胡少華

摘 要：隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入了新一輪的全面改革時期，經(jīng)濟發(fā)展的模式由原來的投資拉動、資源消耗的粗放模式向低能耗、可持續(xù)性的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。這樣在今后較長的一個階段，我國基本建設投資必然逐步放緩，施工企業(yè)的競爭更趨于激烈，工程項目利潤空間進一步減少，施工企業(yè)的發(fā)展與生存將受到考驗。因此，提高企業(yè)管理意識，采取科學的管理方式，降低工程成本是施工企業(yè)提高盈利能力重要途徑。下面根據(jù)施工企業(yè)自身的特點，就如何提高成本管理水平，提高企業(yè)效益進行探討。

關鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；應用

1 施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1.1施工企業(yè)成本管理意識滯后。由于施工企業(yè)的特性及傳統(tǒng)思想的限制，施工企業(yè)重視工程進度與產(chǎn)值指標的完成情況，輕視與進度產(chǎn)值對應的各種資源的消耗，成本意識淡泊，有時候為了趕進度而不計成本，這樣就形成了粗放的管理。

1.2 成本管理只是成本管理部門及其管理人員的事情，成本管理責任全方位、全要素、全員參與控制成本支出的意識沒有落實實際工作中，對施工過程的管理與控制往往是只重視工程進度，沒有專門負責成本控制的崗位，實施過程中卻因為機制、崗位的原因得不到真正落實，日常管理中也是只安排工作而無成本控制的措施，一線施工人員就不可能有成本意識。

1.3 施工企業(yè)對成本管理的范圍局限于工程項目的施工現(xiàn)場，成本管理的內(nèi)容局限于物資材料的消耗及直接人工的消耗等工程制造成本的大小，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理，忽略由于管理不善造成的待工、待料帶來的浪費及損失。

1.4 成本管理的方式粗放。施工企業(yè)一般采取項目經(jīng)理負責制，其成本管理方式基本上項目總成本承包的方式，具體為企業(yè)測算出來一個目標成本，以目標成本為基礎，以內(nèi)部承包的方式承包給項目經(jīng)理，施工過程中的成本控制由項目經(jīng)理則。其結(jié)果往往是項目成本節(jié)約了歸項目經(jīng)理負責分配，如果超支了則由企業(yè)負責彌補。

1.5 重視事后總結(jié)，不重視事前策劃與過程中的控制。施工企業(yè)普遍存在著重事后總結(jié)與考核，而對于事前預測及過程控制重視不足，主要采取總量指標成本、事后考核的方式，而對于施工過程中成本出現(xiàn)的問題沒有制定相關的方案與對比指標，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施。

1.6 成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化。由于受施工企業(yè)的作業(yè)環(huán)境及整體管理水平等因素的影響，施工企業(yè)的現(xiàn)代管理理念缺乏，也因此造成不重視現(xiàn)代化管理手段的投資，企業(yè)信息化水平較低，這樣就限制了企業(yè)管理水平的進步。

2 施工企業(yè)成本管理的對策

2.1 運用系統(tǒng)論的理論及方法，建立成本管理體系。根據(jù)施工企業(yè)的特點，結(jié)合傳統(tǒng)成本管理辦法，把與施工企業(yè)成本管理相關的各種環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，統(tǒng)籌考慮，把成本管理的范圍拓展到施工企業(yè)的各個環(huán)節(jié)與方面，形成企業(yè)的成本管理系統(tǒng)。

第一，把施工企業(yè)的成本管理的范圍從單純的工程實體的建造環(huán)節(jié)拓展到施工方案的制定、物流等相應環(huán)節(jié)。

第二，不僅從施工實施的方面考慮成本消耗，更要從企業(yè)運營管理的高度來建立工程成本控制體系，實行成本的全過程、全維度的管理與控制。

第三，借鑒作業(yè)管理的理論與方法，對工程項目的全過程進行作業(yè)分析，形成科學的作業(yè)連管理，使工程項目建造過程中的物資供應、物流運送、人員調(diào)配等資源的配置，施工過程不同階段的過度及銜接等環(huán)節(jié)實現(xiàn)無縫連接，最大可能地提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金占用。

2.2 融合現(xiàn)代企業(yè)管理理論、科學運用成本管理的各種方法，建立施工企業(yè)成本管理方法庫，形成成本管理方法體系。成本管理方法包括目標成本法、標準成本法、作業(yè)成本法等方法，其中目標成本管理是統(tǒng)帥作用，標準成本法、作業(yè)成本法則是實現(xiàn)成本目標的重要措施。施工企業(yè)應根據(jù)施工管理的特點，研究上述成本管理方法的實質(zhì)及使用環(huán)節(jié)與范圍，從而形成以目標成本為核心，以作業(yè)成本與標準成本為基礎，綜合采用適時生產(chǎn)系統(tǒng)等成本管理方法，向上接軌企業(yè)戰(zhàn)略目標，向下深入作業(yè)過程，面向成本、質(zhì)量、時間等因素的成本管理方法體系。

第一，制定工程項目的目標成本，首先采取標準成本管理法計算出分部工程成本，并加以匯總形成工程總成本；然后采取作業(yè)成本的工程總體成本；最后將兩者進行比較分析，找出差異形成的原因，制定差異消除的措施，形成工程項目的目標成本。

第二，引入作業(yè)管理理論，加強作業(yè)成本管理。對于施工企業(yè)來說，成本的動因不僅與工程本身有關，更重要的還受到企業(yè)的綜合實力、管理水平、施工方案、施工組織等方面因素的影響。由于施工企業(yè)具有產(chǎn)品投資大、價值高、工期長，作業(yè)復雜等特點，其管理難度必然較大，其中不合理的作業(yè)、不銜接的資源配置與調(diào)度消除難度大。作業(yè)成本管理法是成本管理理論在微觀層次上的拓展與深化，它既是傳統(tǒng)成本控制內(nèi)容上的拓展與深化，也是成本控制空間形態(tài)上的拓展與深化。因此采用作業(yè)管理法，是施工企業(yè)過程精細化管理的基礎，也是施工企業(yè)成本精細化管理的前提，對施工企業(yè)提高成本管理水平的重要途徑。

第三，采用改善成本法與標準成本法的結(jié)合，實現(xiàn)成本管理結(jié)果的事后反饋與持續(xù)改善。利用改善成本法的思想改善施工企業(yè)經(jīng)營活動的過程控制，即是將成本管理的結(jié)果與標準成本進行比較，實現(xiàn)過程成本控制效果的信息反饋，保持持續(xù)改進有效。

2.3 將管理方法與價值鏈分析相結(jié)合，形成價值鏈成本管理方法系統(tǒng)。價值鏈分析是成本管理縱向系統(tǒng)構(gòu)建的主要內(nèi)容，包括內(nèi)部價值鏈分析與外部價值鏈分析兩個方面。

第一，施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。對于施工企業(yè)來說內(nèi)部價值鏈主要包括施工方案的設計、施工組織、物資配送、保障服務等一系列生產(chǎn)活動。內(nèi)部價值鏈分析以施工作業(yè)為核心，以各種資源的流動為主線，以施工方案的設計、適時施工組織系統(tǒng)和全面預算管理為重點，目的在于優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)連，使之與價值鏈相吻合。通過內(nèi)部價值鏈的分析，鑒別出施工作業(yè)增值部分與非增值部分，從而采取措施消除與減少非增值作業(yè)，以達到提高整體作業(yè)效率的目的。另外，內(nèi)部價值鏈的分析是施工作業(yè)鏈不斷改進與優(yōu)化的重要方法，能夠促使企業(yè)將成本管理的重點從成本對象管理轉(zhuǎn)向工作流程與施工作業(yè)的管理。

第二，施工企業(yè)外部價值鏈分析。外部價值鏈分析是指從資源的購置到完成工程的建造提供用戶使用等一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)活動。資源的購置方面，傳統(tǒng)的方法主要是以價格作為選擇的標準。價值鏈分析的理論要求供應商評價與選擇的標準應包括質(zhì)量、可靠性、準時性等指標對成本的影響，而不是只考慮價格因素。價值鏈分析還應根據(jù)工程項目的效益情況，利用作業(yè)成本法將顧客分為有效益顧客與無效益顧客，進而制定成本策略，以保證施工企業(yè)可持續(xù)地健康效益發(fā)展。

3 施工企業(yè)成本管理的思考

3.1 沒有任何一種管理方法是最好的，建立成本管理方法系統(tǒng)關鍵是要理順各種方法之間的邏輯關系，從而形成一種適應本企業(yè)的自有系統(tǒng)，并不斷完善、持續(xù)改進。

3.2 深入理解成本管理方法系統(tǒng)，開拓視野，結(jié)合企業(yè)自身實際，不斷探索施工企業(yè)成本管理方法的新模式是保持企業(yè)成本管理水平不斷提高的重要途徑。

3.3 采用并實施新的管理方法本身也需要花費成本，如需要增加計算機系統(tǒng)、甚至新的管理系統(tǒng)實施失敗的風險等；但守舊、不去創(chuàng)新也會喪失機會，增加損失等，如不適應新的形勢、錯過市場機遇的損失等。

3.4 隨著新技術(shù)的應用以及施工企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，企業(yè)現(xiàn)代成本管理方法系統(tǒng)必然建立在大量數(shù)據(jù)計算與分析的基礎上，要使其在企業(yè)管理中發(fā)揮出作用，必須運用計算機技術(shù)與信息系統(tǒng)，只有兩者完美地結(jié)合，才有可能實現(xiàn)先進管理理念應有作用。