黃勛敬 趙曙明Martin

伴隨著商業(yè)銀行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，作為經(jīng)營(yíng)管理者的行長(zhǎng)成為一種最重要的人才資源。如何選拔和培育合適的行長(zhǎng)成為商業(yè)銀行所面臨的共同挑戰(zhàn)。在商業(yè)銀行當(dāng)前行長(zhǎng)選拔與培育實(shí)踐中，往往通過(guò)看候選人“硬實(shí)力”（即候選人的學(xué)歷、資歷以及過(guò)往業(yè)績(jī)等直觀可見的條件）來(lái)選拔。然而，我們?cè)诠芾碇邪l(fā)現(xiàn)，光具備“硬實(shí)力”的行長(zhǎng)，其實(shí)際業(yè)績(jī)并不一定優(yōu)秀。一些卓有成效的行長(zhǎng)之所以優(yōu)秀，更是因?yàn)樗麄兙邆淞诵虚L(zhǎng)潛在的“軟實(shí)力”，即任職者的個(gè)性特征，自我形象、動(dòng)機(jī)等行長(zhǎng)崗位所需要的軟性素質(zhì)的集合。然而，這種“軟實(shí)力”需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)怎么構(gòu)建起來(lái)呢？業(yè)界的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐表明，必須借助勝任力模型這一專業(yè)工具才能構(gòu)建形成行長(zhǎng)軟實(shí)力勝任標(biāo)準(zhǔn)。勝任力模型（CompetencyModel）是指要做好某一特定的任務(wù)角色需要具備的勝任力要素的總和。

本研究聚焦于商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)這一特殊崗位，從行為金融的視角，力爭(zhēng)探索該崗位的個(gè)性化素質(zhì)要求，為商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)的選拔、績(jī)效考核、培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃提供專業(yè)化的參考。

一、實(shí)證研究

(一) 商業(yè)銀行行長(zhǎng)共性素質(zhì)之“1”

作為商業(yè)銀行行長(zhǎng)，面臨來(lái)自個(gè)人、市場(chǎng)（對(duì)外）以及組織內(nèi)部（對(duì)內(nèi)）的挑戰(zhàn)。面對(duì)這些核心挑戰(zhàn)，根據(jù)前期建構(gòu)的商業(yè)銀行行長(zhǎng)勝任力模型以及結(jié)合調(diào)研訪談的結(jié)果，本課題組建構(gòu)形成了商業(yè)銀行行長(zhǎng)共性素質(zhì)要求之“1”。商業(yè)銀行行長(zhǎng)共性素質(zhì)要求包括誠(chéng)信自律、客戶導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、事業(yè)激情等5個(gè)一級(jí)維度指標(biāo)以及正直誠(chéng)實(shí)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等19個(gè)二級(jí)維度指標(biāo)（見表1）。

（二）分行行長(zhǎng)特殊素質(zhì)要求“N”

1.分行行長(zhǎng)崗位分析結(jié)果

從崗位分析來(lái)看，分行行長(zhǎng)要承擔(dān)起分行經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、銷售管理和團(tuán)隊(duì)管理的職責(zé)（見表2）。

2.核檢表結(jié)果

為進(jìn)一步研究分行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力模型，本研究自編了《商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)勝任力核檢表》，請(qǐng)?jiān)诼毝?jí)分行(城市行)行長(zhǎng)從核檢表中列舉的36項(xiàng)軟實(shí)力中選出自己工作中最重要的15項(xiàng)軟實(shí)力。本研究共計(jì)發(fā)放核檢表500份，回收358份。表3 是頻次統(tǒng)計(jì)結(jié)果。

根據(jù)上述行為事件訪談以及核檢表的結(jié)果，并結(jié)合此前建構(gòu)的行長(zhǎng)勝任力模型，課題組得出了分行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力模型的“N”部分（見圖1）。

如圖1，分行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力模型包括市場(chǎng)洞察、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、高效執(zhí)行、全局意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)等5個(gè)一級(jí)維度指標(biāo)和17個(gè)二級(jí)維度指標(biāo)。

（三）分行行長(zhǎng)“1＋N”領(lǐng)導(dǎo)力模型（分行行長(zhǎng)畫像）

綜合上述研究的成果，商業(yè)銀行行長(zhǎng)“1＋N”領(lǐng)導(dǎo)力模型包括作為行長(zhǎng)共性的素質(zhì)要求“1”及分行行長(zhǎng)個(gè)性化的素質(zhì)要求“N”（見圖2）。

毫無(wú)疑問(wèn)，銀行分行行長(zhǎng)在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理中扮演著重要的角色，可以說(shuō)，正是他們的努力奠定了商業(yè)銀行高速發(fā)展的基石。那么，他們究竟是一群怎樣的人呢？綜合研究的結(jié)果，如果要給分行行長(zhǎng)畫像，那么他們是這樣一群人（見表4）。

（四）分行行長(zhǎng)與支行行長(zhǎng)的區(qū)別

如圖3，同樣作為銀行管理者，分行行長(zhǎng)和支行行長(zhǎng)共同需要具備共性的素質(zhì)要求“1”（包括客戶導(dǎo)向、誠(chéng)信自律、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理和事業(yè)激情）；同時(shí)，同樣作為經(jīng)營(yíng)管理者和銀行的中層管理者，他們都需要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)洞察以及高效執(zhí)行能力。鑒于分行行長(zhǎng)比支行行長(zhǎng)管理幅度更大，管理要求更高和工作性質(zhì)更復(fù)雜，所以分行行長(zhǎng)更強(qiáng)調(diào)“管理”能力。他們需要更講究全局意識(shí)，需要講究上傳下達(dá)，必要的時(shí)候甚至要考慮犧牲分行的局部利益服從全局。此外，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變化與客戶要求的提高要求分行行長(zhǎng)不斷改革創(chuàng)新。而作為與客戶直接溝通的一線支行行長(zhǎng)，他們更需要充分發(fā)揮作為銀行“首席客戶經(jīng)理”的角色，強(qiáng)調(diào)客戶拓展、客戶服務(wù)與維護(hù)。

（五）中外分行行長(zhǎng)素質(zhì)要求差別

表1 商業(yè)銀行行長(zhǎng)共性勝任力（領(lǐng)導(dǎo)力）素質(zhì)要求“1”

表2 分行行長(zhǎng)工作職責(zé)

對(duì)比中外分行行長(zhǎng)的素質(zhì)要求，筆者認(rèn)為，從本質(zhì)來(lái)看，鑒于相同的崗位性質(zhì)，兩者的素質(zhì)要求沒(méi)有根本的區(qū)別。然而，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和文化的差異，北美銀行業(yè)的分行經(jīng)理更強(qiáng)調(diào)兩個(gè)導(dǎo)向：一是人員管理能力（PeopleManagement）。鑒于員工構(gòu)成更加多樣化，北美銀行業(yè)員工管理的挑戰(zhàn)更大。例如，加拿大皇家銀行（RBC）在多倫多有一家分行，近100名分行員工中有63%來(lái)自新移民（包括中國(guó)人、韓國(guó)人、印度人、俄羅斯

人、烏克蘭人以及不少非洲國(guó)家移民）。面對(duì)這樣一個(gè)多元化的文化背景，作為分行行長(zhǎng)，其員工管理能力的提升至關(guān)重要。

表3 “商業(yè)銀行二級(jí)分行(城市行)行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力核檢表”頻次統(tǒng)計(jì)表

圖1 商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)獨(dú)特素質(zhì)要求“N”

圖2 商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)“1＋N”領(lǐng)導(dǎo)力（勝任力、軟實(shí)力）模型

表4 商業(yè)銀行行長(zhǎng)畫像

圖3 商業(yè)銀行分支行行長(zhǎng)素質(zhì)區(qū)別

因此，加拿大蒙特利爾銀行建立“BreakAway”(打破一切)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，特別幫助分行經(jīng)理管理自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到最優(yōu)。二是更趨個(gè)性化的客戶服務(wù)導(dǎo)向（Customer-Oriented）。為了適應(yīng)利率市場(chǎng)化環(huán)境的經(jīng)營(yíng)需要，北美銀行業(yè)在業(yè)務(wù)構(gòu)成上已經(jīng)從批發(fā)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)為主。例如，加拿大皇家銀行（RBC）2012年的貸款構(gòu)成中，有79.44%(1959億加元)來(lái)自零售貸款，只有20.56%（507億加元）來(lái)自批發(fā)貸款（http：//www.rbc.com）。因此，各家銀行不得不使出渾身招數(shù)，以個(gè)性化服務(wù)方案爭(zhēng)取更多的零售客戶市場(chǎng)資源。作為分行行長(zhǎng)，如何為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化服務(wù)方案是一個(gè)重大考驗(yàn)。

相應(yīng)地，行長(zhǎng)的溝通能力、談判能力顯得相當(dāng)重要。反觀國(guó)內(nèi)銀行業(yè)，作為分行行長(zhǎng)，面對(duì)即將到來(lái)的利率市場(chǎng)化大考，未雨綢繆，相應(yīng)地提升員工管理能力及客戶服務(wù)能力或是未來(lái)的必然選擇。

二、結(jié)論及政策建議：構(gòu)建分行行長(zhǎng)任職軟實(shí)力標(biāo)準(zhǔn)

本研究的重要意義在于通過(guò)實(shí)證的范式建構(gòu)了商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)的勝任力模型，明確了分行行長(zhǎng)任職的軟實(shí)力標(biāo)準(zhǔn)。研究結(jié)果表明，商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)的素質(zhì)要求包括1＋N兩部分?！?”和“N”相結(jié)合，構(gòu)成了商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)全面的軟性素質(zhì)要求。本研究成果將有助于商業(yè)銀行分行行長(zhǎng)隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。

從銀行管理的組織維度來(lái)看，運(yùn)用分行行長(zhǎng)“1＋N”領(lǐng)導(dǎo)力模型將提升銀行各項(xiàng)人事決策的準(zhǔn)確性和完整性。例如，以分行行長(zhǎng)“1＋N”領(lǐng)導(dǎo)力模型為基礎(chǔ)，可以對(duì)行長(zhǎng)候選人開展是否具備軟實(shí)力素質(zhì)潛力的測(cè)評(píng)，了解候選人冰山下的部分，以便更好地做出人事決策，為銀行選拔具備高潛力的人才。

從個(gè)人維度來(lái)看，基于“1+N”模型將幫助分行行長(zhǎng)找到自己軟實(shí)力的短板，進(jìn)而有針對(duì)性地開展相應(yīng)的培訓(xùn)，扎扎實(shí)實(shí)提升自己的軟實(shí)力水平。軟實(shí)力的提升無(wú)疑將推動(dòng)行長(zhǎng)個(gè)人的成長(zhǎng)與進(jìn)步，為下一步可能的職業(yè)發(fā)展奠定良好的職業(yè)基礎(chǔ)。