●淮北礦業(yè)股份有限公司財務部 王小中

關(guān)于企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)正收益的探討

●淮北礦業(yè)股份有限公司財務部 王小中

現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，是衡量企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營能力的重要指標。加強企業(yè)現(xiàn)金流管理、實現(xiàn)現(xiàn)金流管理正收益對企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展意義重大。本文認為企業(yè)加強現(xiàn)金流管理不僅要遵循當前國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的邏輯發(fā)現(xiàn)需求，還需建立健全促進現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)正收益的保障機制，從而從根本上增強企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。

現(xiàn)金流 需求 保障機制

一、引言

現(xiàn)金流對企業(yè)來說就是“血液”。企業(yè)要保障現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)正收益，一是要迅速回收資金；二是回收的資金要能增值。在當前國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境下做到這兩點很不容易。從企業(yè)內(nèi)資金循環(huán)周轉(zhuǎn)視角看，貨幣要先轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐罚ㄎ?、勞務或服務），由商品再回到貨幣時，用馬克思的話說就是“驚險的一跳”，有沒有需求是關(guān)鍵。此外，企業(yè)還需要樹立戰(zhàn)略思維，建立健全促進現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)正收益的保障機制。

在市場經(jīng)濟中，商品需求對企業(yè)來說屬于外部環(huán)境，企業(yè)無法控制，但企業(yè)能發(fā)現(xiàn)潛在的市場需求。為增加收入，當前國內(nèi)企業(yè)應遵循經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的邏輯發(fā)現(xiàn)市場潛在需求。建立健全促進現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)正收益的保障機制對企業(yè)來說屬于內(nèi)部條件，企業(yè)可以控制，應從戰(zhàn)略、組織、文化和制度四個方面入手，通過減少明顯不符合戰(zhàn)略目標的支出或浪費，從而建立健全促進現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)正收益的保障機制。

二、遵循當前國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的邏輯發(fā)現(xiàn)需求

在經(jīng)濟學的經(jīng)典理論中，經(jīng)濟增長有三個基本來源：勞動的增長、資本的增長以及使用這兩種要素的效率的增長。

改革開放初，國內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟唯一的資本是大量低廉的農(nóng)村勞動力，所以選擇勞動密集型產(chǎn)業(yè)是國家唯一的選擇，也是必然選擇，主要代表行業(yè)是來料加工制造業(yè)、家電、紡織等產(chǎn)業(yè)。由于比較優(yōu)勢突出，上述產(chǎn)業(yè)到上世紀末產(chǎn)能規(guī)模已達到世界領先水平。在本世紀初，借助勞動密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)產(chǎn)生了大量熟練勞動力，制造成本低廉優(yōu)勢十分突出；同時由于對外開放體系逐步健全，外商直接投資快速增長；再加上國內(nèi)20年改革積累的原始資本，WTO打開了參與全球貿(mào)易的大門以及國內(nèi)優(yōu)越的自然資源優(yōu)勢，國家具備了由 “資本”要素拉動經(jīng)濟發(fā)展的全部條件，因此政府主導實施了大規(guī)模的投資戰(zhàn)略，GDP總量已躍升至全球第二。

但隨著國內(nèi)勞動力供應從寬裕到短缺的轉(zhuǎn)折以及固定資本投入總額已經(jīng)很高的現(xiàn)狀，中國未來不能再依靠勞動力和資本的增長來促進經(jīng)濟發(fā)展，而只能依靠勞動生產(chǎn)率和資本利用率的提高來促進經(jīng)濟增長。其中，提高資本利用率主要通過盤活資本存量（如企業(yè)并購）、投資新興產(chǎn)業(yè)（特別是高端服務行業(yè)）以及產(chǎn)融資本結(jié)合（通過產(chǎn)業(yè)資本嫁接金融平臺，用金融手段提高內(nèi)部協(xié)同效應，減少信息不對稱，提高資金配置效率，加快內(nèi)部資源周轉(zhuǎn)）來完成。

上述提高資本利用率的三個途徑可促進企業(yè)順勢而為，發(fā)現(xiàn)新的社會需求，確定新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。如通過企業(yè)并購，購買本企業(yè)不具備的資源（如專利技術(shù)、稀缺礦產(chǎn)、準入牌照等），與本企業(yè)已有競爭優(yōu)勢整合，從而增強企業(yè)核心競爭力；再如投資新興產(chǎn)業(yè)，如新能源、智能裝備、節(jié)能環(huán)保等產(chǎn)業(yè)，適應當前國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展程度和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，需求空間很大；此外，產(chǎn)融結(jié)合也很重要，但國內(nèi)企業(yè)對其重要性的認識還不夠。目前國內(nèi)財務公司和融資租賃公司大量涌現(xiàn)，這些公司的成立動機大多是從企業(yè)發(fā)展“多元化”和“高收益”角度考慮，卻沒有考慮企業(yè)資金的戰(zhàn)略配置作用和未來產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展的平臺作用。隨著公司運作和信息化時代的到來，產(chǎn)融結(jié)合單元堅決服務于集團，為實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略做好資金配置和平臺運營的目標定位將逐漸成為主流思想，在滿足社會產(chǎn)融結(jié)合需求的同時，產(chǎn)融結(jié)合會有更大更快的發(fā)展。

三、建立健全促進現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)正收益的保障機制

（一）要構(gòu)建清晰的集團戰(zhàn)略體系。清晰的戰(zhàn)略體系包括愿景、使命、價值觀、階段目標、規(guī)劃、實施和考核激勵等。其中，愿景是終極目標，起到統(tǒng)領全局的作用；而戰(zhàn)略實施是行動，發(fā)揮具體落實作用。

愿景是企業(yè)的“信仰”，一般是不變的，企業(yè)在存續(xù)期間開展的所有活動都要滿足愿景的內(nèi)在要求。但戰(zhàn)略階段目標要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的重大實質(zhì)性變化及時加以調(diào)整，包括在每個時期選擇好發(fā)展方向、把握好實施力度、拿捏好轉(zhuǎn)型時機，這需要企業(yè)最高領導層的洞察力、決策力和領導力以及其他員工的理解力和執(zhí)行力。

在戰(zhàn)略實施過程中，要引入戰(zhàn)略管理工具——“平衡計分卡”，落實戰(zhàn)略目標。平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部運營流程、學習與成長四個角度將戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效評價體系，具體包括戰(zhàn)略地圖（實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑）、衡量指標卡、行動方案、績效考核表等。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，概括出各部門及個人工作職責、工作任務與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、考核有據(jù)、簡單明了。

（二）要樹立正確的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的價值觀。沒有正確的價值觀，就不可能實現(xiàn)企業(yè)的愿景，也不可能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。例如，企業(yè)若以賺錢為核心文化理念，在內(nèi)心中就不會真正樹立以為客戶創(chuàng)造價值、滿足客戶需求為中心的經(jīng)營之道，在實際工作中也難免會出現(xiàn)損害客戶利益的行為，即使這樣的行為再隱蔽，時間長了也會被客戶發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展必生危機。

究竟在企業(yè)內(nèi)應該推廣什么樣的企業(yè)文化呢？日本經(jīng)營之圣稻盛和夫給出的答案是敬天愛人。其意思是指企業(yè)要尊重自然界和社會發(fā)展的規(guī)律，以利他之心關(guān)心、愛護別人。它的道理和邏輯在于追求社會進步是人類的天性，而一個人的力量很渺小，不可能獨自完成某項事業(yè)，社會進步取決于所有人共同的、方向一致的努力。對于企業(yè)也一樣，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，只有包括最高管理層在內(nèi)的全體員工樹立并自覺實踐尊重規(guī)律、先人后己、相互關(guān)愛的企業(yè)文化，才能真正團結(jié)起來推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)；而不尊重自然規(guī)律、相互損害的企業(yè)文化只能導致企業(yè)一盤散沙，發(fā)展更是奢談。

（三）要以混合所有制形式搭建企業(yè)組織架構(gòu)。十八屆三中全會大力倡導混合所有制經(jīng)濟，允許非公有經(jīng)濟成分（包括員工持股）共同參與國有企業(yè)經(jīng)營，目的是想改革當前的國有企業(yè)體制，注入歸屬清晰、權(quán)責明確的其他經(jīng)濟成分，以它們對產(chǎn)權(quán)的負責帶動公司治理發(fā)揮作用，激發(fā)企業(yè)的活力，遵循市場規(guī)律經(jīng)營企業(yè)，從而促進經(jīng)營者對股東利益負責。

這種思路的實現(xiàn)形式包括現(xiàn)有企業(yè)進行股權(quán)私募、公開發(fā)售以及股權(quán)激勵等，還可以從業(yè)務和資產(chǎn)層面著手進行“混合”。如對新業(yè)務采取公私合營方式，企業(yè)、合作伙伴、項目管理層、職工持股會共同出資成立子公司，解決項目資本金和體制機制問題；對資產(chǎn)可以采取合資、注入上市公司甚至金融工具形式（如融資租賃、賣出回購等）分散所有權(quán)，實現(xiàn)混合所有制經(jīng)濟。

（四）要以資金成本考核機制代替會計利潤考核機制。長期以來，由于企業(yè)高度重視賬面利潤，所以在考核中大都設置了盯住賬面利潤的目標機制。這種做法導致被考核單位以簡單擴大產(chǎn)量或直接做假賬的方式調(diào)節(jié)賬面利潤應對考核，考核作用實際上大打折扣，對轉(zhuǎn)型發(fā)展更無益處。

為促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，企業(yè)應以資金成本考核機制替代會計利潤考核機制，具體措施就是要對集團成員單位實施EVA考核。簡單地說，EVA考核就是經(jīng)過調(diào)整的凈資產(chǎn)報酬率考核。EVA值是指公司經(jīng)過調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去投入資本成本后的余額。這種考核方法與考核企業(yè)會計利潤最大的不同之處在于EVA考核強調(diào)資本成本，即投入資本賺取的收益扣除資本成本后才是企業(yè)真正的收益；而考核會計利潤只是評價投入資本賺取的收益，并不考慮初始投入的資本成本。

要促使EVA值始終為正，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要途徑就是保持資產(chǎn)的可持續(xù)盈利能力，同時降低資金成本。要做到這一條很不容易，必須不斷增強企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)造并積累能產(chǎn)生超額利潤的資產(chǎn)，包括稀缺資源、品牌、專利技術(shù)、專營權(quán)等表內(nèi)資產(chǎn)，還有核心管理及技術(shù)人員、企業(yè)的學習成長創(chuàng)新能力等表外資產(chǎn)。只有擁有這些資產(chǎn)，才能擁有較強的競爭優(yōu)勢，形成一條寬廣的“護城河”，保證企業(yè)長期可持續(xù)的高速增長?！?/p>

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2.齊亞芬、陳昌洪.2011.強化現(xiàn)金流管理是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的重要途徑[J].環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2。

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