文/王紅勤 韓 飛

一、建言行為的研究背景

隨著經濟的發(fā)展，組織經營所面臨的環(huán)境越來越具有動態(tài)性、復雜性和激烈的競爭性。組織為適應當前的經濟環(huán)境，需要不斷進行變革與創(chuàng)新，這時僅僅依靠管理層的力量已經無法應對組織中所面臨的所有問題。組織中的員工若能為組織的發(fā)展提供一些合理的建言，對于組織及時解決運營當中存在的問題、改善工作流程、提升管理層決策的有效性具有重要意義。員工已不僅僅是勞力的供給者，而是作為能為企業(yè)的發(fā)展獻計的一種寶貴資源，其合理的建言有益于組織預防危機、提高組織效能及進行創(chuàng)新性的發(fā)展，因此，員工的建言行為越來越受到關注。

二、員工建言行為的發(fā)生機制

近年來，關于建言行為的發(fā)生機制研究較多，總結以往研究，我們認為員工建言行為的發(fā)生機制大致分為兩大方面，一是從員工自身出發(fā)，主要包括員工建言的個體因素、心理因素、情緒因素；二是從組織的角度出發(fā)，主要包括組織因素、團隊因素和領導因素。

（一）員工自身因素

1.個體因素。

（1）人口學變量。員工的性別、受教育程度、工作年限、職位等因素都會對建言行為產生影響。有相關研究表明，在工作中，男性更傾向于針對工作中存在的問題提出建議和意見，而在這一方面，女性很少去發(fā)表自己的意見；不同層次教育水平的員工對建言行為也會有不同的見解，受教育層次高的員工更有可能發(fā)生建言行為；在組織公正的環(huán)境下，低職位的員工較高職位的員工表現出較多的建言行為。

（2）個體特征。不同個體特征的員工在工作中也會表現出不同的建言行為，大多學者對個體的研究主要從人格、認知風格、自我效能感、自尊和個人控制5個方面入手。LePine等（2007）研究發(fā)現，那些性格外向和責任心強的員工在工作中表現出更多的責任感，會針對工作和組織中的問題提出自己的看法。而那些比較內向的員工則對風險表現出回避心態(tài)，不愿在工作中提出自己的看法，尤其是對組織中存在的一些問題；此外，有些自尊心比較強的員工，害怕在建言的過程中提出的問題不被組織和領導接受而有損自尊，所以他們很少表現出建言行為。因此，在建言的過程中，不同的員工會表現出不同的傾向，組織應針不同員工的個體特征實施不同的策略，引導他們進行建言行為。

（3）個體動機。員工基于什么樣的動機去采取建言行為，也引發(fā)了不少學者的研究。Rioux和Penner（2001）的研究表明，員工在工作中，為了實現自我價值會進行建言行為，即員工建言是基于一種自我實現的需求。而Chen（2008）認為，有些員工在建言時是為了在領導面前樹立一個良好的形象。有些員工不愿意建言是怕受到組織中其他人的排擠。

（4）個體態(tài)度。個體態(tài)度同樣對建言行為具有重要影響。在Hirschman的員工行為選擇模型中，把態(tài)度當作員工向組織建言的主要決定因素。這里提到的態(tài)度主要指員工的工作滿意度，員工在工作中表現出不滿時就會產生選擇建言。Janssen(1998)等研究發(fā)現，員工在工作中滿意或不滿意都會選擇建言，只不過建言的類型不同，在工作中滿意的員工會對有關工作提出一些創(chuàng)新建議，而不滿意的員工則提出一些常規(guī)性建議。此外，組織的氛圍也會影響員工的態(tài)度，進而影響員工的建言行為。

2.情緒因素。

（1）積極情緒。Fredrickson在2001年提出了與積極情緒有關的擴展與建構理論，該理論認為人的認知思維和社會交往等很多方面都受到情緒的影響，尤其是積極情緒。具體表現在長期和短期兩個方面，就短期來說，積極情緒使人們在工作當中的思維及認知范圍得到擴展，能更多地注意到工作中存在的問題，在思考問題時會考慮多方面，并會針對問題想出很多的解決方法；從長期的角度來說，積極情緒對于員工之間保持良好的人際關系有著重要的作用，使得彼此之間有著更多的互動和資源的分享，會更積極主動地參加活動，增加了社會聯結與社會支持，從而獲得更好的發(fā)展。員工針對工作中的問題提出建言時會意識到存在風險，積極情緒的員工在針對建言權衡利弊時更加理性和靈活，能快速地做出建言決策并實施到具體的工作當中，因此，積極情緒更有助于員工提出建言。

（2）消極情緒。消極情緒在風險方面的表現更多的是規(guī)避，不愿意去做有風險的決策，這類員工多認為對于建言產生的后果是負面的。當組織中存在問題時，消極情緒的員工在考慮是否建言時會消耗很長的時間，進而會抑制其去建言。因此可以說，消極情緒不利于員工發(fā)生建言行為。

（二）組織情景因素

1.組織因素。很多學者都從組織的角度分析了組織對建言行為的影響。比如Farh等人（2007）研究了組織支持感對員工建言行為的發(fā)生機制產生的影響，研究發(fā)現，組織支持感有助于員工建言。此外，還有學者研究了組織公平感、組織內氛圍對建言產生的影響。建言行為作為一種角色外行為，組織對建言的發(fā)生有著重要的影響。

2.團隊因素。團隊的規(guī)模同建言行為次數成負相關，規(guī)模小和自我管理型的團隊中出現建言行為的次數較多，因為這些團隊中的成員在工作時具有更強的投入度和責任感，更愿意向上級提出建議（Jeffrey，1998）。此外，當團隊成員之間能夠相互支持、彼此認同時，出現建言行為的可能性越大（王璐，2011）。

3.領導因素。有關領導對建言行為影響的研究較多，因為領導作為員工的建言對象，其態(tài)度行為和人格特征直接決定著員工建言的積極性。在現有文獻中，主要從領導成員交換、領導風格、管理方式方面對建言行為的研究進行了闡述。研究表明，領導成員交換的質量同建言行為正相關；變革型領導會激勵下屬針對組織和工作中的問題提出自己的創(chuàng)新型建議，因此這種領導方式會更多地引導員工建言行為，提升員工建言的積極性；管理方式對建言行為的態(tài)度影響也較為明顯，員工提出建言時，若領導的態(tài)度是不理不睬或進行辱虐管理，會嚴重抑制員工建言行為的發(fā)生。在這些情形中，下屬發(fā)表意見，特別是指出組織中存在的問題等行為，會被視為冒犯上級，很可能激起上級的敵意，這無疑會影響員工建言的積極性。同時，上司的地位越高，越容易導致下屬減少抑制性建言的次數。

三、建言行為的事后效果

在建言行為的正面效果方面，現有研究主要考察了員工建言行為對組織績效、員工績效評價、員工組織公正感及員工心理健康等的正向影響。員工建言對于員工績效的改善有著重要作用，建言行為對組織的效能也有著顯著影響。相關研究發(fā)現，如果員工在建言前花費大量的時間及努力來考慮向組織建言時自己所提建議的誠信度和專業(yè)性，并選擇合適的建言時機，員工向組織建言時所提建議的可信度就更高，也更具有建設性。而具有建設性的建言有助于員工所感知到的組織問題得到解決，并能提升組織及主管對員工績效的評價。

建言的另一個重要效果體現在其對員工組織公正感及心理健康的影響方面。建言不僅受組織公正的影響，同時也能夠在某些方面影響個體的組織公正感，給員工提供建言機會能使他們感知到組織的公正。Avery和Quinones（2002）的研究表明，僅僅給員工提供建言機會對員工的程序公正感影響很小，因為有時員工可能認為建言機會不屬于自己，他們只有感知到屬于自己的建言機會才能產生程序公正感。建言效度（即建言被采納的數量或程度）也是重要的影響因素。當建言效度較低時，建言對程序公正感具有負向影響，即如果員工建言很多，而管理者卻不予理睬，則員工會產生不公正感。

此外，建言的效果還影響著員工的離職率。Spencer J.Robert和 Reichard Danie（1986）的研究發(fā)現，員工建言機制較好的組織，他們的員工離職率較低，員工保持率較高，這說明如果組織的建言渠道較為順暢，員工的離職率將會得到一定程度的控制（嚴曉輝，2012）。Gino和Schweitzer（2008）通過兩項實驗研究發(fā)現，那些對建言表露出感激之情者（即更依賴于建議）比那些對建言感到憤怒者（即較少依賴于建議）的管理判斷的準確性更高。

四、未來研究趨勢

（一）加強團隊層面研究

目前的建言行為研究主要從個體層面的角度出發(fā)，對團隊層面及組織層面的建言氛圍較少涉及，群體建言的行為是有別于個體的另一主體。通過對團隊建言行為的研究，有利于我們擴展對建言行為的認識并加以利用，有利于組織從宏觀層面提高決策的準確性，從而更有利于組織的順利發(fā)展。

（二）加強建言行為的結構維度與測量方法研究

目前，對建言行為結構維度的劃分主要有二維（促進型建言、抑制型建言）和三維（親社會型建言、防御型建言、默認型建言）兩種方法，未來的研究可以進一步驗證這兩種劃分方法的合理性，并探索新的劃分方法。

（三）跨文化研究

建言行為的研究是由美國學者提出，我們在研究建言行為時，要更多地從中國的背景出發(fā)，強調對員工需求的滿足及員工個體間的差異性，而中國文化的背景下人們的面子意識比較強，組織內上下級之間權利距離比較大，中國員工產生建言的成本可能就比西方個體高。因此，未來學者們有必要對員工建言行為進行跨文化研究，以提高研究結論的普適性。

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