梅 丹

(南開大學(xué) 商學(xué)院，天津 300071)

現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動，在促進(jìn)組織完善治理、增加價值和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中發(fā)揮著重要作用。然而，作為現(xiàn)代公司內(nèi)部架構(gòu)的重要一環(huán)，內(nèi)部審計(jì)在行使職責(zé)和權(quán)限的同時，因利益與目標(biāo)差異及代理問題制約，不可避免地在部門內(nèi)外部產(chǎn)生沖突。了解內(nèi)部審計(jì)沖突的來源、發(fā)生形式以及可能引發(fā)的利害，有助于探索解決沖突的方法，從而降低審計(jì)沖突帶來的負(fù)面影響。

一、內(nèi)部審計(jì)沖突的界定

在組織行為學(xué)中，沖突是指行為主體之間因某種因素，如主體任何一方都不愿意放棄自身權(quán)利，而導(dǎo)致的對立的心理狀態(tài)或行為過程。沖突貫穿組織經(jīng)營管理全過程。美國管理協(xié)會進(jìn)行的一項(xiàng)針對中高層管理人員的調(diào)查表明，管理者每天平均花費(fèi)20%的時間處理沖突。近年來沖突管理作為一種新的管理模式迅速興起，成為組織成功的重要驅(qū)動因素。

內(nèi)部審計(jì)沖突是參與內(nèi)部審計(jì)的主體(這里包括內(nèi)部審計(jì)部門和人員，以及內(nèi)部審計(jì)參與的部門，如董事會、審計(jì)委員會、管理層和業(yè)務(wù)部門等)因不能順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和滿足工作需求，而引起的認(rèn)知、情感及行為反應(yīng)。

內(nèi)部審計(jì)工作貫穿整個組織，與組織內(nèi)各層次管理人員及員工打交道，測試和評價其工作，并就審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的被審對象工作錯誤、無效等提出改進(jìn)建議報告。內(nèi)部審計(jì)人員的身份和工作性質(zhì)決定了內(nèi)部審計(jì)沖突的普遍性、必然性和持久性(Fogarty ＆Kalbers，2000)［1］。沖突成為內(nèi)部審計(jì)職業(yè)固有元素(Allen，1996)［2］，甚至構(gòu)成內(nèi)部審計(jì)職業(yè)的一部分(萊特里夫等，1999)［3］。

二、內(nèi)部審計(jì)沖突的范圍與類型

Rahim ＆Magner(2000)指出，組織內(nèi)沖突根據(jù)沖突發(fā)生的層次可以分為人際間沖突、部門內(nèi)沖突和部門間(跨部門)沖突［4］。內(nèi)部審計(jì)工作中，這三種沖突的具體表現(xiàn)如下:

1、人際間沖突

即個體之間的沖突，主要指內(nèi)部審計(jì)人員與上級管理層、被審計(jì)部門員工、內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人、同事或相關(guān)輔助人員之間的矛盾與沖突。個體間沖突可能源于與審計(jì)職業(yè)無關(guān)的，因個人在社會背景、教育程度、生活閱歷、修養(yǎng)和價值觀等方面的差異，或在物資、金錢、名譽(yù)、地位、權(quán)力等資源方面的差異。個體間沖突也可能是與審計(jì)職業(yè)的特殊性相關(guān)?？赡苁且騼?nèi)部審計(jì)人員職業(yè)素質(zhì)不夠，如在工作中缺乏相應(yīng)溝通技巧、協(xié)調(diào)能力和對復(fù)雜緊急局面的應(yīng)對能力、對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰認(rèn)識因而與管理層的認(rèn)知不一致等。也可能源于被審計(jì)對象或內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人施加壓力，如被審計(jì)對象不情愿配合甚至有意干擾內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行;內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人只關(guān)注工作結(jié)果，而不給予資源支持配合等。

2、部門內(nèi)沖突

指個體與部門內(nèi)部的沖突，通常在個體對自身承擔(dān)職能的理解和部門對其的職能要求不同時發(fā)生。例如當(dāng)內(nèi)部審計(jì)人員兼任財務(wù)和內(nèi)部審計(jì)職能時，因內(nèi)部審計(jì)工作要求完全的獨(dú)立性以對組織經(jīng)營狀況進(jìn)行評估;而財務(wù)工作要維護(hù)公司的財務(wù)健康或增長，兩種目標(biāo)的沖突常使內(nèi)部審計(jì)人員左右為難。又如當(dāng)內(nèi)部審計(jì)人員同時服務(wù)于管理層，作為管理部門一員的內(nèi)部審計(jì)人員極可能做出有利于管理層，卻違背審計(jì)客觀性的決策。

3、跨部門沖突

指組織某部門阻礙其他部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和需求滿足，而引起的認(rèn)知、情感及行為反應(yīng)。它可能引發(fā)組織各部門從自身局部利益出發(fā)訂立方案，還可能造成信息傳遞不暢、員工滿意度下降進(jìn)而工作效率低，妨礙部門職能和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是組織內(nèi)最重要的沖突。

內(nèi)部審計(jì)與被審計(jì)部門及業(yè)務(wù)經(jīng)營部門之間的跨部門沖突，直接影響內(nèi)部審計(jì)的有效性，妨礙內(nèi)部審計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。被審部門通常認(rèn)為審計(jì)對問題的發(fā)展代表著一種“威脅”，害怕內(nèi)部審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題被追查由誰來負(fù)責(zé)，對未來工作產(chǎn)生不利。內(nèi)部審計(jì)工作在工作中過于挑剔、苛刻，總是強(qiáng)調(diào)缺陷、差錯并與責(zé)備、處罰相連，伴隨著消極評價，不能公正反應(yīng)部門人員工作的總體效果，還占用被審部門的時間、人力等資源，擾亂日常工作程序。內(nèi)部審計(jì)人員從不直言工作的真正意圖和要求，總是向被審部門人員隱瞞、曲解、“顧左右而言他”，直接誘發(fā)對方的抵觸、反感;內(nèi)部審計(jì)持續(xù)要求做得更好更多，讓對方倍感壓力。而當(dāng)內(nèi)部審計(jì)的工作性質(zhì)和意義不被理解，其工作流程將難以獲得被審部門的配合和支持時，內(nèi)部審計(jì)參與界定業(yè)務(wù)和細(xì)節(jié)責(zé)任、確定優(yōu)劣、作出審計(jì)評價、得出恰當(dāng)審計(jì)結(jié)論變得困難，這種困難又導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)結(jié)果的有效性、可靠性大大降低。被審部門人員對內(nèi)部審計(jì)工作的懷疑態(tài)度和抵觸情緒加深，如此循環(huán)下去。

內(nèi)部審計(jì)沖突中，相比人際間沖突和部門內(nèi)沖突，跨部門沖突的影響最廣泛、最不易解決，直接關(guān)系到內(nèi)部審計(jì)能否發(fā)揮建設(shè)性的作用，因而也最需引起重視。

三、內(nèi)部審計(jì)跨部門沖突的成因

隸屬同一組織架構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)與被審部門之間的沖突，是組織沖突的一種具體表現(xiàn)，可用組織沖突的有關(guān)理論來解釋。當(dāng)前適用于解讀跨部門沖突的主要理論及其對內(nèi)部審計(jì)沖突的解釋如表1 所示。

表1 內(nèi)部審計(jì)跨部門沖突的適用理論及解釋

內(nèi)部審計(jì)跨部門沖突的成因，盡管有賴具體環(huán)境具體分析，但絕大多數(shù)沖突在某些方面具有共性。從表1 跨部門沖突適用理論出發(fā)，將內(nèi)部審計(jì)跨部門沖突產(chǎn)生的根源歸結(jié)為以下四個維度。

1、內(nèi)部審計(jì)工作性質(zhì)與目標(biāo)差異

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和其他部門為維護(hù)部門局部利益，都希望自身工作獲得股東和董事會的認(rèn)可，而內(nèi)部審計(jì)的工作性質(zhì)——經(jīng)常打斷其他部門日常工作，不斷執(zhí)行測試和評價程序，向?qū)徲?jì)委員會或上級主管報告錯誤、無效或低效程序，使內(nèi)部審計(jì)部門和組織其他部門產(chǎn)生“競爭性關(guān)系”，決定了潛在沖突的必然性。

內(nèi)部審計(jì)的主要目標(biāo)是組織價值增值，而管理層的目標(biāo)是在組織業(yè)績增長基礎(chǔ)上個人的良好績效與薪酬。管理層眼中的內(nèi)部審計(jì)人員是不折不扣的“麻煩制造者”，內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)更像是“找麻煩”。當(dāng)內(nèi)部審計(jì)敦促管理層所做的事并非管理層本身關(guān)注目標(biāo)，管理層主觀上會產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)工作成果并不符合管理層自身目標(biāo)。通常內(nèi)部審計(jì)建議和意見更多針對組織長遠(yuǎn)發(fā)展，要求耗費(fèi)大量資源的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變;而管理層更希望是在維護(hù)現(xiàn)狀井然有序的前提下業(yè)績提升。若實(shí)施審計(jì)建議，極可能造成組織某些部門或環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)效率降低，短期業(yè)績表現(xiàn)下降，此非管理層所能接受。

2、內(nèi)部審計(jì)服務(wù)對象與職能劃分

通過多年發(fā)展、完善，內(nèi)部審計(jì)已大為拓展了職業(yè)角色和責(zé)任。公司治理層面，審計(jì)委員會和管理層對內(nèi)部審計(jì)存在競爭需求，內(nèi)部審計(jì)對其履行確認(rèn)和咨詢的雙重職能。由于確認(rèn)和咨詢兩種服務(wù)在目標(biāo)、性質(zhì)、要求、結(jié)果報告等多方面差異明顯，內(nèi)部審計(jì)人員常面臨因職能不明晰而導(dǎo)致的角色沖突。內(nèi)部審計(jì)的雙重職能與服務(wù)對象的雙重性密切相關(guān)。管理層關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，對內(nèi)部審計(jì)增進(jìn)經(jīng)營效率和效果的方法更感興趣，內(nèi)部審計(jì)對管理層履行確認(rèn)和咨詢職能;審計(jì)委員會相對更關(guān)注內(nèi)部審計(jì)在財務(wù)數(shù)據(jù)可靠性、資產(chǎn)安全性、內(nèi)部控制適當(dāng)性及法律法規(guī)遵循性方面的意見，內(nèi)部審計(jì)對其主要履行確認(rèn)職能。

潛在沖突在于，內(nèi)部審計(jì)咨詢職能系由確認(rèn)職能衍生而來，對內(nèi)部審計(jì)原有概念體系及實(shí)務(wù)過程均造成了沖擊。若內(nèi)部審計(jì)僅提供鑒證、確認(rèn)服務(wù)，可能造成審計(jì)資源浪費(fèi)，因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)人員對公司有深入了解，是唯一能了解、承擔(dān)和勝任這些咨詢服務(wù)的人(Hermanson＆Rittenberg，2006)［5］;而且內(nèi)部審計(jì)不能很好地實(shí)現(xiàn)其為組織增值的目標(biāo)。但提供咨詢服務(wù)并將咨詢服務(wù)建議納入組織流程再造和控制改進(jìn);再由內(nèi)部審計(jì)對這些流程劑控制進(jìn)行評價、鑒證和確認(rèn)，這可能損害內(nèi)部審計(jì)作為治理程序有效性的確認(rèn)者和獨(dú)立分析師的價值。

3、內(nèi)部審計(jì)組織定位與組織架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)中的部門劃分是跨部門沖突的一項(xiàng)重要來源。因?yàn)榻M織成員可能對所屬部門的認(rèn)同感更強(qiáng)，對整體組織的認(rèn)同感偏弱(Ashforth＆Mael，1989)［6］。

勞倫斯.索耶時代內(nèi)部審計(jì)的角色是“管理層的耳目”，它通過分析、評價并建議組織中各種業(yè)務(wù)和控制，協(xié)助管理層履行職責(zé)(Sawyer，1973)［7］。管理層決定內(nèi)部審計(jì)人員的聘用和升遷;審計(jì)主管的工作只要讓CEO 或CFO滿意。然而，伴隨組織失敗、財務(wù)欺詐頻發(fā)和法律環(huán)境變化的背景，內(nèi)部審計(jì)重點(diǎn)從“為管理而審計(jì)(Audit for management)”逐步發(fā)展到“對管理進(jìn)行審計(jì)(Audit of management)”，內(nèi)部審計(jì)部門日益轉(zhuǎn)化為“審計(jì)委員會的耳目”。這種組織架構(gòu)的設(shè)置，使得管理部門從情感上意識到內(nèi)部審計(jì)不再是“管理部門的一員”，而是代表治理層來挑錯的“被置于領(lǐng)導(dǎo)地位”的人，管理部門就不愿配合、隱瞞信息甚至阻撓內(nèi)部審計(jì)工作。使內(nèi)部審計(jì)在向?qū)徲?jì)委員會報告管理層績效、評估治理程序有效性時，面臨諸多沖突和阻力。

在我國，由于企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度建立較晚，在借鑒國外成熟經(jīng)驗(yàn)過程中，出現(xiàn)了很多不合適、低效的內(nèi)部審計(jì)組織架構(gòu)模式，如內(nèi)部審計(jì)“隸屬于財務(wù)部門”和“隸屬于總經(jīng)理”等。這些模式在一定程度上都不能保護(hù)審計(jì)人員的獨(dú)立性，內(nèi)部審計(jì)部門在工作中都可能受到隸屬部門的阻撓，從而引發(fā)沖突。

4、內(nèi)部審計(jì)工作方式和溝通能力

部分內(nèi)部審計(jì)人員喜歡“故作神秘”，溝通過程偏愛使用專業(yè)術(shù)語。當(dāng)內(nèi)部審計(jì)人員沒能向?qū)Ψ浇忉屵@些術(shù)語的含義及所得結(jié)論，信息接受方就會因認(rèn)知不一致做出情緒反映，產(chǎn)生誤解和不信任感。當(dāng)內(nèi)部審計(jì)人員擺出“監(jiān)察官”姿態(tài)指手劃腳，與被審部門的溝通欠缺相應(yīng)技巧，同樣容易滋生抱怨和不滿，沖突產(chǎn)生。

四、內(nèi)部審計(jì)跨部門沖突的應(yīng)對策略與解決方案

1、內(nèi)部審計(jì)跨部門沖突的應(yīng)對策略

由于內(nèi)部審計(jì)沖突的產(chǎn)生往往是多層面的，這就要求內(nèi)部審計(jì)首先對沖突進(jìn)行識別，并有針對性的對沖突進(jìn)行分類，這是處理內(nèi)部審計(jì)沖突的有效方法。

(1)樹立正確的沖突觀

功能正常、適當(dāng)強(qiáng)度的沖突可以激發(fā)組織活力。因此正確的沖突觀是，既然內(nèi)部審計(jì)沖突不可避免并可能有利有弊，組織的目標(biāo)并非是完全消除內(nèi)部審計(jì)沖突，而是對沖突區(qū)別對待，分別處理，用合理方式解決沖突的核心問題。

(2)審慎選擇需要處理的沖突

內(nèi)部審計(jì)面臨的諸多沖突中，有些非?，嵥椋恢档没ê芏鄷r間和精力去處理;而有些沖突雖然很重要，但解決難度很大，成效不佳。內(nèi)部審計(jì)管理者應(yīng)優(yōu)先選擇那些涉及面大、影響面廣;對推進(jìn)后續(xù)審計(jì)工作、增強(qiáng)審計(jì)凝聚力、建設(shè)內(nèi)部審計(jì)組織文化有意義有價值的沖突事件，加以處理解決。其他沖突可以回避或者選擇性放棄。

(3)深入了解沖突的利害關(guān)系

按照唯物辯證法的觀點(diǎn)，具體問題應(yīng)當(dāng)具體分析。每一沖突所涉及的人員、制度和環(huán)境因素都不相同，造成沖突的波及范圍和影響力相去甚遠(yuǎn)。要識別出每一個構(gòu)成沖突的要素，分析這些要素對沖突走向可能起的作用，及審計(jì)人員是否能夠?qū)@些要素施加影響。

(4)妥善選擇沖突處理方法方式

按照羅賓斯的沖突理論，處理沖突的方法有回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作5 種。

在內(nèi)部審計(jì)沖突的化解方面，回避、遷就、強(qiáng)制和妥協(xié)都不是最佳辦法?；乇芸梢允菍可嬲哒{(diào)開，脫離沖突接觸或是減少沖突雙方接觸的范圍和時間。但它只能推遲沖突，因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)只要履職工作，就免不了和被審部門接觸，而且雙方畢竟同處一個組織。遷就和妥協(xié)(折中)是雙方為獲得共識而各做出某些讓步，促進(jìn)達(dá)成一個可行的處理方案，實(shí)現(xiàn)雙方共同目的。這種方法使內(nèi)部審計(jì)工作得以開展，但實(shí)際效果可能是“避重就輕”，未達(dá)成具有長效性的較完美方案，沖突的真正根源仍留存，可能引起潛在情緒反應(yīng)和未來沖突。而強(qiáng)制(或競爭)更容易使問題激化。

內(nèi)部審計(jì)是為發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生錯誤或無效、低效事項(xiàng)而設(shè)置的，專業(yè)特性和身份使它都只能選擇“艱難”面對現(xiàn)實(shí);惟有充分合作才是永久解決沖突的根本策略。當(dāng)產(chǎn)生沖突的真正原因和核心問題被確證，沖突雙方通過充分交流溝通增進(jìn)合作，找出在組織內(nèi)部受限制的共同目標(biāo)，將注意力集中在如何解決問題上。

2、內(nèi)部審計(jì)跨部門沖突的解決方案

盡管沖突的種類和形式多種多樣，但沖突解決方法相對集中?？傮w而言，化解內(nèi)部審計(jì)跨部門潛在沖突，應(yīng)將著眼點(diǎn)從個人層面擴(kuò)展到組織層面，不僅要提高職業(yè)個人素養(yǎng)，更應(yīng)通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和制度建設(shè)，營造良好內(nèi)部審計(jì)環(huán)境，增進(jìn)部門間溝通。

(1)樹立內(nèi)部審計(jì)服務(wù)理念，改進(jìn)審計(jì)職能

IIA 的《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》明確，內(nèi)部審計(jì)為滿足股東、董事會、管理層、業(yè)務(wù)部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、外部審計(jì)等的需要而設(shè)置在組織內(nèi)部，只具相對獨(dú)立性，其工作導(dǎo)向應(yīng)是優(yōu)先為他人“服務(wù)”。如果內(nèi)部審計(jì)人員在工作中只顧及自身的履責(zé)，只關(guān)注自身的意見和結(jié)論并強(qiáng)加于人，這種內(nèi)部審計(jì)是“尋求自我滿足”式的。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)定位于對內(nèi)服務(wù)組織，清楚認(rèn)識被審部門人員是內(nèi)部審計(jì)的合作者，雙方因組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。

內(nèi)部審計(jì)工作越有效，其價值越易得到組織各方認(rèn)可，部門沖突自然緩解。當(dāng)前服務(wù)對象對內(nèi)部審計(jì)的期望，與其實(shí)際表現(xiàn)之間存在差距。內(nèi)部審計(jì)職能應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，以滿足服務(wù)對象不斷擴(kuò)大和深化的需求。如在滿足內(nèi)部控制合規(guī)以及風(fēng)險管理的需求外，內(nèi)部審計(jì)積極參與組織戰(zhàn)略、并購、重組、流程再造等重大變革;通過建議和咨詢活動，真正起到價值增值作用。

(2)構(gòu)建審計(jì)雙方一致、共同的組織目標(biāo)

部門間沖突很大程度源于利益沖突，尤其在組織欠缺高于一切部門利益的總體目標(biāo)情況下。因而，構(gòu)筑共同愿景，激發(fā)組織成員圍繞共同戰(zhàn)略目標(biāo)努力，是消除沖突的最好辦法。

審計(jì)委員會監(jiān)督組織治理、管理層識別、監(jiān)控風(fēng)險，內(nèi)部審計(jì)部門履行確認(rèn)、咨詢職能，都能參與、影響和改善組織治理。三方的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)一致，且相互依存。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各部門職責(zé)的履行往往也有賴部門的相互合作、信息溝通和協(xié)調(diào)行動。當(dāng)審計(jì)雙方能意識到目標(biāo)依賴的積極意義，其更有可能去整合彼此之間的目標(biāo)和利益，自覺通過緊密合作，加強(qiáng)信任，互相滿足對方目標(biāo)。又如當(dāng)不同部門成員績效被評價的內(nèi)容，都涉及對參與和支持內(nèi)部審計(jì)工作的評價，他們會有更大動力配合內(nèi)部審計(jì)工作的執(zhí)行。對于內(nèi)部審計(jì)來說，在一個目標(biāo)協(xié)同一致、相互依存的組織內(nèi)，審計(jì)工作開展遇到的阻力會小得多。

(3)客觀獨(dú)立的審計(jì)視角

客觀性與確認(rèn)和咨詢服務(wù)的質(zhì)量有關(guān)，是內(nèi)部審計(jì)一個更為根本和適用的特征。內(nèi)部審計(jì)能為組織增加價值，就是因?yàn)槠淇陀^性。一旦在審計(jì)過程中牽涉到利益、觀念和認(rèn)識沖突，審計(jì)雙方常會作出情緒反應(yīng)，會從個人身上查找和思考為什么如此，對方為什么反對自己。當(dāng)執(zhí)行業(yè)務(wù)部門未能按預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)和要求工作時，內(nèi)部審計(jì)人員不應(yīng)對管理層做出主觀評判和指責(zé)，而應(yīng)采取客觀不帶偏見的方法尋找原因，并有理有據(jù)地解決問題。

保持客觀獨(dú)立的審計(jì)視角:一是內(nèi)部審計(jì)應(yīng)充分識別影響其客觀性的威脅因素進(jìn)而評估和減少這些威脅，并確保采取的措施是否有效。二是提高形式上的獨(dú)立性以增強(qiáng)客觀性。包括提供建議、咨詢服務(wù)而不參與管理層決策;員工實(shí)行任務(wù)輪換以降低自我評價和親密關(guān)系的威脅;實(shí)行同業(yè)互查與監(jiān)督等。三是改進(jìn)內(nèi)部審計(jì)報告披露。充分披露的內(nèi)部審計(jì)報告應(yīng)詳細(xì)說明內(nèi)部審計(jì)組成、責(zé)任與活動等，會影響外部利益相關(guān)者對組織的信任和決策。這對于利益相關(guān)者理解內(nèi)部審計(jì)職能、監(jiān)督有效性、財務(wù)報告可靠性和組織質(zhì)量有很顯著作用，也可以增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員的勤勉和受托責(zé)任。四是組織對內(nèi)部審計(jì)人員客觀性的保持或喪失采取適當(dāng)?shù)募罨蛱幜P措施。

(4)以外包實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)方式創(chuàng)新

內(nèi)部審計(jì)因受聘于管理層而難以對管理層活動進(jìn)行確認(rèn);或因提供咨詢服務(wù)而面臨“自我評價”矛盾，或在提供其他服務(wù)中不能有效消除客觀性威脅時，可以選擇將其外部化——外包，沖突自然回避或削弱。

需要注意的是，即使內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)外包，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員也非完全置身外包業(yè)務(wù)以外。例如在管理層接受實(shí)施了內(nèi)部審計(jì)的咨詢建議后，內(nèi)部審計(jì)在某種程度上也成為外審對象。內(nèi)部審計(jì)可借助對組織及行業(yè)的深入了解和信息優(yōu)勢，在不影響外審獨(dú)立性與客觀性前提下，配合外審工作。

(5)開展“參與型”內(nèi)部審計(jì)

“參與型”內(nèi)部審計(jì)中的“參與”并非共同組織或主持，而是通過讓管理層更多地參與內(nèi)部審計(jì)工作，減少審計(jì)工作專業(yè)、封閉以至神秘的氣氛，增進(jìn)雙方的了解、信任和共識，構(gòu)建更和諧的工作關(guān)系，提升內(nèi)部審計(jì)工作效果。一是讓管理層參與制定審計(jì)目標(biāo)。管理層因?yàn)榻槿肓嗽擁?xiàng)工作而愿意承擔(dān)責(zé)任，或至少對該事項(xiàng)獲得更充分的了解。有助于管理層接受制定的審計(jì)目標(biāo)、行動標(biāo)準(zhǔn)和測試方法等;二是聯(lián)合決策。允許被審計(jì)者以其專業(yè)技能和洞察力參與內(nèi)部審計(jì)，對被審計(jì)者認(rèn)為特別重要的事項(xiàng)進(jìn)行共同磋商;三是信息共享。有效的跨部門會議;告知被審計(jì)者在審計(jì)過程中的全部審計(jì)發(fā)現(xiàn)，在審計(jì)報告中，對被審計(jì)者的參與、合作給予承認(rèn)和肯定;在草擬審計(jì)報告之前，就審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題與對方進(jìn)行交流、溝通;允許被審計(jì)人事先閱讀審計(jì)報告底稿并發(fā)表意見;四是崗位輪換，審計(jì)角色體驗(yàn)，促進(jìn)部門融合。選取管理及業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀人員培訓(xùn)上崗后參與審計(jì)項(xiàng)目，在審計(jì)過程中提供技術(shù)支持。崗位輪換既能彌補(bǔ)內(nèi)部審計(jì)專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量的不足，為組織發(fā)展提供管理人員儲備;又能增進(jìn)被審部門人員對審計(jì)工作的理解，使其有可能成為審計(jì)過程中的積極因素，而不僅僅是消極被動接受審計(jì)的對象，為日后的審計(jì)溝通奠定良好基礎(chǔ)。［8］

(6)審計(jì)溝通貫穿內(nèi)部審計(jì)各環(huán)節(jié)

溝通是把組織中成員聯(lián)系起來以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的最佳手段。管理層和內(nèi)部審計(jì)人員之間的溝通、信任及為此花費(fèi)的時間和精力，直接決定內(nèi)部審計(jì)“參與型”審計(jì)的成功。

通過與審計(jì)委員會溝通，內(nèi)部審計(jì)可以取得在組織內(nèi)部一定的權(quán)威性。為提升良好關(guān)系和介紹內(nèi)部審計(jì)使命，內(nèi)部審計(jì)還應(yīng)主動召集管理層，理解其期望并使其感知內(nèi)部審計(jì)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是管理部門的一個重要合作者、“有益和富有建設(shè)性的伙伴”，而不是一種致使害怕和觀望的威脅。這種溝通還能使內(nèi)部審計(jì)進(jìn)一步尋求來自高層的必要保護(hù)。當(dāng)高管層把內(nèi)部審計(jì)看作是改善控制的資源，且能夠經(jīng)常與審計(jì)師保持交流，并在組織宣傳內(nèi)部控制是每個人的職責(zé)時，更有利于內(nèi)部審計(jì)職能的有效發(fā)揮。［9］

語義理解困難和信息交流不充分都構(gòu)成沖突的“溝通要素”。除了具備專業(yè)知識、工作能力、執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)等專業(yè)技能外，內(nèi)部審計(jì)人員還應(yīng)具備良好的人際溝通技巧，這對內(nèi)部審計(jì)事業(yè)成功至關(guān)重要。在保持獨(dú)立性的同時，內(nèi)部審計(jì)人員必須改變其在組織內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督的“冷面孔”形象，保持職業(yè)謹(jǐn)慎，減少專業(yè)術(shù)語使用，提升雙方信任感，發(fā)展良好、融洽的關(guān)系、溝通與協(xié)作。內(nèi)部審計(jì)可充分利用組織培訓(xùn)實(shí)施對被審部門人員的“審計(jì)知識輸出”，提升其審計(jì)知識水平的同時，增進(jìn)其對審計(jì)工作的理解，這有助于員工自覺配合和支持內(nèi)部審計(jì)的工作。

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