所屬的企業(yè)大部分還處在國際化的初始階段，本土化程度都不高，呈現(xiàn)出大量外派中國員工的海外拓展特點(diǎn)。受訪者提及的中國員工占境外分公司員工比例最低的為5%，最高的為90%，但是多數(shù)集中在30%和60%的比例，并且有的受訪者表示如果公司能大量向海外輸出的話，公司肯定會外派更多的中國人出去，因為綜合考慮到國際化人才儲備、員工忠誠度和便于管理等因素。還有的受訪者表示由于中國員工比例太高，公司也在計劃調(diào)低外派中國員工的比例。中國企業(yè)招收當(dāng)?shù)貑T工的崗位主要集中在市場和銷售崗位、高層管理崗位、財務(wù)和項目顧問等崗位上，具體數(shù)據(jù)如表4所示。

表4 “走出去”與“走進(jìn)來”企業(yè)的外國員工招聘情況

對于“走進(jìn)來”的外資企業(yè)，我們的23位訪談對象所在的中國分公司都有外國員工(即非中國籍員工)，但是招收的數(shù)量較少，有的企業(yè)只有中國總裁一人是外國員工，有的企業(yè)是只有關(guān)鍵部門的經(jīng)理是外國員工?？傮w來看，受訪者給出的外國員工占所在分公司員工的最高比例為30%。而外國員工分布的崗位依公司的不同而有所不同，但集中分布在管理層和技術(shù)/研發(fā)崗，具體數(shù)據(jù)見表4所示。

這些研究結(jié)果表明，“走進(jìn)來”外資企業(yè)與“走出去”中國企業(yè)的中國員工面臨的跨文化環(huán)境有顯著差別。這與外資企業(yè)相對中國企業(yè)在國際化上更加成熟有關(guān)［27］。實際上中國企業(yè)處于國際化經(jīng)營的早期，其大量外派中國員工的做法與日本企業(yè)和韓國企業(yè)早期開拓國際市場時的做法很相似［28］。在這樣的情況下，“走進(jìn)來”外資企業(yè)的中國員工只面臨著企業(yè)內(nèi)部的跨文化溝通和管理情境，而“走出去”中國企業(yè)的境外公司中國員工則既要面臨企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理情境，還面對與政府、顧客的交易關(guān)系下的跨文化溝通情境。我們預(yù)測，這種情境的不同對中國員工跨文化勝任力的要求是有很大差別的。

2．跨國公司對中國員工的跨文化勝任力要求。在回答“我們公司對中國員工在跨文化勝任力上有哪些要求”時，受訪者的回答通常比較簡單。因此我們還通過企業(yè)跨文化人才招聘廣告的分析加以補(bǔ)充。這兩方面研究結(jié)果如表5所示。

表5 “走出去”和“走進(jìn)來”企業(yè)對員工的跨文化勝任力的要求

(1)跨文化知識。兩類企業(yè)的受訪者都沒有明確提出對中國員工跨文化知識的要求，但招聘廣告都對應(yīng)聘者提出了學(xué)歷要求。

(2)跨文化經(jīng)驗。兩類企業(yè)的受訪者都沒有對跨文化經(jīng)驗提出具體要求，但招聘廣告中提要求的比例在25%左右。

(3)跨文化技能。受訪者和招聘廣告都對外語提出非常高的要求。除了英語，有些企業(yè)還要求中國員工具有小語種能力，部分企業(yè)還要求員工自身有語言的自我提升能力。

(4)跨文化能力。“走出去”企業(yè)的受訪者多提及對中國員工領(lǐng)導(dǎo)力的要求，而“走進(jìn)來”企業(yè)的受訪者則較少提及中國員工需滿足的能力要求。但是招聘廣告的信息表明，兩類企業(yè)對中國員工的跨文化溝通能力都有較高要求，其次是對跨文化組織協(xié)調(diào)能力的要求。

(5)自我概念與動機(jī)。兩類企業(yè)受訪者對中國員工的自我概念與動機(jī)提出較多要求。但是“走出去”企業(yè)側(cè)重對中國員工的跨文化適應(yīng)能力、吃苦耐勞精神、外派意愿、長期駐外意愿、工作態(tài)度、對員工抗壓能力和團(tuán)隊合作精神的要求，而且被提及比例都比較高;“走進(jìn)來”企業(yè)則側(cè)重對中國員工的團(tuán)隊合作精神、抗壓能力、開朗性格、樂觀心態(tài)等的要求。

從以上分析可見，“走出去”和“走進(jìn)來”企業(yè)對中國員工跨文化勝任力中的跨文化知識、跨文化經(jīng)驗、跨文化技能和跨文化能力要求的比例上，都沒有顯著差異，但是對自我概念與動機(jī)上呈現(xiàn)出顯著的差異。

3．中國員工的跨文化勝任力現(xiàn)狀。在回答“您認(rèn)為中國員工的跨文化勝任力現(xiàn)狀如何時?”時，“走進(jìn)來”企業(yè)受訪者談得比較簡單，主要提及跨文化溝通環(huán)節(jié)的中國員工都有一定的外語水平，能滿足跨文化溝通要求。談不深的原因是:中國員工平時溝通的對象多是中國人，且企業(yè)對中國員工的跨文化勝任力并沒有過多要求，所以他們在中國環(huán)境下感受到的跨文化溝通壓力并不明顯。

“走出去”企業(yè)受訪者則談得較多。90%受訪者指出，企業(yè)在國際化過程中，尤其缺乏素質(zhì)高的國際化管理人員，特別缺的是“同時滿足技術(shù)水平扎實、能夠用英語進(jìn)行良好溝通，又具有良好文化適應(yīng)能力和抗壓能力等勝任力的人才?！薄捌髽I(yè)在國際化過程中外派了大批的中國員工出去鍛煉”。受訪者在評價時談得多的還是不足。如下主要是“走出去”企業(yè)情況。

(1)跨文化知識。受訪者認(rèn)為“跨文化知識”就是了解當(dāng)?shù)厥袌龅摹坝螒蛞?guī)則”，這在國際化過程中占據(jù)了舉足輕重的地位。具體來看，中國員工在外派之前基本上都會與前外派人員進(jìn)行經(jīng)驗交流，并且自己查閱東道國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境和文化環(huán)境等知識。但是借用一位受訪者的話:“與文化背景不同的人一起工作就像過河，只有下了水，才能知道水的深淺”，當(dāng)他們在東道國開始工作之后，才發(fā)現(xiàn)對當(dāng)?shù)氐暮暧^環(huán)境、行業(yè)知識、企業(yè)的管理理念、管理方法、當(dāng)?shù)厝说奈幕?xí)慣等知識都非常欠缺。而由于不能完全了解當(dāng)?shù)胤?、稅制、海關(guān)、代理、會計制度等原因使企業(yè)陷入政治、經(jīng)濟(jì)陷阱的例子是屢見不鮮的。

(2)跨文化經(jīng)驗。受訪者認(rèn)為，在涉及東道國政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的問題時，中國員工通常沒有先驗經(jīng)驗，只能“摸著石頭過河”。有的受訪者甚至認(rèn)為，只有虧損幾個項目之后，才可能獲得真正的經(jīng)驗;而在涉及到企業(yè)內(nèi)部溝通方面的問題時，受訪者認(rèn)為，外派的中國員工大多數(shù)來源于剛畢業(yè)幾年的大學(xué)生或者從企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)崗轉(zhuǎn)到管理崗的員工，所以他們?nèi)狈σ欢ǖ纳鐣啔v，缺乏處事靈活性和變通性。

(3)跨文化技能。受訪者主要提及了外語能力。他們認(rèn)為外派的中國員工的英語能力雖然都達(dá)到英語四六級標(biāo)準(zhǔn)，但這并不代表中國員工就能用英語與當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行有效溝通。有些受訪者認(rèn)為中國員工的語言問題依然是影響企業(yè)內(nèi)部管理和與客戶之間的交易的主要因素。但有少數(shù)受訪者卻認(rèn)為，在英語國家市場，外派的員工只要有一定的英語基礎(chǔ)，再去國外適應(yīng)一段時間就不會存在很大的問題。而在英語普及度不高的海外市場，中國員工還要熟悉當(dāng)?shù)卣Z言。

(4)跨文化能力。對于跨文化環(huán)境下的溝通能力、管理能力和決策能力，受訪者認(rèn)為，外派員工基本滿足要求但有待提高，并且他們列出了兩個原因:我國企業(yè)國際化經(jīng)營歷史不長和經(jīng)驗不足;外派員工相對年輕。但受訪者沒能就深層次因素(如洞察力)等做出評價。

(5)自我概念和動機(jī)。80%受訪者提到了中國員工存在的缺點(diǎn):(因為語言和經(jīng)驗可能不如當(dāng)?shù)貑T工)怕當(dāng)?shù)貑T工看不起;(在非發(fā)達(dá)國家市場上)流露出文化優(yōu)越感和缺乏文化包容性;(對當(dāng)?shù)厮緳C(jī)、保潔、文員、秘書等員工打招呼的回應(yīng)率低于30%)缺乏禮節(jié);(部分員工愿意外派到國外工作主要考慮到較高的薪水和未來升職的可能性，而帶來的)出國工作的短期功利目標(biāo);有些員工因缺乏抗壓能力，最終選擇離職。但也有45%的受訪者同時談到部分外派員工性格開朗，易于接受新鮮事物;對環(huán)境、文化差異的適應(yīng)能力很強(qiáng);工作態(tài)度端正，吃苦耐勞;積極主動，不斷提升個人能力;有非常強(qiáng)烈的成功欲望。

本部分結(jié)果表明，相對于“走進(jìn)來”企業(yè)，“走出去”企業(yè)的跨文化情境的挑戰(zhàn)更大，中國員工的跨文化勝任力在五個方面的指標(biāo)上都顯示出明顯的不足以及巨大的提升空間。

4．跨國企業(yè)提升跨文化勝任力的實踐經(jīng)驗。在回答“我們公司通過哪些方式來提升跨文化勝任力?”時，兩類企業(yè)受訪者的回答有一定差異。

(1)“走出去”企業(yè)。談到“跨文化沖突原因”時，“走出去”企業(yè)受訪者提到三個方面因素:①中國員工個人素質(zhì)差距:外派員工在個人修養(yǎng)、跨文化工作經(jīng)驗、語言能力等方面都表現(xiàn)出不足，導(dǎo)致東道國當(dāng)?shù)貑T工認(rèn)為中國員工的素質(zhì)很差;②中國員工的能力與角色不匹配:外派員工因為擔(dān)任與中國總部溝通角色而常常成為海外團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，但其能力與身份不匹配;③中國總部與海外脫節(jié):中國總部員工對外國及海外運(yùn)作缺乏理解，外籍員工對中國及中國總部缺乏了解等。

“走出去”企業(yè)處理跨文化溝通沖突的方法可以總結(jié)為如下五個方面:①問題導(dǎo)向處理方法。如果產(chǎn)生了跨文化溝通問題，企業(yè)用流程化的方式把問題處理的方式固定下來，以便中外雙方員工遵守;②持續(xù)派中國員工到海外歷練，為后續(xù)深入的國際化進(jìn)程建立人才儲備。這是提升跨文化勝任力的主要辦法;③采用“挖角”的方式來招聘有經(jīng)驗的人才，包括從競爭對手和供應(yīng)鏈上下游公司聘用人才和返聘業(yè)內(nèi)退休的員工;④內(nèi)部培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，通過培訓(xùn)或向有經(jīng)驗的員工學(xué)習(xí)，獲取跨文化成功經(jīng)驗;⑤建立溝通平臺。如從境外分公司調(diào)外籍員工來總部工作，請外籍員工及其家屬、東道國顧客、合作者和政府官員來中國總部參觀等加強(qiáng)總部員工對境外的了解和加強(qiáng)境外員工和合作者及顧客對中國公司總部的了解。

但80%以上受訪者認(rèn)為他的公司在第四個方面做得不夠，原因是企業(yè)還處在探索階段，找市場、應(yīng)對各種當(dāng)?shù)丨h(huán)境問題已經(jīng)應(yīng)接不暇，并沒有時間和精力去總結(jié)出比較合適的處理跨文化溝通問題的方式。第五個方面只是“走出去”的較大企業(yè)用得較多。

(2)“走進(jìn)來”企業(yè)。在回答“跨文化沖突”問題時，受訪者談到兩個重要影響因素:①中國員工的素質(zhì)基本合適。一半以上的受訪者認(rèn)為中國員工基本符合跨國企業(yè)對中低管理層員工的要求，但缺乏國際化中高級管理人才;②外籍員工的素質(zhì)基本合適。外籍員工主要擔(dān)任企業(yè)高管或技術(shù)專家，其中一部分是海外華人，他們在英語表達(dá)上都沒有問題。此外，他們既能接受西方的管理理念，又比西方人更容易融入到中國的環(huán)境。

受訪者在回答“提升跨文化溝通效果的方法”問題時，提到如下三個方面的方法:①自動磨合，換位思考。跨文化溝通中的很多問題可以通過工作中的磨合來解決。此外，在中外員工相處的過程中，可以不斷積累經(jīng)驗，了解雙方的文化差異，在處理跨文化溝通問題的時候用包容的心態(tài)去看待這種文化差異，學(xué)會換位思考，或許可以避免許多跨文化溝通的問題。②借助外部力量，包括翻譯人員和咨詢公司。翻譯的素質(zhì)和經(jīng)驗非常重要，他了解雙方的文化、思維方式和工作的具體內(nèi)容并能通過翻譯來化解矛盾?！胺g的口氣、表情、立場、表達(dá)方式不一樣都會影響交流結(jié)果?！雹劢⒖缥幕嘤?xùn)體系。受訪者談到的培訓(xùn)主要包括以下幾種，“進(jìn)行簡單的應(yīng)用知識培訓(xùn)”“專門的語言技能培訓(xùn)”“經(jīng)驗交流會”“外派出國研修”。只有一家“走進(jìn)來”企業(yè)施行了完整的跨文化培訓(xùn)體系。培訓(xùn)對象為中高層管理人員以及有跨文化溝通需求的部門員工;培訓(xùn)內(nèi)容包括針對中國員工的培訓(xùn)(外方文化介紹、外國員工工作和生活中的特點(diǎn)、案例討論、外國員工眼中的中國員工)和針對外國員工的培訓(xùn)(中國文化介紹、中國員工工作和生活中的特點(diǎn)、案例討論、中國員工眼中的外國員工)。

上述研究結(jié)果表明，提升員工跨文化勝任力的方法除了以前學(xué)者提到的組織層面的培訓(xùn)和個人層面的個人能力提升外，還發(fā)現(xiàn)了如下的組織層面方法:第一是基于問題導(dǎo)向的解決方式模式積累;第二是讓員工在跨文化情境下“干中學(xué)”;第三是建立企業(yè)與外籍員工、境外政府、媒體、顧客、合作商溝通的平臺;第四是借用外部力量幫助解決溝通中的問題。

五、結(jié)論、啟示與進(jìn)一步研究建議

(一)結(jié)論

基于跨文化溝通視角，本文系統(tǒng)地研究了跨文化情境下工作的中國員工的跨文化勝任力。由于“走出去”和“走進(jìn)來”兩類企業(yè)中，中外員工在數(shù)量和崗位分布結(jié)構(gòu)上存在顯著差異，導(dǎo)致中國員工面臨不同的跨文化溝通情境從而面臨不同的跨文化勝任力要求。

跨國企業(yè)國際化過程中最突出的問題就是“人”的問題，即找到合適的“人”來運(yùn)營境外分公司?！白叱鋈ァ迸c“走進(jìn)來”的企業(yè)對中國員工的跨文化勝任力的跨文化知識、跨文化經(jīng)驗、跨文化技能和跨文化能力的要求上并無顯著差異，但是“走出去”的企業(yè)在中國員工的自我概念與動機(jī)方面的要求顯著高于“走進(jìn)來”的企業(yè)，因為外派出去的中國員工面臨著完全陌生的環(huán)境和各種不同的跨文化溝通情境?！白叱鋈ァ逼髽I(yè)對中國員工抗壓能力、吃苦耐勞精神、長期駐外意愿等的要求較高也就成為一種必然了。就中國員工跨文化勝任力的實際狀況來看，中國員工國際化經(jīng)驗尚淺，在語言、知識、能力、心態(tài)和個人修養(yǎng)等方面都有待進(jìn)一步做好國際化的準(zhǔn)備;而對于“走進(jìn)來”的企業(yè)，中國員工的跨文化勝任力基本能滿足中低層管理者的要求，但離中高級管理人才的標(biāo)準(zhǔn)還有很大一段距離。

在訪談過程中，部分訪談?wù)哒J(rèn)為人與人之間的文化差異是跨文化管理的影響因素之一。跨文化情境下涉及公司內(nèi)部組織間或公司與外部組織間的利益關(guān)系時，立場和利益與文化差異一起影響跨文化管理效果。在充分考慮對方利益與立場的情況下，文化差異的問題就會被縮小;而在前者被忽視的情況下，文化差異問題就會被放大。

(二)理論貢獻(xiàn)與實踐啟示

全球市場日趨形成一體，國際化道路不可阻擋?？鐕緸榱送卣箛H市場，組建一支精銳的跨文化團(tuán)隊已是勢在必行的，所以跨國公司必須清醒地認(rèn)識到國際化過程中不得不面對的跨文化管理的問題。本研究通過“走出去”與“走進(jìn)來”跨國企業(yè)間的比較，研究了中國員工跨文化勝任力問題，從研究方向上拓展了跨文化溝通研究領(lǐng)域，從研究內(nèi)容上豐富了企業(yè)跨文化管理理論。

要提升中國員工的跨文化勝任力，要從跨文化勝任力的五個方面入手。本文研究對“走出去”中國企業(yè)和“走進(jìn)來”外國公司的共同啟示是，要進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)，這對提升跨文化勝任力的前三個方面(知識、經(jīng)驗、技能)是有明顯作用的。培訓(xùn)是一劑良好的預(yù)防針，讓中外雙方員工提前知曉對方的文化特征、行為，跨文化溝通中可能出現(xiàn)的障礙、沖突和矛盾，并更好地去包容對方，適應(yīng)對方。如果不進(jìn)行適當(dāng)?shù)目缥幕嘤?xùn)，中外員工在理解對方的文化、行為，處理跨文化溝通問題時會走很多彎路，不利于公司的健康成長。這里值得一提的是，有些企業(yè)對境外市場的了解還停留在陳舊的信息基礎(chǔ)上。因此培訓(xùn)一定需要基于對境外市場的政治、經(jīng)濟(jì)、文化的最新了解。

但“走出去”中國企業(yè)做好如下三方面工作將有助于中國員工的能力和自我概念的間接提升:(1)中國母公司應(yīng)該在國際化思想、物質(zhì)資金和后勤上給予海外分公司充分的支持。母公司對國際化如果只是抱著試試水的態(tài)度，那么將嚴(yán)重影響外派員工的積極性與動力，同時也使得當(dāng)?shù)睾献鞣降耐鴧s步。此外，物質(zhì)資金和后勤的保障也是必不可少的。在投入新市場的前期，企業(yè)必定要做好虧損的心理準(zhǔn)備，并做好長遠(yuǎn)規(guī)劃;內(nèi)部文件在規(guī)范和語言上的國際化也是解決外派人員后顧之憂的重要舉措;(2)在經(jīng)常引發(fā)分歧的內(nèi)部管理體制方面，企業(yè)應(yīng)該予以及時修正，例如，外派員工與當(dāng)?shù)貑T工能力與薪酬不匹配的問題;績效薪酬不兌現(xiàn)承諾的問題;上下級溝通中的等級問題等等;(3)提升本土化水平，加強(qiáng)對當(dāng)?shù)厝肆Y源的開發(fā)，如果能得到當(dāng)?shù)貑T工的支持與幫助，中國企業(yè)在應(yīng)對當(dāng)?shù)卣⒐?、中間商和顧客的時候都會增加很多勝算;(4)企業(yè)內(nèi)部乃至行業(yè)內(nèi)部應(yīng)該定期總結(jié)當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作的游戲規(guī)則，從整體上提升中國跨國企業(yè)防范風(fēng)險的能力。

同時，我們也提出了“走進(jìn)來”企業(yè)的啟示:(1)來自非英語母語國家的外資企業(yè)，應(yīng)該在語言上與國際化接軌，至少在中國分公司內(nèi)部應(yīng)以英語為官方語言，這也是由中國普遍實施的英語教育的國情決定的;(2)在合資企業(yè)中，應(yīng)該減小中外雙方員工立場和利益差異對跨文化溝通的負(fù)面影響，在涉及利益分配、談判人員的角色扮演等問題上形成相應(yīng)的契約。

(三)研究局限與進(jìn)一步研究建議

本研究的局限性主要在于受訪者的選擇上，我們采用的是方便抽樣的方法，雖然在企業(yè)規(guī)模和行業(yè)進(jìn)行了一定的平衡，但是“走出去”的受訪者都來自中國公司在境外的獨(dú)資企業(yè)，“走進(jìn)來”的受訪者都來自外國獨(dú)資企業(yè)和中外合資企業(yè)。同時，我們只采訪了跨國公司中的中國員工，他們對在企業(yè)中的跨文化管理情境的理解可能是不全面的，如果對企業(yè)內(nèi)的外國員工也進(jìn)行訪問，可以更加佐證并完善本文的結(jié)論。

基于現(xiàn)有的結(jié)論和局限性，未來研究可以從以下幾方面著手:第一，有針對性地對合資、并購類企業(yè)的受訪者進(jìn)行深度訪談，豐富跨文化情境;第二，增加對“走出去”和“走進(jìn)來”企業(yè)中外國員工的訪談，從而更全面地剖析他們眼中的中國員工，以及企業(yè)內(nèi)外部存在的跨文化管理問題;第三，大部分大學(xué)生即將邁入社會，成為企業(yè)的員工，所以可以從高等教育入手提升學(xué)生的跨文化勝任力，針對本科生和MBA設(shè)計一套提升其跨文化勝任力的課程設(shè)計和培訓(xùn)資料。