柳力揚(yáng)

隨著商業(yè)銀行的改制，基層網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。提高網(wǎng)點(diǎn)的綜合績效，成為商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。繼續(xù)深入分析網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力，有利于了解經(jīng)營的現(xiàn)狀，提出合理化建議。網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)作為商業(yè)銀行的基層經(jīng)營單位，是市場經(jīng)營的前沿。在實(shí)行扁平化的管理模式下，經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)競爭力的強(qiáng)弱，將直接影響著全行的經(jīng)營與發(fā)展。因此，提高基層網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力，提高綜合績效，事關(guān)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的大局。

一、影響核心競爭力的因素

核心競爭力的概念是上世紀(jì)九十年代由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾率先提出的，后來幾經(jīng)衍變，現(xiàn)在的概念主要針對競爭對手而言，是指企業(yè)獨(dú)有的、能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化或持續(xù)保持低成本的經(jīng)營能力，是由企業(yè)擁有的、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的資源或要素，由創(chuàng)造價(jià)值的能力所組成。商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力表現(xiàn)在為客戶服務(wù)運(yùn)用的技術(shù)、產(chǎn)品和人力資源，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中積累了豐富的服務(wù)技能。基層網(wǎng)點(diǎn)通過整合服務(wù)技能與資源，逐漸向服務(wù)差異化、提高客戶忠誠度方面轉(zhuǎn)型。服務(wù)技能與資源構(gòu)成網(wǎng)點(diǎn)的無形力量，是爭取高端客戶的利器?，F(xiàn)階段影響商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力的因素在于：

1.功能凸顯不足

網(wǎng)點(diǎn)理財(cái)中心的功能凸現(xiàn)效果不理想。目前銀行業(yè)紛紛在原來網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上設(shè)立理財(cái)中心（或理財(cái)區(qū)），通過理財(cái)中心競爭優(yōu)質(zhì)客戶。理財(cái)中心的主要工作是財(cái)富管理，但業(yè)務(wù)一方面受制于銀行提供產(chǎn)品的單一，難以給客戶帶來高回報(bào)。缺乏前期市場研究和目標(biāo)客戶定位研究已經(jīng)成為理財(cái)中心的通病，有的銀行寧肯投入大額租賃、裝修費(fèi)，卻不愿意潛心對消費(fèi)者進(jìn)行研究，實(shí)際上加大了理財(cái)中心的機(jī)會成本。有的銀行每過一兩年就要對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造，原因是裝修風(fēng)格和功能布局設(shè)計(jì)不符合當(dāng)?shù)刭F賓的實(shí)際需求。通過對股份制商業(yè)銀行的調(diào)查顯示，ATM 成本占到了網(wǎng)點(diǎn)成本的60%，而網(wǎng)絡(luò)銀行、手機(jī)銀行的成本僅為網(wǎng)點(diǎn)成本的14%。形成網(wǎng)點(diǎn)成本現(xiàn)狀不盡合理的因素包括地理位置、營業(yè)面積、功能設(shè)置、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員配置、網(wǎng)點(diǎn)定位和經(jīng)營策略等等，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營中常常出現(xiàn)成本投入過高卻難以獲得相應(yīng)收益的情況。從網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營來看，柜臺業(yè)務(wù)多為小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)，如存取款、貸記卡還款、掛失等占用了網(wǎng)點(diǎn)較多的資源，造成了利潤空間被不斷壓縮。

2.服務(wù)功能單一

網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品和服務(wù)功能簡單。與產(chǎn)品服務(wù)功能相聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程有待進(jìn)一步優(yōu)化。銀行網(wǎng)點(diǎn)由于受網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和人員方面的制約，或者是出于控制風(fēng)險(xiǎn)的目的，在業(yè)務(wù)流程方面的授權(quán)環(huán)節(jié)過多，后臺集約化程度不夠，制約了業(yè)務(wù)處理速度。產(chǎn)品服務(wù)功能較為單一，在對基層網(wǎng)點(diǎn)員工培訓(xùn)中，習(xí)慣性強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作，忽略了銷售意識和服務(wù)禮儀等營銷知識培訓(xùn)，致使網(wǎng)點(diǎn)員工在業(yè)務(wù)受理時，過于強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識，沒能做好風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的均衡發(fā)展，制約了網(wǎng)點(diǎn)的高端客戶、忠誠客戶發(fā)展。網(wǎng)點(diǎn)在辦理業(yè)務(wù)過程中過于強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管控，影響了業(yè)務(wù)受理的效率。

3.服務(wù)意識薄弱

基層網(wǎng)點(diǎn)員工往往疲于應(yīng)付柜臺顧客。由于業(yè)務(wù)流程繁瑣，迫使員工強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作技能，忽略了客戶作為服務(wù)對象的地位，服務(wù)意識明顯不足。網(wǎng)點(diǎn)的空間中沒有將功能區(qū)域和服務(wù)區(qū)域有效分割，缺乏職業(yè)的VIP客戶經(jīng)理，無法滿足高端客戶的需求。網(wǎng)點(diǎn)配套的服務(wù)激勵考核機(jī)制亟待進(jìn)一步完善，轉(zhuǎn)換商業(yè)銀行的經(jīng)營機(jī)制，健全和完善激勵約束機(jī)制已勢在必行。

4.創(chuàng)新意識不強(qiáng)

因基層網(wǎng)點(diǎn)員工的工作流程所限，每個員工都單獨(dú)面對客戶受理業(yè)務(wù)，所以對于客戶的營銷往往是單一的簡單銷售，很難顧及客戶的后續(xù)服務(wù)環(huán)節(jié)，無法深挖客戶資源、激發(fā)客戶的消費(fèi)潛力，無法掌握全面的客戶信息，適時地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。網(wǎng)點(diǎn)只能開發(fā)低利潤的交易型客戶，對于有潛力的高端客戶可望不可及。

二、提升核心競爭力的路徑

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，商業(yè)銀行無一例外選擇了向扁平化的管理模式轉(zhuǎn)變，在痛苦的經(jīng)營中轉(zhuǎn)型。那么基層網(wǎng)點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)競爭能力全面提升，強(qiáng)化自身的核心競爭力呢？

1.改善經(jīng)營區(qū)域布局 借力電子銀行

營業(yè)場所的功能布局對于基層網(wǎng)點(diǎn)來說至關(guān)重要，不僅展示網(wǎng)點(diǎn)自身形象，更是有效分流客戶的手段。改善網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營區(qū)域，實(shí)際上是有效提升服務(wù)的基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)理念應(yīng)從提升客戶滿意度和體驗(yàn)值角度出發(fā)，將網(wǎng)點(diǎn)原有的營業(yè)面積進(jìn)行合理分割，分成業(yè)務(wù)受理區(qū)域和VIP客戶服務(wù)區(qū)域，以方便對高端客戶進(jìn)行整合營銷。

隨著電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展，電子銀行越來越受到人們的關(guān)注。電子銀行不但能有效分流柜臺業(yè)務(wù)受理的壓力，還能夠提升中間業(yè)務(wù)的收益。發(fā)展電子銀行客戶，是基層網(wǎng)點(diǎn)可持續(xù)發(fā)展的客戶資源。首先要研究電子銀行客戶的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行捆綁營銷，建立長期穩(wěn)定的客戶群；其次要以網(wǎng)點(diǎn)為營銷前沿，通過平面和可視媒體全方位的宣傳，提高電子銀行的社會認(rèn)知度；再次要細(xì)化銷售服務(wù)，堅(jiān)持客戶回訪制度，隨時了解客戶的動態(tài)，以便實(shí)現(xiàn)重復(fù)銷售；最后要加強(qiáng)電子銀行業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使?fàn)I銷人員熟識電子銀行業(yè)務(wù)的各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)。

2.建立客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì) 擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)

營銷團(tuán)隊(duì)是基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)高利潤空間的基礎(chǔ)。建設(shè)綜合能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)高的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，能夠有效提升基層網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力。有了這支團(tuán)隊(duì)，基層網(wǎng)點(diǎn)可順利向以市場為導(dǎo)向的新型業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，提升營銷服務(wù)層次?？蛻艚?jīng)理應(yīng)該是從員工中選拔的業(yè)務(wù)尖子和營銷骨干，對他們應(yīng)當(dāng)采取競聘考核制，能者居之末位淘汰，不斷充實(shí)營銷團(tuán)隊(duì)的血液，使團(tuán)隊(duì)充滿活力，具備市場敏感。

中間業(yè)務(wù)是基層網(wǎng)點(diǎn)提升利潤空間的重要業(yè)務(wù)，優(yōu)秀的基層網(wǎng)點(diǎn)中間業(yè)務(wù)收益應(yīng)當(dāng)占總體收益的50%左右。網(wǎng)點(diǎn)員工需要對中間業(yè)務(wù)的地位有清楚的認(rèn)識，時刻保持銷售中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)的迫切感、責(zé)任感，使中間業(yè)務(wù)被客戶所熟識和信任，提升中間業(yè)務(wù)的銷售占比。

3.做好投訴管理 調(diào)整服務(wù)考核

投訴管理是提升服務(wù)的敏感地帶，關(guān)系著客戶與銀行之間的服務(wù)感知。從某角度來說挑剔的客戶才是好客戶?？蛻舯г故墙o銀行網(wǎng)點(diǎn)的第二次機(jī)會，如果處理得好，抱怨客戶就會成為忠誠客戶。客戶的抱怨聲一旦在營業(yè)廳響起，就會嚴(yán)重影響銀行的服務(wù)形象，因此對臨柜人員進(jìn)行投訴處理教育非常必要。做好服務(wù)投訴應(yīng)從三個方面努力：一是明確接受投訴的心態(tài)。沒有100%的滿意客戶，接受投訴是工作的一部分。面對投訴員工們要有平和的心態(tài)，首先要懂得“我即銀行”，無論客戶如何抱怨，首先要有顆接受的心。二是根據(jù)處理客戶投訴“九原則”，加強(qiáng)客戶投訴管理。面對營業(yè)廳的客戶投訴，大堂經(jīng)理要采取果斷措施，按照“迅速隔離、仔細(xì)傾聽、注意溝通、判斷推敲、換位思考、抓住核心、平息抱怨把問題解決在當(dāng)下。三是個人業(yè)務(wù)部要和電子銀行部對客戶的投訴種類和應(yīng)對措施進(jìn)行分類總結(jié)，在基層營業(yè)廳組織學(xué)習(xí)和演練，提升工作人員處理投訴的技巧，創(chuàng)造客戶滿意和服務(wù)提升的雙贏。

服務(wù)考核是網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的保障。原有的考核機(jī)制，注重柜員業(yè)務(wù)量的考核，而忽略對員工營銷能力的考核，新的考核重點(diǎn)要鼓勵業(yè)務(wù)能手的營業(yè)轉(zhuǎn)臺適應(yīng)能力，以利于營銷型網(wǎng)點(diǎn)的應(yīng)對能力。

4.加快服務(wù)立法 落實(shí)示范內(nèi)訓(xùn)

在全體員工中實(shí)施價(jià)值觀趨同工程，讓銀行從領(lǐng)導(dǎo)到員工都感到“服務(wù)是全行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要根基”。同時要賞罰分明，建立績效考核制度，從費(fèi)用分配、高層薪酬到員工工資都有所體現(xiàn)。聘請第三方公關(guān)公司進(jìn)行暗訪檢查，要把服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)納入全行的綜合績效考核，用公平的尺子來衡量努力的程度，讓全員都為提升服務(wù)質(zhì)量感受真實(shí)的價(jià)值趨同。此外還應(yīng)該通過推廣示范營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、服務(wù)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，把先進(jìn)的服務(wù)管理理念在全行范圍網(wǎng)點(diǎn)中傳播、固化、提升。從重點(diǎn)抓問題的主要矛盾，在各行規(guī)范化服務(wù)先進(jìn)單位、理財(cái)中心、大型旗艦店推廣示范營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并以此為輻射源，帶動各個層級營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)競爭力提升工作。

5.實(shí)施客戶教育 雙向互動深入

客戶教育的價(jià)值在于，通過指導(dǎo)了解產(chǎn)品特點(diǎn)，優(yōu)化使用過程，開辟服務(wù)領(lǐng)域，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。銀行的金融產(chǎn)品并不都能簡化到一目了然，網(wǎng)點(diǎn)作為客戶親密接觸的服務(wù)渠道，須承擔(dān)起教育客戶的任務(wù)。利用財(cái)力、物力、人力資源相對豐富的優(yōu)勢，制作解釋新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的視頻、漫畫展板、卡通折頁、電子播放屏，引導(dǎo)教育客戶，優(yōu)化客戶對產(chǎn)品認(rèn)知，增強(qiáng)客戶對產(chǎn)品和服務(wù)使用、體驗(yàn)的興趣。通過對大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、客戶經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品知識教育，在與客戶面對面溝通時，向客戶傳達(dá)產(chǎn)品的優(yōu)勢和不同之處，讓客戶了解更多的適合自己的增值服務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)、短信、電視廣告進(jìn)行目標(biāo)客戶宣傳營銷?？蛻艚逃皇菃蜗虻?，還應(yīng)該通過口頭交流、問卷調(diào)查等方式收集客戶資料，通過互動、反饋、整合和向后傳遞，獲得客戶最想要什么，建立良好的客戶反應(yīng)系統(tǒng)?？蛻艚逃芙y行與客戶之間的良性互動，有利于增強(qiáng)對客戶需求的真實(shí)了解，以及基于市場需求的個性化金融產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)。

在商業(yè)銀行向扁平化管理模式轉(zhuǎn)型的過程中，基層網(wǎng)點(diǎn)不斷修正自身經(jīng)營策略，提高核心競爭力。