桂明平

摘 要：把人本管理理論應(yīng)用到企業(yè)思想政治工作之中，提出推行人本管理，要以尊重人為前提，樹立符合企業(yè)實(shí)際的人本管理理念；要以激勵(lì)人為核心，促進(jìn)員工在崗顯能、迸發(fā)活力；要以化育人為目的，努力引領(lǐng)員工和企業(yè)共同成長的觀點(diǎn)。對企業(yè)思想政治工作與員工價(jià)值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)進(jìn)行了有益探索。

關(guān)鍵詞：思想政治工作；人本管理；管理制度；價(jià)值體系；企業(yè)文化

中圖分類號：D64 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）13-0179-03

企業(yè)思想政治工作能否與員工價(jià)值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，是思想政治工作是否有生命力，是否能夠取得實(shí)效的重要檢驗(yàn)。本文應(yīng)用人本管理理論，在理清人本管理的誤區(qū)的基礎(chǔ)上，嘗試把思想政治工作與員工價(jià)值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相結(jié)合，大力實(shí)施科學(xué)管理與文化管理相配套的管理機(jī)制，激勵(lì)員工奮發(fā)向上，最大限度地調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，在促進(jìn)人的全面發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的又好又快發(fā)展，達(dá)到“企業(yè)靠人，企業(yè)為人，企業(yè)即人”的管理境界，使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和競爭能力得到進(jìn)一步提升。

一、要以尊重人為前提，樹立符合企業(yè)實(shí)際的人本理念

近幾年來，“以人為本”、“人本管理”成為熱門話題，基于對人性的不同假設(shè)與認(rèn)識，產(chǎn)生了不同的人本管理模式。一種較為普遍的看法是，所謂人本管理，指在現(xiàn)代社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化條件下，企業(yè)在管理活動(dòng)中以人作為管理的主要對象，以合理滿足全體人員正當(dāng)需要為出發(fā)點(diǎn)，開發(fā)人力資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工的發(fā)展[1]。

1.走出對人本管理的認(rèn)識困惑。以人為本，作為一種社會(huì)思潮和價(jià)值觀念，古已有之。兩千多年前的春秋時(shí)期，齊國著名政治家管仲最先提出了以人為本的概念，“夫霸王之所始也，以人為本，本治則國固，本亂則國?！?，孔子說“仁者愛人”，孟子的“民為貴，社稷次之，君為輕”，老子的“道法自然、天人合一”等辯證思想，都體現(xiàn)了以人為本的精神[2]。從管理理論發(fā)展歷程來看，經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)、管理科學(xué)到以人為中心的現(xiàn)代人力資源管理理論。從這些管理理論演變的脈絡(luò)中，可清晰地看到，管理的重心從“以物為中心”轉(zhuǎn)到“以人為中心”上來，并逐步提出人本管理的概念。

人本管理理論主要定位為“以物為本”的對立面，認(rèn)為人是企業(yè)最重要的要素，要實(shí)行人性化的管理。在管理實(shí)踐中，主要以關(guān)心人、理解人、滿足人來調(diào)動(dòng)積極性。在這種認(rèn)識指導(dǎo)下的實(shí)踐，又帶給管理層新的困惑：一是利益上，企業(yè)重視利益調(diào)整的結(jié)果是讓員工更加關(guān)注自己的利益；二是心理上，企業(yè)按勞付酬的結(jié)果是讓員工產(chǎn)生按酬付勞的心理；三是員工主人翁精神的缺失，管理者都希望員工能與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，但員工沒有同企業(yè)并肩作戰(zhàn)的責(zé)任或感覺。造成以上困惑的主要原因，是企業(yè)在滿足員工利益的同時(shí)，忽略了員工思想的整合，忽略了員工價(jià)值觀的塑造，忽略了思想意識的培養(yǎng)。一句話，是對人性缺乏深刻認(rèn)識造成的。

2.準(zhǔn)確把握人性。關(guān)于人性，自古以來有不同的見解，有不同的人性理論。人們試圖找出一種人性論來解釋人類的各種行為，揭示社會(huì)現(xiàn)象[3]。有理性人性論、經(jīng)濟(jì)人性論和倫理人性論等。理性人性論即人的本質(zhì)是理性，是意志?！敖?jīng)濟(jì)”人性論認(rèn)為人性中有一種互通有無、互相交易的自營性，還有一種有意識的注重自利、追求個(gè)人利益的傾向，即自利。倫理人性論主要是指中國古代的“性有善惡論”，具體指“性善論”、“性惡論”和“性三品論”，是從倫理道德的角度提出的[4]。無論是理性人性說、經(jīng)濟(jì)人性說和“性善性惡說”，都是人們基于一定的理論基礎(chǔ)上提出的，他們把人性歸為理性、欲望，進(jìn)行簡單的假定預(yù)設(shè)，對人性進(jìn)行簡單的定義，脫離了人的社會(huì)性本質(zhì)，陷入了唯心主義局面[3]。馬克思認(rèn)為，人性是人類及個(gè)人在后天的社會(huì)實(shí)踐和社會(huì)生活中逐漸形成的，不是天賦的、神賜的，也不是預(yù)先假定得來的，不是人性決定社會(huì)的發(fā)展變化，而是社會(huì)的發(fā)展變化決定人性的發(fā)展變化，人性是社會(huì)的、具體的、現(xiàn)實(shí)的[3]。馬克思主義的人性觀，吸取了以往一些學(xué)者的見解，克服了他們把人性歸結(jié)為情欲、理性和“絕對觀念”一類的唯心主義局限，建立了唯物和辨證的人性論，是人的自然屬性與社會(huì)屬性的統(tǒng)一，并隨著社會(huì)的發(fā)展而變化的，是一種全面的人性理論。

科學(xué)發(fā)展觀繼承和發(fā)展了馬克思主義的人性論?？茖W(xué)發(fā)展觀的以人為本，就是從人性的維度提出的。以人為本的內(nèi)涵就是胡錦濤同志在黨的十七大報(bào)告中承諾的“尊重人民主體地位,發(fā)揮人民首創(chuàng)精神,保障人民各項(xiàng)權(quán)益,促進(jìn)人的全面發(fā)展”。在這里胡錦濤同志把尊重人民主體地位放在首位。實(shí)踐以人為本的內(nèi)在要求就是溫家寶同志在十一屆全國人大三次會(huì)議政府工作報(bào)告上做出的莊嚴(yán)承諾“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán),讓社會(huì)更加公正、更加和諧”。讓人民生活得更有尊嚴(yán)首先必須尊重人。因此，我們認(rèn)為：推行人本管理首先要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，從尊重人出發(fā)，把人的需求、人的發(fā)展、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值作為工作的重心、發(fā)展的目的。這樣，人企和諧發(fā)展就有了保證。

3.確定企業(yè)的人本理念。如何尊重人呢，我們認(rèn)為：尊重人首先要建立尊重人的理念，并從對人的價(jià)值、人的權(quán)利、人的自由這些基本的尊重入手，讓尊重人的理念深深植根于企業(yè)各級管理者的腦海中。湖北某研究院提出了“五大管理”理念：倡導(dǎo)人才興院、院興人才的人才理念；倡導(dǎo)科學(xué)至上、學(xué)術(shù)自由的學(xué)術(shù)理念；倡導(dǎo)科研生產(chǎn)、齊頭并進(jìn)的科技理念；倡導(dǎo)專家治院、全員管理的管理理念；倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)、快樂工作的學(xué)習(xí)理念。在此基礎(chǔ)上，該院致力于創(chuàng)造尊重人的管理環(huán)境，致力于員工需求的滿足，又確立了“一切依靠員工，一切為了員工”的辦院方針和“多找油氣、多出人才”的企業(yè)使命，明確回答了發(fā)展依靠誰、發(fā)展為了誰，明確指出了該院的工作任務(wù)，不僅僅是實(shí)現(xiàn)油氣主業(yè)快突破大發(fā)現(xiàn)，而是在實(shí)現(xiàn)油氣主業(yè)大發(fā)展的過程中，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)發(fā)展的“雙贏”。這些觀念的確立，有力促進(jìn)了該院管理由重視技術(shù)開發(fā)向重視人力開發(fā)的轉(zhuǎn)變，全院上下形成了“尊重知識、尊重人才、尊重勞動(dòng)、尊重創(chuàng)造”良好氛圍。把“尊重”二字切實(shí)落實(shí)到了全院各項(xiàng)工作之中。理念的更新帶來人才的興旺。這幾年該院不僅保證了現(xiàn)有人才的穩(wěn)定，而且原來出走的員工紛紛要求回來。

二、要以激勵(lì)人為核心，促進(jìn)員工在崗顯能、迸發(fā)活力

推行人本管理，還要以科學(xué)的規(guī)章制度為保障。有人將二者對立起來，認(rèn)為人本管理就是要求無為而治，有的企業(yè)在實(shí)際操作中甚至走入極端，簡單挪用人性化管理方法來充當(dāng)人本管理模式，排斥了科學(xué)管理的基礎(chǔ)性作用，導(dǎo)致工作規(guī)范弱化，制度建設(shè)停滯不前，員工職業(yè)技能和敬業(yè)精神不強(qiáng)，企業(yè)不能達(dá)到管理和諧的目標(biāo)。矯正人本管理中的偏差，要與規(guī)章制度建設(shè)環(huán)環(huán)相扣。建立健全規(guī)章制度，強(qiáng)化執(zhí)行力，實(shí)施人性化操作，以規(guī)章制度克服人性中的一些弱點(diǎn)，克服員工的一些惰性因素，規(guī)范員工行為習(xí)慣，促進(jìn)了員工整體素質(zhì)的提升與企業(yè)的發(fā)展壯大。

在制度建設(shè)上，應(yīng)以激勵(lì)制度為主，約束制度為輔。約束是為了讓員工行為不偏離軌道，而激勵(lì)則為了讓員工加速前進(jìn)。心理學(xué)家認(rèn)為，人在無激勵(lì)狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10—30%，在物質(zhì)激勵(lì)狀態(tài)下發(fā)揮自身能力的50—80%，在得到適當(dāng)精神激勵(lì)的狀態(tài)下，能將自己的能力發(fā)揮80—100%[6]。物質(zhì)激勵(lì)到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)邊際遞減現(xiàn)象；而來自精神的激勵(lì)，則更持久、更強(qiáng)大。如果一個(gè)人有100%的能力，而只給他80%的工作量，他的能力將退化；如果一個(gè)人有100%的能力，而只給他100%的工作量，他的能力不會(huì)提高；如果一個(gè)人有80%的能力，而給他100%的工作量，則他的能力將有突破性提高[7]?；谝陨险J(rèn)識，根據(jù)馬斯洛“需要層次論”，逐步完善多元化激勵(lì)的配套措施，從實(shí)現(xiàn)員工的利益、體現(xiàn)員工的價(jià)值、促進(jìn)員工的全面發(fā)展來充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激活人力資本，防止人才流失。企業(yè)可采取以下三種激勵(lì)：

一是利益激勵(lì)。針對職工追求自身物質(zhì)利益與體面生活的特點(diǎn)，理順分配關(guān)系，建立起效率優(yōu)先、兼顧公平的內(nèi)部分配激勵(lì)制度。模擬勞動(dòng)力市場價(jià)位體系，讓一般崗位、簡單勞動(dòng)與關(guān)鍵技術(shù)崗位、復(fù)雜勞動(dòng)崗位的勞動(dòng)收入有層次性和差別感，根據(jù)勞動(dòng)多少、技術(shù)含量高低、貢獻(xiàn)大小，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任強(qiáng)弱，合理拉開收入分配差別。建立起了一套獨(dú)立于管理和職稱序列之外，以崗位貢獻(xiàn)、技術(shù)成就為重點(diǎn)的人才職位體系。同時(shí)，為做好人才儲(chǔ)備，促進(jìn)年輕人快速成長，采取設(shè)立不同級別子課題的形式，讓年輕科研人員在課題中鍛煉，每年評選優(yōu)秀畢業(yè)生，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)他們的內(nèi)在成就感。通過這些激勵(lì)措施，讓技術(shù)人才從稱謂到待遇實(shí)現(xiàn)了層次化、系列化，促進(jìn)技術(shù)型人才安心向?qū)I(yè)方向發(fā)展。

二是創(chuàng)新激勵(lì)。不斷向科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理等要素中注入創(chuàng)新性內(nèi)容，發(fā)掘員工潛能和聰明才智。加快發(fā)展高新技術(shù)，既是培育企業(yè)核心競爭力的需要，也是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效之舉。為此，堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步，積極跟蹤前沿技術(shù)，為科技人員、技術(shù)工人、管理人員學(xué)習(xí)新知識營造了良好的環(huán)境，支持他們不斷拓展研究領(lǐng)域，提高他們的技術(shù)創(chuàng)新能力，使他們崗位技能、興趣愛好、素質(zhì)特點(diǎn)，與工作崗位形成最佳結(jié)合，讓他們感到自己最適合所從事的工作，從創(chuàng)新性的工作中體驗(yàn)到責(zé)任感、成長感、成就感。一方面可建立由科技進(jìn)步獎(jiǎng)、科技項(xiàng)目津貼和專家津貼組成的獎(jiǎng)勵(lì)基金，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)有創(chuàng)新成果的科研骨干和突出貢獻(xiàn)者。另一方面，采取多種措施滿足員工的學(xué)習(xí)成才需求。舉辦成果交流會(huì)、論文發(fā)布會(huì)，開展技術(shù)練賽和導(dǎo)師帶徒等活動(dòng)，滿足不同層次科研人員成長的需要。采取委培、聯(lián)合辦學(xué)、在職進(jìn)修等形式，堅(jiān)持培養(yǎng)博士、碩士等高層次人才；選送骨干參加大型專業(yè)培訓(xùn)與高層次技術(shù)研討，既拓寬視野，又提升企業(yè)美譽(yù)度；依據(jù)人才自身特長、業(yè)績、能力，在不同階段分別放在項(xiàng)目長、主任師或機(jī)關(guān)管理崗位上進(jìn)行鍛煉，通過輪崗交流，增強(qiáng)科研人員的綜合能力，努力培養(yǎng)復(fù)合型人才。

三是榮譽(yù)激勵(lì)。根據(jù)員工積極性的發(fā)展變化規(guī)律，實(shí)施有針對性的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工精神上的滿足感、榮譽(yù)感、認(rèn)可感等心理需要也十分重要。通過評選“十大科技明星”、“十大科技成果”、“十名勞?！钡刃问?，給員工自豪感。為避免評先選模“輪流坐莊”，向物質(zhì)化方向發(fā)展，榮譽(yù)稱號缺乏內(nèi)涵的現(xiàn)象，制定出體現(xiàn)差別、鼓勵(lì)競爭、規(guī)范適度、目標(biāo)量化的先進(jìn)識別與確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的思想表現(xiàn)和工作業(yè)績，評選出成績突出、群眾公認(rèn)、符合標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)，并給予褒揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)。在表彰獎(jiǎng)勵(lì)上，做到：以精神鼓勵(lì)為主，同時(shí)輔之以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，給予出境療休養(yǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮好榮譽(yù)稱號的精神激勵(lì)功能；針對員工的不同特點(diǎn)，實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，盡可能滿足員工的受人尊重、被人認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)的需要，使表彰獎(jiǎng)勵(lì)獲得最佳效應(yīng)；根據(jù)當(dāng)時(shí)的形勢特點(diǎn)，對做出成績的先進(jìn)集體和個(gè)人及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)表彰獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效性；表彰獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)模、榮譽(yù)名稱、獎(jiǎng)勵(lì)的等級等，與形勢的需要、時(shí)代特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，突出時(shí)代性。這樣，使表彰獎(jiǎng)勵(lì)真正成為激發(fā)員工思想上向往，精神上需要，行動(dòng)上追求的激勵(lì)手段，更好地發(fā)揮員工的聰明才智，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)提供精神動(dòng)力[8]。

三、要以化育人為目的，努力引領(lǐng)員工和企業(yè)共同成長

制度可以控制人的行為，但文化卻能駕馭人的靈魂。我們發(fā)現(xiàn)，以價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化，就像空氣一樣存在于組織之中，它的存在遠(yuǎn)勝于有形的規(guī)范[9]。

1.積極構(gòu)建企業(yè)文化體系。經(jīng)過不斷完善制度建設(shè)，采取多層次的激勵(lì)措施，在人才成長和企業(yè)發(fā)展中切實(shí)可起到顯著的效果。但隨著時(shí)間的推移和實(shí)施過程中的細(xì)節(jié)漏洞，激勵(lì)措施的負(fù)面效果開始顯現(xiàn)。我們認(rèn)識到，物質(zhì)激勵(lì)在生活水平不發(fā)達(dá)的時(shí)空里，有著不可替代的作用，但在“物質(zhì)”不再威脅員工生活的今天，物質(zhì)激勵(lì)就會(huì)失去了它原有的作用。而通常采取的評先選模、晉級晉職等精神激勵(lì)，是建立在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵(lì)，無法形成持久的激勵(lì)作用。況且從人性角度出發(fā)，人的精神需求有差異性，作為管理者，很難適時(shí)適度地給予符合每個(gè)人自身意愿的精神激勵(lì)。因此，構(gòu)建制度體系與文化理念有機(jī)結(jié)合的管理平臺顯得非常必要而且迫切，這有利于制度建設(shè)與文化建設(shè)同步推進(jìn)、目標(biāo)同向。讓強(qiáng)制和外在約束變成自覺和自主管理，變防范、懲戒為充分信賴和不斷激勵(lì)，用文化力推動(dòng)生產(chǎn)力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)重視企業(yè)文化建設(shè)，特別是企業(yè)黨委要將企業(yè)文化建設(shè)作為重中之重的工作來抓?？烧匍_企業(yè)文化建設(shè)專題研討活動(dòng)，評選出“十大金點(diǎn)子”，在集思廣益的基礎(chǔ)上，出臺了《企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》。這些可觸可感的文化建設(shè)活動(dòng)，激發(fā)出員工無窮的創(chuàng)造力。

2.用核心價(jià)值觀與企業(yè)精神塑造員工人格。根據(jù)人格素質(zhì)對員工積極性影響的規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，人格素質(zhì)一旦形成，其對社會(huì)、單位和工作就會(huì)產(chǎn)生比較穩(wěn)定的持久的作用力。良好的人格素質(zhì)能形成和外化為一種奮發(fā)向上、堅(jiān)韌不拔、穩(wěn)定持久的工作激情和創(chuàng)造精神[10]。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中要著力核心價(jià)值觀和企業(yè)精神的培育和宣貫。

一是利用黨代會(huì)、職代會(huì)等各種會(huì)議廣泛宣傳核心價(jià)值觀和企業(yè)精神的意義和內(nèi)涵，使員工家喻戶曉，達(dá)成共識。

二是加大典型宣傳力度，讓企業(yè)精神人格化、形象化。組織開展企業(yè)精神宣講會(huì)，拍攝電視專題片，展示企業(yè)科研成果和員工風(fēng)貌。通過這些典型人物、典型事件的引導(dǎo)，引導(dǎo)員工踐行核心價(jià)值觀和企業(yè)精神，從而固化為員工的理念與價(jià)值觀，使員工在企業(yè)核心價(jià)值觀與企業(yè)精神的指導(dǎo)下，產(chǎn)生對應(yīng)的行為。

三是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)員工對集體的認(rèn)同感與歸屬感。常年開展群眾性競賽，堅(jiān)持球類運(yùn)動(dòng)不斷線，培育團(tuán)隊(duì)意識，這些競賽可極大地激發(fā)員工的集體榮譽(yù)感，有利于培養(yǎng)員工的大局意識與協(xié)作奉獻(xiàn)精神。

3.用企業(yè)愿景引領(lǐng)人才與企業(yè)發(fā)展方向。實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，這既是人本管理的邏輯終點(diǎn)，也是關(guān)系到人本管理能否真正實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵[11]。為此，企業(yè)應(yīng)在職代會(huì)或黨代會(huì)上確立愿景目標(biāo)，同時(shí)，從企業(yè)與員工的共同發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對員工職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。在企業(yè)需要方面實(shí)時(shí)給員工提供行業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)知名專家及高技能操作人才數(shù)量、經(jīng)營管理人才隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、自主原發(fā)創(chuàng)新整體能力以及不同類型人才培養(yǎng)規(guī)劃等信息，幫助員工把自己的興趣、特長和企業(yè)需要相結(jié)合進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。并每隔兩年進(jìn)行一次問卷調(diào)查和回訪，實(shí)時(shí)調(diào)整個(gè)人規(guī)劃和員工崗位，以利員工更好更快發(fā)展。

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