□ 文/圖 本刊記者 蔡廷永 李泰豫

“我們由改革而生，只有并且必須通過繼續(xù)深化改革，才能解決前進(jìn)道路上的各種突出矛盾和問題，一步一步接近并最終實(shí)現(xiàn)建設(shè)世界一流石油工程技術(shù)服務(wù)公司的發(fā)展目標(biāo)?！?/p>

中石化石油工程技術(shù)服務(wù)有限公司（簡(jiǎn)稱石油工程公司）成立于2012年。該公司是中國(guó)石化集團(tuán)公司的全資子公司，專注于全球油氣勘探開發(fā)工程施工與技術(shù)服務(wù)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)開發(fā)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋物化探、鉆完井、測(cè)錄井、井下特種作業(yè)、工程建設(shè)設(shè)計(jì)與施工、石油裝備儀器研發(fā)制造及相關(guān)油氣勘探開發(fā)技術(shù)的研發(fā)與服務(wù)，是目前國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈最完整、專業(yè)門類最齊全、規(guī)模最大的石油工程綜合一體化服務(wù)公司。公司現(xiàn)有各類施工隊(duì)伍2500余支，業(yè)務(wù)遍及世界40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

石油工程專業(yè)化整合重組，是中國(guó)石化自本世紀(jì)初股份公司在海內(nèi)外上市以來涉及面最大的一次改革重組，是集團(tuán)公司啟動(dòng)新一輪改革的標(biāo)志性舉措——標(biāo)志著中國(guó)石化深化改革、推進(jìn)專業(yè)化發(fā)展進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，專業(yè)化公司發(fā)展邁出新步伐、踏上新征程。

在集團(tuán)公司2013年度工作會(huì)議上，集團(tuán)公司總經(jīng)理傅成玉強(qiáng)調(diào)，改革沒有完成時(shí)，全方位深化改革是中國(guó)石化當(dāng)前和未來一個(gè)時(shí)期的最大政治。作為改革的產(chǎn)物，石油工程公司的發(fā)展無疑成為中國(guó)石化專業(yè)化重組的樣本之一。

2013年是石油工程技術(shù)服務(wù)公司成立后正式獨(dú)立運(yùn)行的第一年，成立伊始，改革創(chuàng)新的基因就已融入這個(gè)“由改革而生”的公司的血液之中。一年來，石油工程公司是如何進(jìn)行體制機(jī)制改革和管理模式創(chuàng)新的？2014年公司又將如何進(jìn)一步深化改革、加快轉(zhuǎn)型，激發(fā)創(chuàng)新活力？就此，本刊記者采訪了石油工程公司總經(jīng)理薛萬東。

“我們手里最大的王牌就是自我變革”

記者：公司獨(dú)立運(yùn)行一年來，您對(duì)公司改革最深刻的體會(huì)是什么？

薛萬東：2013年，石油工程公司六大專業(yè)和所屬各單位當(dāng)期全部盈利，全年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)26.9億元，效益比上年實(shí)現(xiàn)翻一番。我們用實(shí)實(shí)在在的優(yōu)良業(yè)績(jī)，證明了集團(tuán)公司黨組關(guān)于石油工程板塊專業(yè)化重組決策的正確性。

我們由改革而生，只有并且必須通過繼續(xù)深化改革，才能解決前進(jìn)道路上的各種突出矛盾和問題，一步一步接近并最終實(shí)現(xiàn)建設(shè)世界一流石油工程技術(shù)服務(wù)公司的發(fā)展目標(biāo)。

回顧公司獨(dú)立運(yùn)行一年來的改革發(fā)展實(shí)踐，我們更加深刻地認(rèn)識(shí)到，決定石油工程公司今后前途命運(yùn)的關(guān)鍵，就在于能不能始終不渝地堅(jiān)持改革創(chuàng)新。公司已經(jīng)處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最前沿，我們手里最大的王牌就是自主革新、自我變革，我們要用最大的勇氣和智慧向阻礙公司發(fā)展的體制機(jī)制弊端開刀，最大限度釋放改革紅利，激發(fā)創(chuàng)新發(fā)展活力。

記者：集團(tuán)公司年終工作會(huì)進(jìn)一步明確了堅(jiān)持改革創(chuàng)新、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的主旋律。對(duì)此，石油工程公司在2014年有何部署？

薛萬東：過去一年里，我們確定并大力實(shí)施“專業(yè)化、高端化、國(guó)際化、市場(chǎng)化、差異化”五大發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持既立足當(dāng)前、又著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，把效益擺到更加突出的位置，統(tǒng)籌推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、體制機(jī)制建設(shè)與改革發(fā)展，初步形成了具有石油工程特色的專業(yè)化發(fā)展體制機(jī)制。

2014年，我們將圍繞“開拓市場(chǎng)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源、打造高端”四個(gè)方面做文章，通過持續(xù)推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化，不斷提升運(yùn)行效率和資源配置水平，促進(jìn)公司內(nèi)涵發(fā)展；通過強(qiáng)化外部市場(chǎng)特別是海外市場(chǎng)開發(fā)，采取體制機(jī)制性措施，聚集優(yōu)勢(shì)資源打造高端業(yè)務(wù)，在有質(zhì)量、有效益的基礎(chǔ)上促進(jìn)公司規(guī)模發(fā)展。

瞄準(zhǔn)“海上”和“海外”，實(shí)現(xiàn)“雙跨越”

記者：2013年，在系統(tǒng)內(nèi)工作量持續(xù)下降、外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況下，公司外部市場(chǎng)收入和效益仍創(chuàng)歷史最高水平。2014年，這種挑戰(zhàn)依然存在。對(duì)此，公司有哪些改革舉措？

薛萬東：總的來說，就是要適應(yīng)市場(chǎng)化、國(guó)際化的新形勢(shì)，樹立內(nèi)、外部市場(chǎng)并重的新理念，加快研究制定和出臺(tái)鼓勵(lì)市場(chǎng)開發(fā)的配套政策，以市場(chǎng)為導(dǎo)向統(tǒng)籌資源優(yōu)化配置，形成市場(chǎng)合力，保持內(nèi)部市場(chǎng)的影響力、控制力，提升外部市場(chǎng)的開發(fā)能力和綜合效益。

具體來講，就是要在鞏固內(nèi)部市場(chǎng)份額的同時(shí)，擴(kuò)大外部市場(chǎng)份額，提高外部市場(chǎng)的貢獻(xiàn)率。2013年，公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)收入合計(jì)414億元，占比達(dá)到總收入的38%，正逐步成為公司增收增效的主戰(zhàn)場(chǎng)。接下來，外部市場(chǎng)要瞄準(zhǔn)海上和海外兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，加快推進(jìn)從陸地向海上、從國(guó)內(nèi)向國(guó)外的“雙跨越”。

記者：在優(yōu)化市場(chǎng)資源方面，又有哪些改革舉措呢？

薛萬東：2013年，公司在優(yōu)化市場(chǎng)方面推出了一系列創(chuàng)新舉動(dòng)。比如在國(guó)內(nèi)新區(qū)市場(chǎng)，繼組建西北、華北、西南、東北等項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作小組后，成立了西部項(xiàng)目管理部，代表公司本部履行管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務(wù)職能，整合優(yōu)化區(qū)域資源，減少了內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)。在海外市場(chǎng)，按照“統(tǒng)一旗幟、統(tǒng)一品牌”的方針和“一個(gè)國(guó)家、一個(gè)窗口”的原則，研究制定了《境外機(jī)構(gòu)規(guī)范整合框架方案》，擬將原有的74個(gè)境外機(jī)構(gòu)注銷21個(gè)，整合成53個(gè)。

2014年，海外市場(chǎng)要結(jié)合境外機(jī)構(gòu)整合工作，大力推進(jìn)海外資源優(yōu)化共享，重點(diǎn)推進(jìn)涉外法律、財(cái)稅、行政后勤等公共服務(wù)資源的共享。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，西北項(xiàng)目部和新區(qū)協(xié)調(diào)組要提升對(duì)市場(chǎng)、隊(duì)伍和裝備的統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)能力，加快推進(jìn)新區(qū)生產(chǎn)輔助、生活后勤資源優(yōu)化共享。

記者：在發(fā)展海外業(yè)務(wù)方面，公司有何打算？

薛萬東：公司把發(fā)展海外業(yè)務(wù)作為今后工作的重中之重。經(jīng)過多年努力，公司已經(jīng)成為沙特最大的陸上鉆井承包商，近一段時(shí)間也不斷有好消息傳來。今后，公司要繼續(xù)拓展海外業(yè)務(wù)規(guī)模，優(yōu)化資源配置，盤活存量資產(chǎn)；突出發(fā)展高端業(yè)務(wù)，以鉆井總承包模式為依托，帶動(dòng)配套技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)“走出去”；著力培育和形成從勘探到開發(fā)的一體化解決方案，把油藏服務(wù)業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做大、做好。

持續(xù)推進(jìn)資源優(yōu)化共享

記者：2013年，公司下大力氣推進(jìn)資源優(yōu)化共享、深化結(jié)構(gòu)調(diào)整，成效顯著，并且得到了集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)的肯定。這方面您能簡(jiǎn)單介紹一下嗎？

薛萬東：2013年，公司充分發(fā)揮專業(yè)化整合重組形成的體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)，持續(xù)推進(jìn)各層面的資源優(yōu)化。比如在投資優(yōu)化方面，杜絕低效重復(fù)投資，按照內(nèi)部收益率、投資利潤(rùn)率等指標(biāo)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行高低排隊(duì)和比優(yōu)遴選，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，累計(jì)審減投資9億元，通過內(nèi)部調(diào)劑、利舊減少投資15億元；將調(diào)減下來的資金投向國(guó)際市場(chǎng)和非常規(guī)項(xiàng)目、海洋工程、節(jié)能減排等重點(diǎn)領(lǐng)域。

優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)方面，在公司本部與在京單位層面，打破行政體制束縛，確定了合并機(jī)構(gòu)、合署辦公和轉(zhuǎn)換機(jī)制、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程三種資源共享模式，有效推進(jìn)了QHSE、黨群、外事、法律、財(cái)務(wù)、信息化建設(shè)、人力資源等管理和公共服務(wù)資源的優(yōu)化共享。

記者：2014年，公司將采取哪些改革舉措推動(dòng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化邁上新臺(tái)階？

薛萬東：在資源優(yōu)化共享方面，將按照“支持責(zé)任主體履職能力到位、保障公共資源高度共享”的原則，繼續(xù)深化推進(jìn)。在地區(qū)公司層面，除作為獨(dú)立法人必須實(shí)施分開的人、財(cái)、物、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等核心管理職能之外，推進(jìn)通用性管理資源優(yōu)化共享，大力實(shí)施生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)和后勤生活保障資源共享。

設(shè)備優(yōu)化方面，積極打造公司內(nèi)部跨區(qū)域、跨行政單位的資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化共享平臺(tái)，充分發(fā)揮資產(chǎn)租賃公司職能與優(yōu)勢(shì)，綜合運(yùn)用行政調(diào)撥、內(nèi)部租賃、集中管理等多種手段，實(shí)施管理優(yōu)化、物資優(yōu)化、資產(chǎn)優(yōu)化，提高資產(chǎn)閑置代價(jià)，最大限度盤活存量資產(chǎn)設(shè)備。

深化結(jié)構(gòu)調(diào)整 打造高端業(yè)務(wù)

記者：結(jié)構(gòu)性矛盾突出，成為制約石油工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的一大瓶頸。對(duì)此有哪些改革舉措？

薛萬東：用工總量過大，人工成本過高，嚴(yán)重削弱了公司的盈利能力和成本競(jìng)爭(zhēng)力；管理層級(jí)多、管理部門多、管理崗位多，造成管理費(fèi)用高、管理效率低??這些問題不容回避。我們要持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部專業(yè)化重組，下大決心、用大氣力調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和用工結(jié)構(gòu)，推動(dòng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)涵發(fā)展邁上新臺(tái)階。具體來講，一要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，從規(guī)劃入手深化推進(jìn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整；二要落實(shí)責(zé)任，從公司、地區(qū)公司（專業(yè)公司）、二級(jí)單位三個(gè)層面推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整；三要著力推進(jìn)用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，壓減用工總量。公司決定在“十二五”期間壓減2萬人，到“十三五”末將用工總量減至10萬人以內(nèi)。2013年，公司已經(jīng)壓減了7000人，2014年的目標(biāo)是壓減1萬人。

記者：“服務(wù)勘探開發(fā)，建設(shè)世界一流”是公司一直秉承的宗旨，2014年在打造高端、為油氣勘探開發(fā)提供精致服務(wù)方面，又有哪些改革舉措？

薛萬東：2014年，要建立健全適應(yīng)高端業(yè)務(wù)發(fā)展的體制機(jī)制。從管理體制上，將技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)從工程承包業(yè)務(wù)中剝離出來，在地區(qū)公司層面組建若干體現(xiàn)自身特色、比較優(yōu)勢(shì)突出的技術(shù)服務(wù)公司，業(yè)務(wù)管理由各事業(yè)部統(tǒng)籌，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)由各地區(qū)公司負(fù)責(zé)，發(fā)揮事業(yè)部和地區(qū)公司兩方面積極性，大力發(fā)展技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)和高端業(yè)務(wù)。

在運(yùn)行機(jī)制上，要按照高端業(yè)務(wù)與中、低端業(yè)務(wù)“分灶吃飯”的原則，將新組建的各技術(shù)服務(wù)公司作為獨(dú)立核算單元，組織力量加快制定技術(shù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，配合油田事業(yè)部、造價(jià)中心制定技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)定額，實(shí)行“運(yùn)行分開、核算分開、考核分開”，促進(jìn)技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)和高端業(yè)務(wù)快速發(fā)展。