侯佳/哈爾濱鐵路局勞動和衛(wèi)生處

鐵路運輸企業(yè)薪酬分配關系探究

侯佳/哈爾濱鐵路局勞動和衛(wèi)生處

分配關系是否協(xié)調、分配制度是否合理、分配效應是否正向，決定了企業(yè)的競爭力和凝聚力。筆者從搞好鐵路運輸企業(yè)工資清算、管理、分配等層面列舉七個關系，并試加分析與論證，旨在探究新形勢下鐵路運輸企業(yè)薪酬分配的適應之道、發(fā)展之路。

鐵路；薪酬；分配；探究

當前，在鐵路生產發(fā)展、效益提高的前提下，在逐步實行鐵路經營體制、經營機制、經營方式以及管理架構市場化轉變的基礎上，改進工資管理模式，建立正常的職工工資穩(wěn)步增長機制，實行科學合理的行業(yè)內部薪酬管理與清算機制，發(fā)揮杠桿調節(jié)作用，穩(wěn)步提高職工工資收入。這既是民生所在、民心所向、民意所出，又是職工群眾最直接、最現(xiàn)實、最重要的物質需求，更是鐵路企業(yè)乃至整個鐵路行業(yè)實現(xiàn)科學發(fā)展、和諧發(fā)展的重要組成部分。筆者認為，新形勢下鐵路運輸企業(yè)薪酬分配應著重理順和把握好六個關系，實現(xiàn)科學分配、合理分配、公平分配。

一、兼顧公平與效率的關系，建立行業(yè)工資調節(jié)機制

鐵路行業(yè)正常工資增長機制，最根本的在于工效掛鉤，其主導思想應該是在穩(wěn)步增長前提下實現(xiàn)公平增長。在工掛工資政策上，應該建立一個行業(yè)調節(jié)機制，一要考慮效益，二要兼顧公平，三要向艱苦地區(qū)傾斜，通過設定調節(jié)系數(shù)，實施行業(yè)內部補償。

一是采取拉升辦法，適度控制各局間的收入差距。在核算工資總額掛鉤基數(shù)時，設立工資總額基數(shù)調節(jié)系數(shù)進行調控，使職工平均工資低于全路平均水平的鐵路局的工資總額掛鉤基數(shù)得到拉升。具體是根據(jù)各局職工上年平均工資水平（M），以全路職工平均工資水平為基準（N），在低于全路職工平均工資水平的鐵路局中設立調節(jié)系數(shù)（L），在正常核算工資總額掛鉤基數(shù)后再乘上該系數(shù)，最終確定掛鉤基數(shù)。為不使低于全路平均工資水平的鐵路局拉齊到一個水平線上，還應當設定一個調節(jié)比例，暫定為80%。工資總額基數(shù)調節(jié)系數(shù)計算公式為：L＝1＋（N／M－1）×80%。二是采取托低辦法，綜合平衡各局的工資增長幅度。為實現(xiàn)職工收入穩(wěn)步增長目標，在鐵路總公司指導下所出臺的增資項目，當鐵路局工資能力不足時，應實行托底辦法，即彌補由于出臺增資項目所帶來的工資缺口。

二、規(guī)范成本與工資的關系，尊重鐵路歷史政策現(xiàn)狀

工資作為人工成本，是運輸總支出盤子的一大構成要素。為了兌現(xiàn)盈虧目標，鐵路局往往要壓縮運輸總支出預算，工資支出會小于結算工資。結算工資不能足額使用，不僅影響鐵路局的工資能力，而且全路漲工資的能力也會削弱，最終會影響到職工的收入水平。這是一個共性問題，應該出臺統(tǒng)一的工資清算政策，妥善而合理地使用結算工資的結余。

三、調整結構與需要的關系，實行工資分配體制改革

也就是工資構成與形勢需要的關系。鐵路現(xiàn)行的崗位技能工資制，始于1993年，距今已有20余年。時過境遷，當今鐵路發(fā)生了巨大而深刻的變化，各個崗位的作業(yè)性質、作業(yè)內容、勞動強度、設備條件等今非昔比，當年的崗位評價、崗位排序已經不能完全適應現(xiàn)在的要求，尤其是大量的高鐵崗位涌現(xiàn)，出現(xiàn)崗位排序的盲區(qū)，各局自行操作又導致標準不一，同時技能工資也在一定程度上與職工的實際技能水平相脫離。因此，在基本工資制度層面，全路應統(tǒng)籌行業(yè)內的崗位評價和排序，合理調整技能工資形式，體現(xiàn)職工工資收入與工齡工資的合理聯(lián)掛。

四、擺布增量與功效的關系，統(tǒng)籌總量增長與結構增長

目前，職工對工資問題的基本看法，可以用“三看三更看”來概括，即看固定工資漲，更看獎金漲；看工資漲，更看物價漲和“三金”漲；看個人絕對水平，更看橫向相對水平。盡管是職工單方面的反映，但同時也折射出工資增量的功效還不夠好。統(tǒng)籌總量增長與結構增長，重點是把有限的工資計劃用在刀刃上。總體上，工資預算安排應突出四個導向，預算運行盯住三個環(huán)節(jié)。四個導向：傾向固定項目，傾向低收入群體，平衡主輔工資水平，考慮其他必要支出。三個環(huán)節(jié)：預算環(huán)節(jié)，實行分類掌控，動態(tài)考核；審批環(huán)節(jié)，嚴控超標準、超范圍、串項目；調整環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌均衡計劃支出。

五、掌握控制與調節(jié)的關系，實現(xiàn)預算管理與工效掛鉤的有機結合

工資預算決定工資支出。如何將預算管理與工效掛鉤有機結合，既融入調節(jié)激勵，又體現(xiàn)剛性約束。筆者覺得，可通過以支定收、雙重控制、效益調節(jié)的措施來加以實現(xiàn)。

以支定收，就是以站段的工資基金支出定工資基金收入。以往在工資計劃使用上，結余的站段向路局要計劃，赤字的站段路局要補充。這就造成路局“兩頭堵”，以支定收就是要解決這一問題。在操作上，要順序實行“三定”：以固定工資等基本支出定保障性收入，以生產獎等固定獎勵定生產共性收入，以單項獎、勞務費等考核獎勵定創(chuàng)收性收入。雙重控制，就是對站段工資支出實行來源控制和預算控制。尤其是其他款源支出，必須資金有保證、預算有空間。效益調節(jié)，就是根據(jù)各單位實際效益高低、貢獻大小，給予必要的調節(jié)。

六、把控激勵與約束的關系，搞好初次分配與再分配

效率和公平兼顧，是優(yōu)化工資分配的基本導向。首先，初次分配由路局實施，主要平衡站段間收入差距。要根據(jù)工資空間，考慮人均增幅和絕對收入兩個因素，適時對低水平單位給予適當調整傾斜。其次，再分配靠站段實施，重點理順崗位間分配關系。主要解決三個問題：一是捆綁與考核的反差問題。反差就是捆綁額度大、考核獎懲力度小，解決捆綁虛大、喪失激勵的問題。二是截留獎金、挪做他用的問題。有的站段、車間將一些獎金留存，作為經費搞福利或干其他事兒。三是分配不透明的問題。分配的方案、標準、結果不公開，造成職工不知情進而上訪。對這些問題，一方面要通過完善制度，實現(xiàn)規(guī)范與約束；另一方面，要加大檢查監(jiān)督力度，敦促站段規(guī)范分配行為。

綜上所述，在新時期、新形勢下，鐵路運輸企業(yè)薪酬分配管理在體現(xiàn)鐵道行業(yè)特性、繼承歷史成形做法的基礎上，還需圍繞轉換經營機制、推進多元化經營的主體戰(zhàn)略，進一步規(guī)范和完善工資分配激勵約束機制，做到“主體明確、制度科學、關系合理、激勵充分、約束嚴明”，以順應時勢、體達民意和凝聚企業(yè)發(fā)展的正能量。