張旭軍

（天津職業(yè)技術師范大學經(jīng)濟與管理學院，天津 300222）

我國國有企業(yè)通常成立專門的銷售公司負責企業(yè)整體營銷[1]。這種機制將營銷方面的人力資源、客戶資源集中管理，在企業(yè)內(nèi)部完成整合，以最大化利用資源。另外，獨立的銷售公司避免了集團型企業(yè)營銷機構在不同的子、分公司重復設置，一定程度上統(tǒng)一了管理，避免了機構臃腫、多頭管理等諸多問題的發(fā)生，但這一機制也有其固有的弊端：①營銷一線員工需要掌握多個公司的多個系列產(chǎn)品知識，降低了人員的專業(yè)化程度，如實施按產(chǎn)品系列對人員分工，則會因產(chǎn)品性質不同造成銷售人員業(yè)績、收入等的人為不公平從而制造矛盾，出現(xiàn)同事關系緊張，難以調(diào)和；②國有營銷企業(yè)的高層人事任免權由政府主管部門掌控，其級別升降、薪資水平與營銷公司業(yè)績脫鉤，受此影響，營銷企業(yè)高管對企業(yè)業(yè)績與管理關注度較低；③“上行下效”，高管人事管理模式必然對企業(yè)整體管理造成影響，可以說，高管升遷、薪資管理模式往往成為企業(yè)管理模式的縮影，即人事機制僵化[2-3]，員工主觀能動性低，得過且過；④企業(yè)管理人員受“本位主義”影響，同一系統(tǒng)管理下的不同集團信息溝通不暢，橫向資源不同程度存在浪費，有較大的整合空間。上述種種弊端目前還不同程度地存在于不同地區(qū)、不同類型的國有營銷企業(yè)當中。改革用人機制、整合營銷資源，無疑對激活國有營銷企業(yè)、激勵員工、有效提升管理水平有重要作用。本文以作者曾經(jīng)供職的天津冶金集團（即冶金局）下屬的ZX集團公司為例，探討在國企銷售公司導入“末位淘汰機制、利益重構、整合營銷資源”等策略，以激活人力資源，提升國營企業(yè)銷售公司勞動生產(chǎn)率。

1 ZX集團及營銷公司簡況

1.1 ZX集團簡況

ZX集團公司是由天津冶金集團有限公司和天津市冶金集團（控股）有限公司注資成立的國有控股公司，該公司占地1200余畝，總投資40億元人民幣，是天津市新20項重點工業(yè)項目之一。

公司旗下有焊絲分公司、預應力鋼絞線分公司、優(yōu)質鋼絲分公司、鋼絲繩分公司、鋁包鋼分公司和高檔金屬制品研發(fā)測試中心。主要產(chǎn)品包括：藥芯、實芯焊絲、優(yōu)質鋼絲繩、高效預應力鋼材、鍍層鋼絲及絞線和高效節(jié)能鋁包鋼復合材等高檔金屬制品。

ZX集團是一個整合重組的集團，下屬的幾個分公司分別歸屬于冶金集團下屬的各個集團公司，將這些企業(yè)整合在一起是為了形成金屬制品的規(guī)?；a(chǎn)，打造全國最大的有色金屬制品基地，重振天津金屬制品的龍頭地位，實現(xiàn)規(guī)模化效益。自組建起即秉持“六個一流”的方針，即實現(xiàn)裝備一流、產(chǎn)品一流、效益一流、管理一流、人才一流、節(jié)能環(huán)保一流和“精致、精細、精銳”的原則，加以科學高效的人才管理機制，吸引了大批“高、精、尖”的技術型人才，為實現(xiàn)中國乃至世界首屈一指的高檔金屬制品基地而努力。

1.2 銷售公司情況

ZX集團設有專門的銷售公司，銷售公司的老總由冶金集團委派，在該集團公司任副總經(jīng)理，兼職銷售公司總經(jīng)理。銷售公司總經(jīng)理的任命、考核及定級定薪等都由冶金集團來決定，因此，銷售公司的經(jīng)營業(yè)績好壞與總經(jīng)理的升遷、薪資都不掛鉤。銷售公司內(nèi)部的薪資制度受大環(huán)境影響，也實行級別工資制，跟個人業(yè)績關聯(lián)不緊密。另外，銷售公司的人員結構不合理，全公司近100人，市場外勤人員20多人，其他都是銷售內(nèi)勤和行政人員。前述國企的各種人事制度上的弊病，如用人機制僵化、薪資制度沒有激勵作用、大鍋飯現(xiàn)象等幾乎在該銷售公司都能找到，其工作狀況不能滿足其母公司——ZX集團公司的發(fā)展需求。

2 激勵機制的導入

為了保障集團公司的發(fā)展需要，ZX集團進行了多次研究，經(jīng)過激烈的討論，最后在領導層達成了共識，即以銷售為龍頭、以銷定產(chǎn)；精益生產(chǎn)、成本最小化。要實現(xiàn)銷售為龍頭，首先就要對銷售公司體制進行改革。針對銷售公司的現(xiàn)狀，ZX集團確定了“盤活銷售公司人力資源、樹立危機意識、改革利益分配機制、在冶金集團范圍內(nèi)進行營銷資源整合”的方針。

2.1 末位淘汰機制的導入

人是社會生產(chǎn)中具有決定性作用的因素[4]，因此，盤活銷售公司的第一步就是要盤活人力資源。針對以往銷售公司員工能進不能出、干部能上不能下、薪資能升不能降的僵化特點，ZX集團人力資源部對其導入了末位淘汰機制。傳統(tǒng)意義上的末位淘汰機制是指組織根據(jù)自身目標，為各個崗位設定考核指標體系，將指標體系作為標準對員工進行考核，根據(jù)考核結果對得分靠后的一定比例員工進行淘汰的績效管理制度。傳統(tǒng)意義的末位淘汰機制有其比較積極的作用：激勵員工，避免人浮于事；推動企業(yè)向前發(fā)展；精簡機構，有效分流[5]；有利于干部隊伍建設。而這種末位淘汰機制也有其固有的消極作用，主要表現(xiàn)在：末位淘汰制有違法的可能性；末位淘汰制的科學性受到質疑；從管理學的角度來講，末位淘汰制比較殘酷，不符合人本管理思想。因此，人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認為它大大調(diào)動了員工的積極性，有效避免了人浮于事、效率低下[6]的弊端；也有人認為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔重、同事關系緊張等問題。

與傳統(tǒng)意義的末位淘汰機制不同的是，ZX集團的末位淘汰機制出發(fā)點是實現(xiàn)資源最優(yōu)配置、最大限度杜絕人力資源浪費，而不是將員工淘汰出企業(yè)。這一基本的思想與ZX集團的國企背景有比較密切的關系。首先，根據(jù)設置的各個崗位考核指標完成情況，分為完成與未完成兩個群體，對未完成考核指標的群體進行排序，淘汰最后一名員工。如果全部員工都完成了考核指標，則不進行淘汰操作。其次，對淘汰出的員工進行分析，以確定該員工是否適合從事銷售工作（主要應用普蘭德職業(yè)性向測試方法）。如果不適合從事銷售工作，由人力資源部征求本人意見后調(diào)整崗位，組織相應培訓后上崗。適合從事銷售工作而本人又有意愿繼續(xù)做銷售的，人力資源部則組織相關人員對其進行業(yè)績輔導，以快速提升員工能力，適應工作需要。同時規(guī)定，一年內(nèi)有兩次排在末位的同一員工將被淘汰出銷售公司。

對于銷售公司部門領導的考核則是雙重的，既有業(yè)績方面的考核，也有管理方面的考核。業(yè)績方面，部門總目標完成85%以上，負責人可以按比例獲得當月獎金；如部門目標完成率低于85%，則負責人當月獎金為零。管理方面，當月本部門內(nèi)未完成本人目標的員工超過30%時，按比例扣除負責人的崗位薪資。除此之外，負責人將被銷售公司高管層問責。連續(xù)一個季度或全年累計5個月未完成本人目標的員工占比超過30%時，取消負責人年終獎，當年不得參與集團評優(yōu)。

末位淘汰機制的引入，使銷售公司員工意識到以前那種干好干壞一個樣的日子已經(jīng)一去不復返了，而工資與業(yè)績真正掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得、能者多得，員工的積極性就被極大地調(diào)動了起來。

2.2 全員營銷機制的導入

ZX集團是重組而成的集團公司，下屬的7個子公司以前都是分屬于冶金集團旗下各集團公司的，因此，公司內(nèi)部有相當一部分員工掌握著一定數(shù)量的客戶資源，但是由于這部分領導干部在新的ZX集團從事其他工作，且鑒于ZX集團有專業(yè)的銷售公司，他們的能力被掩蓋了起來，客戶資源也沒有被激活。

為了充分調(diào)動全體員工的工作積極性，實現(xiàn)“銷售為龍頭、以銷定產(chǎn)”的思想，需要將全員調(diào)動起來都為銷售著想，圍繞銷售做文章，為此，在ZX集團導入全員營銷思想。

傳統(tǒng)意義的全員營銷是指企業(yè)對企業(yè)的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷（4P）以及需求、成本、便利、服務（4C）等營銷手段和因素進行有機組合，實現(xiàn)營銷手段的整合性，實行整合營銷。全體人員以市場和營銷部門為核心，各部門統(tǒng)一以市場為中心，以顧客為關注焦點開展工作，實現(xiàn)營銷主體整合化。

ZX集團的全員營銷思想比較簡單，即要求全體人員都以市場為核心展開工作，以此為指導，通過銷售收入分配制度的改革調(diào)動全員營銷的積極性。具體辦法是，達成銷售意向與銷售、售后相分離，將市場分為新開辟和維護兩個類型。例如，凡由員工甲進行前期營銷達成意向的客戶，該客戶發(fā)生的銷售合同，員工甲都享有利益分配權。根據(jù)員工達成的銷售額度，在年終評優(yōu)及年終獎、晉級提職等方面予以相應的加分。

2.3 資源整合機制

此處所指的資源主要是冶金集團內(nèi)部營銷資源，包括貿(mào)易公司和其他集團營銷部門的資源等。所謂資源整合，實際上是把ZX集團的全員營銷機制推廣到整個冶金集團相關公司及其部門，以借助這些兄弟單位的營銷網(wǎng)絡迅速擴大ZX集團的營銷網(wǎng)絡。從產(chǎn)品結構來說，ZX集團的產(chǎn)品與其他集團的產(chǎn)品不存在競爭關系，而且都屬于鋼鐵系列，其客戶資源有一定的同質性，因此存在整合的基礎。

與內(nèi)部全員營銷機制構建不同，集團內(nèi)部營銷資源整合的實施者主要是ZX集團的高管層，在實施之前還需要與冶金集團相關領導進行溝通以取得支持并順勢而為。

3 討論

國企人力資源盤活的根本目的在于提高企業(yè)經(jīng)營績效，國企人力資源盤活的根本還在于高管的任命機制改革。在國內(nèi)，“上行下效”是大部分人的行事規(guī)則，國企尤其明顯。因此，高管的任命機制和報酬制度勢必會對國企內(nèi)部的用人機制和薪酬制度產(chǎn)生深遠的影響。

影響國有企業(yè)績效的因素很多，其中最重要的是國有企業(yè)的績效管理體系。國有企業(yè)因其性質和功能的特殊性，在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時還要承擔社會責任，關注股東價值創(chuàng)造，關注利益相關者的利益等，因此，對于國有企業(yè)高管人員的績效評價要從經(jīng)濟增加值和社會責任的角度，綜合、有效地進行。本文在綜合對策、長效機制、管理體系和制度體系4個方面提出了建議，尤其是在企業(yè)的機制建設方面提出了相應的激勵機制，以進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和效率。

ZX集團雖然導入了末位淘汰機制和全員營銷機制，并成功地進行了資源整合，但也只能從局部、階段性地解決人事管理僵化的問題，要想從根本上解決這一問題，還需要政府深化國企改革，盡快“去行政”化，以市場手段解決用人問題，以消除資源浪費現(xiàn)象。

[1]劉松竹，甘爾丹.國有企業(yè)建立良好的激勵機制和薪酬制度：以廣西柳州鋼鐵（集團）公司為例[J].中國西部科技，2005（10）：53-54.

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[3]劉樹奎.我國企業(yè)銷售人員薪酬模式分析[J].山東工商學院學報，2005，19（4）：71-74.

[4]胡乃民.大型鋼鐵企業(yè)薪酬激勵機制設計與實施[J].工業(yè)工程與管理，2007（2）：114-118.

[5]李建偉.國有企業(yè)高管薪酬法律規(guī)制：經(jīng)驗，實證與路徑選擇[J].商事法論集，2009（20）：57-73.

[6]鄭立群，王佳.企業(yè)綜合績效評價方法研究[J].西安電子科技大學學報：社會科學版，2007，17（4）：1-7.