● 馬喜芳 顏世富

隨著經濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,母子公司體制正在成為企業(yè)集團組織管理的重要形式。所謂母子公司體制, 是為了適應經濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,建立在公司制基礎上的,以科學規(guī)范的產權管理為基本依據(jù)和保障的企業(yè)集團母公司對子公司的組織管理形式。

企業(yè)集團公司在本質上是一組多重契約關系、多層次的法人聯(lián)合體。它的董事會與母公司高管團隊之間、母公司與子公司之間表現(xiàn)出多重性的委托代理關系特征。具體體現(xiàn)在,集團母公司的股東作為原始出資人,與母公司高管團隊有委托代理關系；企業(yè)集團母公司作為子公司的出資人,與子公司也有委托代理關系。

委托人與代理人形成委托代理關系隱含了這樣一個前提,即知情者的私人信息影響不知情者的利益(張維迎,1996)。為更好地避免因信息不對稱造成的利益損失，集團公司董事會（委托人）一方面會加強對母公司高管團隊（代理人一）的激勵和監(jiān)控；另一方面，集團公司董事會（委托人）需要通過母公司高管團隊（代理人一）來加強對另一個代理人即子公司（代理人二）的監(jiān)控以加強母子公司治理。作為母公司對子公司的監(jiān)控者而非日常經營者，集團公司的高管團隊通過有效的監(jiān)控機制,對子公司負有落實集團發(fā)展戰(zhàn)略，以及對戰(zhàn)略決策的實施實行抽查、監(jiān)督、績效評估并為其獎懲提供依據(jù)等責任。通過這種層級結構上的監(jiān)控，可以使得子公司的決策和行為符合母公司的目標,防止子公司機會主義行為的發(fā)生。

然而，由于企業(yè)集團母公司與子公司之間形成了典型的委托代理關系，二者之間存在著天然的信息不對稱。所以擁有私人信息的子公司（代理人二）的目標是在追求自己的利益目標最大化而不是集團公司利益最大化。在這樣的利益目標下，子公司有可能會對自己績效進行操縱，即：子公司不以母公司利益最大化為目標的一切績效操縱行為，包括在法律法規(guī)和一般公認會計原則范圍內的盈余管理行為、在此之外的利潤操縱或會計舞弊行為、不以總部效用最大化為目標的其他績效信息操縱行為，以此來獲得額外收益。

如果把上述母子公司雙重代理人的監(jiān)控互動看成一種博弈，那么由于其涉及到不同的博弈局中人，以及不同的博弈目標，其博弈過程本身暴露了很多問題：

一方面，由于母公司高管團隊本身也是集團公司的代理人，如何激勵他們本身對子公司加強監(jiān)控職能，本身也是個難題。如果沒有根據(jù)監(jiān)控績效予以恰當激勵,或者因為他們工作的懈怠而施之以懲罰，母公司高管團隊工作積極性勢必會受到影響。這樣的情況下，子公司必然得不到有力的、卓有成效的監(jiān)控。

另一方面，由于高管團隊是站在母公司的角度對子公司進行監(jiān)控，必然不會受到子公司的歡迎，尤其是當子公司與母公司的利益出現(xiàn)分歧時，而監(jiān)控獎懲措施尤其是處罰措施將給子公司帶來傷害時，子公司一方更加不可避免地會對母公司高管團隊產生不同程度的防范心理甚至排斥傾向。這種防范或排斥傾向反過來又會因為加重監(jiān)控者的心理壓力從而影響他們做出正確的決策。

可以看出，母子公司頂層設計和監(jiān)控體制若設置不妥，將直接導致企業(yè)集團母子公司監(jiān)控的失效。因為機制設計不當，非但不能激勵母公司高管團隊加強監(jiān)控職能，反而增大了被監(jiān)控方即子公司弄虛作假的可能性。更有甚者，倘若把子公司的績效與高管團隊本身績效與獎罰結合一起的話，也會出現(xiàn)高管團隊基于個人利益的考慮，而忽略甚至舍棄集團公司整體利益，從而導致母公司管理目標錯位或子公司管理目標逆向選擇等問題。

在這樣的背景下，本文的研究目的就在于建立一個有價值的博弈模型：委托人企業(yè)集團董事會需建立有效的頂層設計，對其兩個代理人進行有效激勵和監(jiān)督。在這樣的頂層設計下，本模型的應用一方面可以激勵母公司高管團隊最大程度監(jiān)控子公司，另一方面鼓勵子公司以企業(yè)集團母公司目標最大化采取行動，認真貫徹母公司戰(zhàn)略并如實呈報其績效信息，從而避免子公司的績效操縱。

一、相關文獻評述

代理理論將組織視為委托人（principal）與代理人(agent)的契約關系(Hodge & Anthony et al.,1996)。當代理問題存在時, 將產生監(jiān)督成本、束縛成本及剩余損失(Jensen & Meckling,1976)。此時要解決代理問題，委托人要利用監(jiān)督(monitoring)來限制代理人從事自利行為的能力, 或利用激勵(incentives)即使得代理人與委托人的目標一致。代理理論的核心問題就是委托人如何設計一個最優(yōu)激勵與約束機制，以促使代理人從自身利益出發(fā)選擇對委托人最有利的行為。最優(yōu)機制的設計要考慮激勵相容約束和個人理性約束，同時也需考慮效率問題(陳志軍,2006)。馮根福（2004）提出，對以股權相對集中或高度集中為主要特征的上市公司而言,雙重委托代理理論比單委托代理理論的解釋力更強。

基于委托代理理論，以及對以往國內外相關研究的分析，我們可以將企業(yè)集團公司母子公司監(jiān)控績效與對母子公司互動與關系處理分成如下兩個方面，即通過對母公司高管團隊的激勵和通過越級對子公司的獎懲進行探討。

（一）通過對母公司高管團隊激勵加強監(jiān)控績效

在關于股東與董事長和總經理之間的代理問題對于公司內部治理機構的完善方面，基于上市公司的實證研究表明，高級管理人員的持股比例偏低，不能發(fā)揮其應有的激勵作用（李增泉，2000）。Eitan 和Steve（2006）通過建立委托代理模型，分析得出對代理人實施股權激勵，既可以令代理人努力工作，也會導致代理人轉移其部分資源用于粉飾績效。Keith 等建立了管理者隱藏績效信息的情況下的最優(yōu)管理契約，他們發(fā)現(xiàn)基于報告收益的契約不能給管理者激勵，使管理者最大化利潤和真實上報績效(Crocker & Slemrod，2008)。結果表明，允許一定程度的績效操縱是有效契約的必備條件。

另有研究表明，信息不對稱使對子公司的管控難度將進一步加大，設計一套有效的激勵機制對子公司經營者和母公司委派人員進行激勵,可以有效緩解“道德風險”問題（王明照、周潔，2009）。馬勝和周思偉（2011）通過建模分析得出，母公司要有效對子公司進行約束，必須通過建立其他相應的激勵約束機制，而不只是一味地對子公司進行監(jiān)督。

（二）通過對子公司加強監(jiān)控和獎懲來加強監(jiān)控績效

在母子公司監(jiān)控的手段方面，組織一般通過集權官僚控制、清楚的程序、緊密的監(jiān)督和行為評估來影響個人或群體達成目標過程（Baliga & Jaeger，1984)。O’Donnell提出監(jiān)督亦是一種行為控制的工具,主要表現(xiàn)在母公司外派人員能監(jiān)督海外子公司管理行為?？偛孔钪苯拥谋O(jiān)督是由母公司選派高級經理人到海外子公司直接監(jiān)督營運（Hodgetts & Luthans，1997)。為確保監(jiān)控效果，集團公司母公司應該設定、評量績效標準，對子公司運作階段成果的評估控制, 建立子公司報告制度來收集成果信息, 再配合人員薪酬制度的建立, 使子公司的績效與財務獎勵聯(lián)結, 以減少監(jiān)督成本（孫啟能，1997）。

有研究發(fā)現(xiàn)，母公司加強監(jiān)督力度并不能有效阻止子公司選擇自身利益最大化的策略，它只能在短時期內約束子公司經理層的道德風險和逆向選擇行為。但長期來看，其主要作用反而是降低了對子公司的管控效率（馬勝、周思偉，2011）。另有母子公司治理結構的靜態(tài)和重復博弈模型的均衡結果表明，母公司監(jiān)控是實現(xiàn)母子公司的委托代理走出困境的前提(李曉娣，2008)。母子公司在控制權與自主權上沒有平衡, 即母公司控制權過度或子公司自主權過大, 都將影響母公司監(jiān)督職能的發(fā)揮。羅彪等建立了子公司績效信息操縱的委托代理模型，得出了總部對子公司的最優(yōu)監(jiān)督概率和子公司如實呈報績效信息的最優(yōu)激勵機制（羅彪，劉新雨，2013）。

可以看出，以往的文獻通過研究，已經得出了這樣的結論：對具有雙重委托代理關系的企業(yè)集團母子公司的有效監(jiān)控，不能僅僅依賴于對子公司單方面的獎懲，還要對代理人進行有效的激勵。但是以往的文獻沒有強調要重點對誰激勵：即對母公司高管團隊激勵有效還是對子公司自行激勵有效；也沒有說明對子公司的激勵或懲罰力度的增強與母公司高管團隊監(jiān)控有效性的關系。本文將在這些方面做進一步深入分析和探討。

二、模型建立

本文試圖從一個新的博弈角度對此進行解釋。本文認為：要建立良好的激勵機制，在進行頂層設計時要堅持三個原則：一是對子公司的績效監(jiān)控結果要與高管團隊本身的績效和獎懲分開，高管團隊的收入與子公司的經營績效不直接掛鉤；二是要對監(jiān)控部門對子公司的監(jiān)控績效做一個明確的界定，能正確評估其績效并能對此進行有效激勵；三是要根據(jù)問題的輕重及可能帶來的后果的嚴重程度，對監(jiān)控的懲罰措施做一個評估和界定。

在上述頂層設計前提下，本文建立了一個簡單的納什均衡模型來說明母公司高管團隊與子公司之間的博弈和合作。

（一）模型基本假設

模型做如下假設：

1）企業(yè)集團董事會委托人做了頂層設計，即這個游戲規(guī)則是委托人制定的；

2）委托人有能力對代理人一即母公司高管團隊的工作績效進行合理評估。并會根據(jù)其監(jiān)控績效實施獎懲；

3）委托人也會對子公司制定懲罰措施。一旦監(jiān)控結果發(fā)現(xiàn)子公司存在弄虛作假等績效操縱行為，將會對子公司予以處罰；

4）母公司高管團隊和代理人子公司都是理性的，他們都追求自己的效用最大化；

5）子公司的績效本身與母公司高管團隊績效無直接連帶關系。若子公司被查出其對績效進行操縱，高管團隊不為之承擔直接責任。

在上述頂層設計的前提下，我們假定母公司高管團隊和子公司之間存在以下博弈。因雙方信息的不對稱, 母公司高管團隊有兩種策略, 即嚴格監(jiān)控和不嚴格監(jiān)控；子公司有兩種策略, 即弄虛作假等績效操縱或不操縱。

（二）博弈收益矩陣

如果母公司高管團隊沒有對子公司予以嚴格認真的監(jiān)控，那么它就無法區(qū)分子公司是否存在弄虛作假等績效操縱，因而無法對此做出正確的績效評估和相應獎懲，那么子公司選擇績效操縱比選擇努力工作、如實匯報的收益就大，因為努力工作、如實匯報得不到回報。所以在母公司高管團隊沒有認真負責監(jiān)控子公司的情況下，我們假設子公司選擇如實匯報時收益為零，那么子公司選擇績效操縱時收益大于零，令它為S。由于子公司績效取決于子公司如實貫徹母公司戰(zhàn)略的程度，子公司越認真貫徹，即越不粉飾績效，子公司的績效越好；反之，當子公司弄虛作假時，其績效必定也差。所以在母公司高管團隊沒有認真負責監(jiān)控子公司的情況下，我們假設子公司選擇認真時高管團隊的收益為零，那么子公司選擇績效操縱時，因為子公司績效明顯不好而母公司高管團隊沒有盡職，委托人就認定母公司高管團隊失職并要給予處罰，因此其收益小于零，令它為-T。

綜上所述，子公司選擇績效操縱而母公司高管團隊選擇不認真監(jiān)控時，子公司和母公司高管團隊的收益分別為（S,-T）；子公司選擇認真貫徹母公司戰(zhàn)略并如實匯報即對沒有對績效實行操縱且高管團隊選擇不認真管時，子公司和母公司高管團隊的收益分別為（0,0）。見圖1。

同理，如果母公司高管團隊嚴格認真監(jiān)控子公司，那么他就能夠區(qū)分子公司是否存在績效操縱，是在誠實運作還是在弄虛作假，從而可以準確地對子公司進行績效評價并實施相應獎罰。在這樣的情況下，子公司選擇認真貫徹母公司績效和誠實匯報比選擇敷衍潦草、弄虛作假的收益就大，因為前者能夠得到回報。所以在高管團隊嚴格監(jiān)控子公司的情況下，我們假設子公司選擇非績效操縱時收益為零，那么子公司選擇績效操縱時收益小于零，令它為-U。由于子公司績效取決于子公司認真貫徹母公司戰(zhàn)略的程度，子公司越認真貫徹，子公司的績效越好，所以在集團公司高管團隊認真負責監(jiān)控子公司的情況下，我們假設子公司選擇認真貫徹戰(zhàn)略即不存在績效操縱時高管團隊的收益為-W（高管團隊要付出時間精力），那么子公司選擇績效操縱時由于高管團隊的認真管理使得子公司不得不轉向績效非操縱，所以委托人應該給予高管團隊獎勵，令它為V。

綜上所述，子公司選擇績效操縱而母公司高管團隊選擇嚴格監(jiān)控時，子公司和母公司高管團隊的收益分別為（-U,V）；子公司選擇非績效操縱而母公司高管團隊選擇嚴格監(jiān)控時，子公司和高管團隊的收益分別為（0,-W）。見圖1。

圖1 母子公司監(jiān)控博弈收益矩陣圖

（三）博弈模型均衡解

顯然，該母子公司的靜態(tài)博弈模型中, 不存在純策略的納什均衡，但存在混合納什均衡。令子公司以Ps（subsidiary）的概率進行績效操縱，母公司高管團隊以Pp(parent)的概率不認真管。

解之可得：

解之可得：

三、機制設計

下面將從兩個方面分別就企業(yè)集團公司董事會對子公司獎懲和對母公司高管團隊的獎懲進行機制設計

（一）對子公司獎懲進行設計

根據(jù)公式（1），委托人如果想讓母公司高管團隊嚴格執(zhí)行監(jiān)控，我們只要使得取最大。如前文所述，其中S表示母公司高管團隊不嚴格監(jiān)控下子公司進行績效操縱、渾水摸魚的所得，我們當然希望這個S 越小越好。但是這個S 的減小有賴于整個企業(yè)集團公司治理機制，屬于復雜、綜合的因變量，非一時可以改進，也超越了本文討論的范疇。但是對于U，因為代表的是高管團隊監(jiān)控出子公司績效操縱弄虛作假時可以施加的懲罰，委托人可以操控。從公式看，當U 大于大于S 的時候，趨向于零，變得越來越?。患?PP會越來越大，接近于1。也就是說：如果企業(yè)集團公司董事會對于子公司業(yè)績操縱行為懲罰程度越大，那么，母公司高管對子公司越不監(jiān)管。結果導致子公司對業(yè)績進行操縱。由此，上述母子公司靜態(tài)博弈公式（1）可以得出：

結論一：母公司董事會越過董事會高管對子公司自行獎勵或懲罰是無效的。

這是因為，如果企業(yè)集團公司董事會對抓出的子公司存在的違規(guī)違紀、營私舞弊等績效操縱事件自行處罰，會降低母公司高管團隊對子公司監(jiān)控的積極性和責任性。從倫理的角度分析，過大的懲罰力度也會激起母公司高管團隊對子公司的憐憫之心。所以當母公司發(fā)現(xiàn)子公司存在營私舞弊的操縱行為時，母公司也可能會因為惻隱之心而放棄查處和監(jiān)管。

（二）對母公司高管團隊的獎懲設計

同理，根據(jù)公式（2），委托人如果想讓子公司認真貫徹母公司戰(zhàn)略且如實匯報績效，我們只要使得取最大。其中W 表示高管團隊執(zhí)行嚴格監(jiān)控時需要付出的成本（如時間和精力），通常這個沒有辦法改進。T 表示高管團隊沒有嚴格執(zhí)行監(jiān)控時委托人對它的懲罰，而V 表示高管團隊嚴格執(zhí)行監(jiān)控時委托人對它的獎勵。為了使T+V 達到最大，我們不難看出，要么V 足夠大，即當代理人一高管團隊有所作為時，委托人給予高度獎勵；要么T 足夠大，即當母公司代理人一高管團隊不作為時，委托人給予嚴懲。也就是說，委托人如果要最大限度激發(fā)子公司不營私舞弊不操縱績效，那么委托人母公司就要對高管團隊嚴抓營私舞弊的獎勵提升到一個相當?shù)母叨?；反之，對母公司高管團隊監(jiān)控過程的放任自流要施之以足夠的懲罰。也就是說，董事會對母公司高管團隊不嚴格監(jiān)管的懲罰力度越大，并且對其嚴格監(jiān)管的獎勵越大，那么子公司高管團隊業(yè)績不操縱的概率就越高。由此，上述母子公司靜態(tài)博弈公式（2）可以得出：

結論二：董事會對母公司高管團隊的獎罰是有效的

這是因為，如果企業(yè)集團公司董事會設計了一套針對母公司高管團隊對于母子公司監(jiān)控有效性的激勵制度，對母公司高管團隊優(yōu)秀的監(jiān)控績效予以重獎或重罰，就會激發(fā)母公司高管團隊的積極性和責任心，從而提升母子公司監(jiān)控的有效性。從代理理論的角度分析，高管激勵與其績效顯著相關。對母公司高管越激勵，越能提升他們監(jiān)控子公司的績效。

（三）結論應用

上述母子公司監(jiān)控博弈得出的兩個結論適用于所有具有雙重委托代理關系的企業(yè)集團母子公司管理。一個典型的例子就是總部設于美國或歐洲的世界500 強公司，通常在中國擁有眾多子公司，同時會設有office，即辦事處，如xxx 駐上海辦事處。我們很容易觀察到，一般情況下，同一企業(yè)集團的辦事處高管的薪酬遠遠高于同一地區(qū)的工廠高管的薪酬。除了其任職資格、勝任力特質、抗壓抗風險、所需承擔責任等要求不同導致的薪酬不同外，更重要的一個原因就在于企業(yè)集團采用的薪酬策略。

在上述例子中，很明顯，辦事處高管是該企業(yè)集團的母公司高管團隊（代理人一），而工廠則是該企業(yè)集團的子公司（代理人二）。誠如前文所述，前者對后者負有落實集團發(fā)展戰(zhàn)略，以及對戰(zhàn)略決策的實施實行抽查、監(jiān)督、績效評估并為其獎懲提供依據(jù)等責任。對前者而不是后者采用高激勵的薪酬政策，有助于前者對后者認真負責的監(jiān)控，從而從根本上促進跨國公司海外業(yè)務的發(fā)展。

除母子公司監(jiān)控博弈之外，本文提出的分析框架還具有更為一般的實踐應用意義。在多層次官僚組織中，普遍存在獎勤罰懶等激勵制度，其中既有針對于中高層管理級別的，又有針對于普通員工的。針對基層的獎勤罰懶、重獎重罰之類的制度長久以來并沒有起到一定效用，人們通常將這一現(xiàn)象籠統(tǒng)地歸結于“多重領導”或“企業(yè)文化失效”，而忽略了導致這種現(xiàn)象背后更深層次的多重博弈因素。

一個反面的個例子普遍存在于日常工作的越級監(jiān)管。比如一個公司，無論規(guī)模大小，關心基層員工的總經理一般都喜歡到一線視察工作。比如總經理到車間去抽查工作情況，或到銷售前線去了解實情，甚至到質量部門去抽查已確認合格并將要流向市場的產品。而一旦發(fā)現(xiàn)車間或銷售前線存在明顯的違紀違章現(xiàn)象，如上班期間聊天睡覺，或發(fā)現(xiàn)銷售人員與客戶吵架，或發(fā)現(xiàn)即將上市的產品存在嚴重質量問題等現(xiàn)象，總經理最可能的反應就是當場大發(fā)雷霆，開除員工尚不解氣，還公示公司日后有類似情況，必將處以開除處理。一般人會認為這樣的懲罰制度可以做到殺一儆百。但是有管理經驗的人都知道，這樣的效果并不好。原因在哪里？原因就在于總經理沒有對他直接管轄的車間主任或銷售經理進行直接激勵或直接懲罰，讓這些代理人對自己的監(jiān)管工作失去了動力和責任心；而越級重罰制度更是讓這些經理們出于或憐憫或內疚或怕被報復等心理，而對下級的違規(guī)采取了睜一只眼、閉一只眼的姑息態(tài)度。

四、結論及管理啟示

（一）結論

與我們長期奉行的組織高效運行需要實施“胡蘿卜+大棒”式的“重獎重罰”、“賞罰鮮明”等認識不同，本博弈模型為具有委托代理關系的多級管控提供了新的視角，為委托人設計完善的激勵型契約提供一定的理論指導。

由于委托人和代理人間存在信息非對稱的現(xiàn)象, 企業(yè)集團母子公司治理機制的契約設計實質上是委托人和代理人效用對策問題。即委托人希望設計一種契約，不但能激勵并能制約代理人，并保證在實現(xiàn)自身效用最大時代理人效用最大。

對代理人一母公司高管團隊來說，他們兼具“代理人”和“委托人”的雙重特征，所以在進行機制設計時既要考慮如何去激勵他們，同時需要兼顧其作為委托人的利益，包括其監(jiān)控成本、代理成本和懲罰成本的影響。

對代理人二子公司來說，由于經營者與所有者之間存在兩權分離所產生的代理問題，同時與母公司高管團隊存在著監(jiān)控和被監(jiān)控問題，因此在母公司高管團隊又不參與子公司的日常管理情況下，子公司享有很大的經營和行為自主權。母子公司間所產生的信息不對稱、責任不對等和利益不一致，導致子公司的監(jiān)控和激勵比單一公司管理更為復雜。

根據(jù)我們建立的靜態(tài)博弈最優(yōu)監(jiān)控概率(1)式和子公司最低操縱績效信息概率(2)式，我們可以得出結論, 來自于集團公司委托人的頂層設計是實現(xiàn)母子公司的委托代理走出困境的前提。要使得母公司高管團隊發(fā)揮積極的監(jiān)控職能, 或者要使子公司最小可能采取績效操縱的可能性，就要采取措施完善企業(yè)集團的治理機制，包括母子公司的監(jiān)控機制。當母公司過度集權，在頂層設計過程中對子公司實行高壓政策，即子公司沒有自主權；或者母公司在委派監(jiān)控部門去子公司進行監(jiān)控過程中實行穩(wěn)定的工資結構而不是根據(jù)績效評定，即母公司總部也集權過度等, 都將影響集團母子公司監(jiān)控職能的發(fā)揮。

（二）管理啟示

上述博弈模型的分析和結論解釋，給我們提供了如下管理啟示：

首先，委托人企業(yè)集團在做頂層設計時，應建立一套嚴格的針對代理人一母公司高管團隊的監(jiān)控績效和薪酬體系。對母公司高管的監(jiān)控績效要嚴格評定，并根據(jù)績效評定結果實施公開透明的監(jiān)控激勵體制，以提高母子公司監(jiān)控效率。為了激勵母子公司高管團隊努力工作，依據(jù)社會協(xié)作和心理契約的原理，可以對母公司高管團隊提供“誘因”，例如，對監(jiān)控得力的高管團隊，實施高額獎金、股票期權，或者給予高層管理人員若干股的方式，甚至于進一步晉升的機會。而對于監(jiān)控不力、或協(xié)助子公司進行績效操縱營私舞弊的母公司高管團隊，給予重罰、降級等處理。這種通過把母公司高管團隊的監(jiān)控績效與自己切身利益關系連在一起的做法，將有利于促進代理人一的監(jiān)控力度和母子公司監(jiān)控績效。

其次，委托人可以提供的第二個頂層設計是，在進行子公司監(jiān)控時，應降低對子公司績效信息操縱的懲罰力度。母公司如看到都是經過粉飾的績效，必然無法做出正確的戰(zhàn)略決策，造成企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展的障礙。引入監(jiān)控機制，就是要杜絕子公司粉飾績效信息。但是集團公司不要直接設計體制去懲罰這種績效操縱。因為集團公司對此越是持嚴懲態(tài)度，代理人一的責任心越是不能被激發(fā)。因為根據(jù)我們分析，后者的監(jiān)控積極性與對子公司的懲罰力度呈反比。在這樣的情況下，委托人母公司只能從頂層設計中避免對子公司績效信息操縱的懲罰力度，從而降低績效信息操縱的概率。

再次，委托人集團公司應建立與母公司高管團隊的信任關系，盡可能降低母公司高管的監(jiān)控成本；或采用值得信任的高管代表去進行子公司的監(jiān)控，以避免代理人一與代理人二聯(lián)合進行績效操縱。為確保代理人一為代理人二提供保護傘，委托人母公司在選派代理人一時，應考慮代理人一與代理人二本身的親疏關系。最好選拔不直接負責代理人二即分管子公司績效的高管，甚至選拔子公司不熟悉的母公司代理人，從而隔離母子公司監(jiān)控時兩者績效和利益牽連關系。

最后，委托人集團公司應設法建立于子公司的信任關系，比如適當分權，不要采用高壓政策，創(chuàng)建一個信任的企業(yè)文化，使子公司認真落實母公司戰(zhàn)略并如實呈報績效信息。創(chuàng)建對有效的子公司激勵機制，如設定合理的績效目標基數(shù)、讓子公司在超過績效基礎收益時分享剩余索取權份額。上述種種將促使子公司努力工作、如實呈報績效信息，并實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化。

總之，在多層級母子公司監(jiān)控中，企業(yè)集團董事會應做好頂層設計，加強母子公司監(jiān)控治理環(huán)境，做好機制設計，提升母公司高管團隊的監(jiān)控積極性，降低子公司績效操縱概率，從而實現(xiàn)企業(yè)集團利益的最大化。

1. 陳志軍：《母子公司管控模式選擇》，載《經濟管理》,2007 年第3 期, 第34-39 頁。

2. 馮根福：《雙重委托代理理論:上市公司治理的另一種分析框架——兼論進一步完善中國上市公司治理的新思路》，載《經濟研究》，2004 年第12 期，第16-25 頁。

3. 李曉娣：《企業(yè)集團總部與子公司治理結構的博弈分析》，載《企業(yè)縱橫》, 2008 年第2 期，第73-74 頁。

4. 李增泉：《激勵機制與企績效效——一項基于上市公司的實證研究》，載《會計研究》，2000 年第1 期，第24-30 頁。

5. 羅彪、劉新雨、王成園：《基于“激勵相容”的企業(yè)集團績效信息管理機制分析》，載《運籌與管理》，2013 年第1 期，第216-220 頁。

6. 馬勝、周思偉：《企業(yè)集團治理中母子公司的利益博弈》，載《求索》，2011 年第4 期，第12-14 頁。

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