楊薇

2014年7月，世界杯的余熱還未過去，著名的西班牙足球俱樂部巴薩羅那就簽定了一份新的針對拉美市場宣傳的贊助合同。然而令人驚訝的是，中標(biāo)的居然不是百事可樂或可口可樂，而是一家鮮為人知的“大可樂”品牌！

“大可樂”憑什么從可樂巨頭那里搶生意？我們可以到墨西哥的家樂福超市看看，一邊是1.3美元2.5升裝的可口可樂，一邊是75美分2.6升裝的“大可樂”，家庭主婦們幾乎都是毫不猶豫地提上幾瓶“大可樂”。

墨西哥是僅次于美國的、全球排名第二的軟飲消費國，然而在這里，包括整個拉丁美洲，全球軟飲巨頭百事可樂和可口可樂都遇上了難纏的“地頭蛇”——秘魯?shù)腁JE集團(tuán)。依靠自己的可樂品牌“科拉瑞”（Kola Real，秘魯當(dāng)?shù)兀ⅰ按罂蓸贰保˙ig Cola，全球）等，AJE在拉美長期盤踞排名第二、第三的市場占有率。如今，他們甚至還在亞洲市場旗開得勝。到2012年，大可樂在拉美就已經(jīng)超越百事，成為銷量僅次于可口可樂的拉美第二大軟飲品牌。

“對發(fā)達(dá)國家來說，商品便宜意味著同樣多的錢可以多買幾件東西，但在拉美或東南亞，對那些每天只掙幾美元的底層消費者而言，商品便宜就是兜里的錢能買得起?！盇JE的亞洲業(yè)務(wù)主管安東尼奧·索托說。在創(chuàng)立AJE的阿納諾斯家族看來，美國人顯然不懂什么叫便宜。

——是的，大可樂的秘密很簡單，那就是便宜。

“破綻百出”的對手

最初，巨頭們一直覺得AJE是一家“破綻百出”的軟飲公司。

軟飲制造商最主要的成本支出并不是產(chǎn)品本身。以可樂為例，其配方與原料都是固定的，且非常簡單，主要是水、二氧化碳、焦糖等。產(chǎn)量越大，成本越低。花錢的大頭其實是在包裝、物流和營銷（主要是廣告）上。但這些支出，往往又是提升銷量的關(guān)鍵。

可口可樂進(jìn)軍二三線市場的利器是玻璃瓶裝的小可樂，因為玻璃瓶可以回收再利用，節(jié)省了包裝成本，還有健康環(huán)保的美譽。但AJE卻一股腦地用PET瓶（即如今汽水飲料普遍使用的聚酯塑料瓶）大包裝來打市場。

物流上的問題就更嚴(yán)重了。百事瓶裝集團(tuán)在墨西哥的一位經(jīng)理評價：“大可樂的物流配送全部外包，導(dǎo)致了糟糕的服務(wù)?！彼浅Ｗ院烙诎偈略谑澜绺鞯亟⒎止咀誀I物流的高品質(zhì)服務(wù)。

而在這個“廣告代表市場占有率”的信息時代，AJE的廣告少得可憐。僅有的還都投放在Youtube等視頻網(wǎng)站上。比起巨頭們鋪天蓋地、創(chuàng)意無限的廣告，AJE只能靠邊站。

可樂與其他快速消費品一樣，小雜貨店等傳統(tǒng)渠道最為關(guān)鍵。百事、可口可樂等大公司在攻占這些小店時，往往會不惜成本，用送冰柜等手段來掌控。而AJE的大瓶低價主要受現(xiàn)代商超歡迎，對小雜貨店并無突出的占領(lǐng)策略。一位可口可樂的高管不屑地說：“現(xiàn)代商超的銷售額占比還不到10%。如果AJE能滲入傳統(tǒng)渠道，那時我們再認(rèn)真對待吧。”

然而，AJE一反常規(guī)，并非不專業(yè)，而是構(gòu)建了一個完整的“低價生態(tài)”。

PET瓶的生產(chǎn)成本比玻璃瓶低，還不用回收。在運輸上產(chǎn)生的損耗也比玻璃瓶低得多，對于物流的要求也就相對較低。僅此節(jié)省下來的成本，在印度市場已經(jīng)相當(dāng)于AJE銷售額的35%～40%。

并且，“我們不會像百事和可口可樂那樣花數(shù)百萬美元在廣告上?！盇JE首席財務(wù)官羅伊·莫里斯說，省下來的錢都用在了低價上。與同行們明顯的價差自然會引得家庭婦女主動傳播。

在拉美、亞洲這樣看重絕對低價的市場上，大型商超喜歡大可樂這種“促銷感”強的產(chǎn)品，而對價格更為敏感的小雜貨店當(dāng)然會更青睞便宜好賣的產(chǎn)品。

而回到公司管理上，這種低價生態(tài)也營造了AJE“反巨頭”的運轉(zhuǎn)模式?？鐕\作讓集團(tuán)在全球分成了數(shù)個區(qū)域分公司，愛德華多的兒子們包攬了各個市場的決策權(quán)，但又以相對扁平化的結(jié)構(gòu)來提升決策效率。安東尼奧·索托曾是百事可樂西班牙公司的主管，如今他負(fù)責(zé) AJE集團(tuán)的亞洲業(yè)務(wù)：“在AJE，你有機會直接與董事會對話，我們會很快做出決定?！边@在任何大的跨國集團(tuán)中都是很難做到的。

連財務(wù)管理也會要求“今日事今日畢”：AJE的財務(wù)辦公室設(shè)在西班牙，時區(qū)正好位于拉美和亞洲的中間，基本能夠覆蓋兩個大洲的工作時間。這無疑提高了公司的資金周轉(zhuǎn)速度，也加快了決策進(jìn)程。

有低價生態(tài)的護(hù)航，AJE在拉美和亞洲一路高歌猛進(jìn)。地盤站穩(wěn)，這條精明的地頭蛇還能“反咬一口”。

不要那么現(xiàn)代化

不久前，在可口可樂占據(jù)了70%市場的墨西哥，一場官司備受業(yè)界矚目。墨西哥反托拉斯委員會受理了一些小店主對可口可樂及其分銷商的投訴：巨頭們常常會采用排他性策略來促進(jìn)銷售，當(dāng)?shù)胤咒N商也就用停止供貨來要脅小店主下架大可樂。

AJE的低價正需要同類產(chǎn)品來襯托，當(dāng)然支持店主們“自己的店自己做主”。一方面，低價的大可樂更好賣，另一方面，小店主們受夠了“龍頭老大”的欺壓，終于付諸投訴?？煽诳蓸纷罱K被判輸，分銷商也被罰款1500萬美元。

——“龍頭老大”不但被反咬一口，還為“地頭蛇”貢獻(xiàn)了一次免費宣傳。但這也從更深層次暴露了巨頭們在全球供應(yīng)鏈上的弱點。

百事和可口可樂都依賴特許經(jīng)營，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展灌裝分銷一體的灌銷商來組成高效的全球網(wǎng)絡(luò)。這在相當(dāng)程度上降低了運輸成本，并能快速提升產(chǎn)能，在全球鋪開。

而大可樂則堅持市場走到哪，工廠就開到哪。集團(tuán)負(fù)責(zé)所有的產(chǎn)品制造，然后尋找當(dāng)?shù)啬切┓e極開拓新市場來謀生的自由分銷商，與之合作。

百事瓶裝集團(tuán)的經(jīng)理認(rèn)為這種模式“可能成為AJE的硬傷”，因為這似乎注定了大可樂產(chǎn)能受限。但實際上，AJE是以犧牲速度的方式，用超強的生產(chǎn)控制力來降低成本，維持“低價生態(tài)”。

如今，AJE在全球有30個全權(quán)控制的灌裝廠，進(jìn)行統(tǒng)一的生產(chǎn)管理。通過積極的流水線改進(jìn)，他們在墨西哥韋霍欽戈工廠的7條流水線，只需要8名工人操作，不到傳統(tǒng)灌裝工廠人員配置的一半。

為何巨頭們不這樣干呢？因為巨頭們對于生產(chǎn)的管控也得考慮當(dāng)?shù)胤咒N商的情況，還需要一種微妙的平衡來保證控制權(quán)。為了防止過于依賴灌銷商，巨頭們也都在逐漸建立自營的灌裝廠：可口可樂讓自產(chǎn)的比例維持在60%～65%，而百事維持平衡的關(guān)鍵是其建立的In-house生產(chǎn)聯(lián)盟。（注：In-house生產(chǎn)聯(lián)盟是指一個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不同企業(yè)為了保證銷售和降低成本，互相之間結(jié)成聯(lián)盟。聯(lián)盟內(nèi)部會共享行業(yè)信息，并優(yōu)先供貨給聯(lián)盟成員。）

收服地頭蛇，巨頭們最后的法寶是資本。上個世紀(jì)，全球各個商業(yè)欠發(fā)達(dá)地區(qū)都曾經(jīng)有欣欣向榮的本土飲料品牌，但最終大多都被跨國公司的資本運作收服。以中國為例，1990年代初，天津的山海關(guān)、上海的正廣和、沈陽的八王寺、四川的天府可樂、北京的北冰洋等國內(nèi)最著名的七大飲料品牌均被可口、百事為代表的外資收購，并全部遭到雪藏，從此銷聲匿跡。

然而，阿納諾斯家族謹(jǐn)慎融資，至今仍牢牢掌握著AJE集團(tuán)100%的股權(quán)，外資巨頭們無從下手。

到去年，AJE在全球的銷售額已達(dá)20億美元，在全球軟飲制造商中排名第21位。大可樂距可口可樂、百事可樂的全球份額還差得很遠(yuǎn)，但其獨創(chuàng)的成長路徑，確實是一條“反巨頭”的捷徑。