張瑜

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入發(fā)展，企業(yè)并購已形成的一種必然趨勢(shì)，使并購企業(yè)獲得了巨大利益，同時(shí)優(yōu)化了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但也存在并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的問題。因此，本文基于企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)理論研究，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)提出了應(yīng)對(duì)的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范措施

一、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型

（1）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)通常是指收購方在進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)，對(duì)于被收購企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值總額和生產(chǎn)經(jīng)營能力能力產(chǎn)生了過高的評(píng)價(jià)，使得在收購的時(shí)候支付了過高的采購價(jià)格，并且這種損失無法在并購之后通過經(jīng)營彌補(bǔ)。造成這種損失的原因主要是因?yàn)椴①忞p方的信息不對(duì)稱，或者是被購方提供了不真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表。

（2）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)主要包括融資方式風(fēng)險(xiǎn)和融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在并購過程中，企業(yè)不但可以通過發(fā)行股票和發(fā)行債券的方式籌集資金，還可以使用自有資金支付并購價(jià)錢。不管企業(yè)選擇哪一種融資渠道，都會(huì)對(duì)其資金鏈產(chǎn)生影響，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，企業(yè)就會(huì)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)選擇多種渠道籌集并購資金，就有可能造成融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)應(yīng)該合理分配債務(wù)資本與股權(quán)資本。

（3）支付風(fēng)險(xiǎn)

支付風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)和股權(quán)支付風(fēng)險(xiǎn)兩類，第一類是企業(yè)用現(xiàn)金支付并購資金，這種方式會(huì)占用企業(yè)大量的流動(dòng)資金，很有可能會(huì)使企業(yè)面臨債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二類是通過股權(quán)支付，這種做法會(huì)稀釋股權(quán)，進(jìn)而喪失企業(yè)的控制權(quán)。任何一種方式的選擇都會(huì)產(chǎn)生不同的支付風(fēng)險(xiǎn)，如果不能對(duì)支付方式進(jìn)行合理搭配，企業(yè)的現(xiàn)金支付量將會(huì)超出企業(yè)的支付能力，使得整合業(yè)務(wù)流程中工作壓力過大。

（4）并購后整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)包括并購企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、并購企業(yè)財(cái)務(wù)行為人的風(fēng)險(xiǎn)以及并購企業(yè)理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)三種。第一種風(fēng)險(xiǎn)主要是在整合期內(nèi)受到各種因素的影響，并購企業(yè)的財(cái)政收入不升反降，大大違背了預(yù)期結(jié)果；第二種風(fēng)險(xiǎn)源于企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作過程和財(cái)務(wù)行為的不當(dāng)，造成了現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的差距，給企業(yè)帶來損失；第三種風(fēng)險(xiǎn)來源于企業(yè)的財(cái)務(wù)失誤行為或者是內(nèi)部稽查組織部門監(jiān)管不足。

2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

（1）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的成因

首先，從企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)來講，企業(yè)所進(jìn)行的并購行為來源于盲目沖動(dòng)，并不是從企業(yè)自身需要出發(fā)，這必將為并購失敗埋下種子。

其次，并購雙方信息不對(duì)稱。如果被并購企業(yè)是上市公司，并購方就容易在資本市場上取得相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和估價(jià)，但如果被并購企業(yè)不是上市公司，并購企業(yè)便很難獲得關(guān)于并購目標(biāo)企業(yè)的情況，兩者掌握的情況有可能完全相反，這樣會(huì)只通過被購方提供的信息進(jìn)行評(píng)估，會(huì)導(dǎo)致并購企業(yè)無法準(zhǔn)確評(píng)估被并購單位的價(jià)值，虛增被并購企業(yè)的價(jià)值，使得其在并購過程中支付更高的價(jià)格，付出較高的成本，增加了收購方的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）融資風(fēng)險(xiǎn)的成因

融資方式風(fēng)險(xiǎn)和融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是融資風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要方面。產(chǎn)生的融資方式風(fēng)險(xiǎn)原因主要是：第一、并購企業(yè)的信用度低，缺乏足夠的償債能力，通過股票發(fā)行獲得的資金有限；第二、企業(yè)并購后規(guī)模擴(kuò)張過大，企業(yè)并未根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行并購行為，只一心做大做強(qiáng)，超出企業(yè)實(shí)際的融資能力和經(jīng)營能力。第三、融資結(jié)構(gòu)不合理。對(duì)于企業(yè)而言融資結(jié)構(gòu)直接影響了融資風(fēng)險(xiǎn)的大小。

（3）支付風(fēng)險(xiǎn)的成因

目前，并購主要采用三種支付方式，它們分別是：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和混合支付。此外，企業(yè)采用股票支付的方式可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，企業(yè)控制權(quán)會(huì)被稀釋，甚至?xí)斐煞床①徍蛿骋馐召彽慕Y(jié)果。

（4）并購后整合風(fēng)險(xiǎn)的成因

首先，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合不利。主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：并購方在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上存在不合理；財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)分工不合理，缺乏系統(tǒng)的內(nèi)部控制管理；在合并過程中機(jī)構(gòu)的設(shè)置和集權(quán)、放權(quán)的程度不相匹配。

其次，不統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和管理制度。不同的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同，利潤最大化一般是并購企業(yè)所追求的目標(biāo)，而被并購企業(yè)是想通過合并來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和股東財(cái)富的最大化。在并購之前，企業(yè)根據(jù)自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)選擇最有利的財(cái)務(wù)政策，由于雙方所處的利益位置不同，并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度與被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不一致，進(jìn)而出現(xiàn)整合風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)控制建議

（一）重視盡職調(diào)查，運(yùn)用適合的并購手段

盡職調(diào)查已經(jīng)是企業(yè)并購中不可缺少的一部分。對(duì)于評(píng)估費(fèi)用的使用來看的話，這不像是成本，而像是一種投資。需要聘請(qǐng)專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)來對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行全面的調(diào)查。合適的并購手段是指不同的企業(yè)并購所采用為自己量身定做的目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估、融資和支付方法。每個(gè)企業(yè)都有不同的財(cái)務(wù)背景和股權(quán)結(jié)構(gòu)，在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營上的道路和目標(biāo)也不同。根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營目標(biāo)來確定價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自身財(cái)務(wù)背景和股權(quán)結(jié)構(gòu)分別確定融資方式和支付方式，以使并購后的效用發(fā)揮到最大。

（二）提高并購后整合能力

由于不同企業(yè)間的企業(yè)文化存在巨大的差異，并購后的存續(xù)企業(yè)要在吸收被并購企業(yè)文化精髓的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身的文化特色。構(gòu)建具有競爭力的企業(yè)管理制度，組織優(yōu)秀的企業(yè)部門架構(gòu)設(shè)置，建設(shè)暢通的企業(yè)信息溝通路勁都是并購后整合的重要之處。融合并購雙方的長處，確保企業(yè)并購的成功，達(dá)到并購前設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)。（作者單位：蘭州商學(xué)院）

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