楊玉坤

對于商貿(mào)型公司，最大的成本就是經(jīng)營費用，包括商場的折扣、保底、贈品、促銷活動等費用。近兩年，來自經(jīng)營的成本在逐年上升。

及時跟進(jìn)廠家政策，重視廠家資源，應(yīng)對業(yè)務(wù)成本上升。

電子商務(wù)的發(fā)展，使得產(chǎn)品價格變得越來越透明，直接導(dǎo)致了線下銷售受到?jīng)_擊和影響，濟(jì)南朗旭商貿(mào)作為一家定位于三四級市場銷售的公司，近兩年，合作的終端賣場所定的任務(wù)基本持平。但電子商務(wù)的沖擊使得終端對扣點和保底利潤控制越來越嚴(yán)，再加上終端促銷活動效果變得越來越差，直接影響了供應(yīng)商銷售指標(biāo)任務(wù)的完成。另一方面，工廠為了平衡線上線下的價格矛盾，采取線下的價格向下壓，線上的價格向上抬，進(jìn)一步使得線下供應(yīng)商利潤空間降低。

以前，推廣能力和運營能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商，并不特別去關(guān)注工廠的政策以及一些活動，只是按照自己的經(jīng)驗和運作方式操作市場，就可以取得不錯的銷售業(yè)績。現(xiàn)在，這種方式顯然不適合目前的市場環(huán)境。因為終端賣場的政策已經(jīng)卡得很死，可操作空間較小，單靠經(jīng)銷商的力量太小，必須與工廠聯(lián)手，以品牌的實力才能去和終端談?wù)?，取得合適的條件。

同時也要善于利用工廠的資源，跟上工廠的節(jié)奏。對于工廠的價格政策，以及階段性的促銷政策，必須及時跟蹤，再爭取到市場中主動的機(jī)會。如工廠剛推出新品時，對價格控制不是很嚴(yán)格，經(jīng)銷商要利用這個檔期，把價格制定得高一些，賺取利潤空間。等新品逐漸被消費者所接受，成為常銷品或者暢銷品時，工廠就會把價格向下壓，并控制價格，以和其它競品進(jìn)行競爭。如果這個時候經(jīng)銷商認(rèn)為產(chǎn)品很賺錢，不愿意與工廠同步降價，極有可能就錯過了與競爭對手競爭的時機(jī)，從而影響市場份額。

利潤性產(chǎn)品一降價就變成跑量性產(chǎn)品，跑量性產(chǎn)品再一降價，肯定性價比很高，就是打擊競爭對手的產(chǎn)品，是移動靶的優(yōu)勢。如果總能比競爭對手快半步，這叫節(jié)奏，當(dāng)然這個度要把握好。經(jīng)銷商一定要根據(jù)工廠的政策調(diào)整政策策略、價格策略、促銷策略，而且必須把握好節(jié)奏。并借助多種規(guī)格、多種包裝進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)隔性組合。

其實，現(xiàn)階段的經(jīng)銷商單純靠產(chǎn)品的贏利僅夠公司運營成本，只有重視來自工廠的資源和政策，才可以有效盈利，因為能賺取的就是工廠政策帶來的利潤。這就對代理商的運營能力要求較高，不僅要了解市場，也要充分了解工廠。目前，賣場已經(jīng)不主動打價格戰(zhàn)，也很少主動挑起促銷活動來讓利等，而是交給供應(yīng)商去搞促銷，并要求保證每年的銷售額，所以也需要及時了解并把控好賣場的資源。

采用適合自己的倉儲、物流模式應(yīng)對成本上升。

近些年，伴隨著油價和房地產(chǎn)的快速上升，帶給家電業(yè)的直接結(jié)果就是倉儲和物流成本的直接上升。其中，倉儲是固定成本，每天按平方米估算，在我們?nèi)壥袌觯宜懔艘幌拢?年之內(nèi)，翻了80%。最早租倉庫是0.3元/平方米，目前已經(jīng)上漲到0.6元/平方米。面對日益高漲的成本，我認(rèn)為做小家電的商貿(mào)公司，最好不要用代管庫。因為大家電產(chǎn)品，體積較大，產(chǎn)品型號相對單一，比較容易管理。而代管庫因為倉庫里有倉管，也有其物流，對于貨物的搬運、物流都更方便。

但對小家電產(chǎn)品，體積小，型號多，而且還有更小的贈品，如果采用代管庫的模式，一方面不太好管理。另外一方面，代管庫的管理模式是一個型號放一個地方，占用很大的倉庫面積，但這些面積又沒有高效的利用。而自管倉庫可以擺放得更加緊密、合理，如根據(jù)重量的不同分開擺放，從而使得單位面積的利用價值比代管庫至少高出50%。同樣的庫存量，代管庫需要1500萬平方米，而自管庫則僅需800平方米就夠了。

代管庫模式，倉儲中心的倉管員、物流工作人員會卸貨并進(jìn)行擺放，發(fā)貨時只要有發(fā)貨單據(jù)，就可以直接發(fā)走，什么都不需要代理商管。但因為牽涉到單據(jù)、物流，仍然需要有一個現(xiàn)場人員做協(xié)助。而自管庫則需要派駐倉管人員駐扎，以方便對倉庫進(jìn)行管理和收發(fā)貨，自己根據(jù)場地進(jìn)行擺放，只需要按照使用面積交租金就可以了。但倉庫內(nèi)貨品的丟失等，倉儲中心也不負(fù)責(zé)。

整體來講，各代理商可根據(jù)物流量和存儲量以及工作效率來決定用哪種方式更合適，也需要根據(jù)公司的實際情況來核算哪個更合適。目前，我公司倉庫面積在600平方米左右。因為我們是小家電產(chǎn)品，在節(jié)假日發(fā)貨會很頻繁，甚至晚上也會發(fā)貨，但代管庫的工作人員就是朝九晚五的模式。這時，如果是自己的人員，工作效率會很高。相對于倉儲成本，人工成本占比較小，甚至微乎其微，因為租一個倉庫下來，可能需要幾十萬元，占有資金很大，人工成本可能一年需要幾萬元，占比較小。

面對物流成本的壓力，是選擇自建物流，合作第三方物流，還是走貨運站物流，也需要根據(jù)公司的情況去做決定。其中，貨運站物流適合銷售區(qū)域比較穩(wěn)定的情況，可以將物流盡量的集中到一兩個貨運站，因為合作很多貨運站，工作量會增加很多。集中起來提貨，雖然單次量較大，但物流效率更高。我公司和貨運站合作時間較長，長時間的合作，較好的人脈，漲幅不是很高，相對于整體物流業(yè)的漲幅，還能接受。

因為我公司會將網(wǎng)絡(luò)逐步滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，如果物流覆蓋不到，勢必就會影響到公司的銷售。目前，我也正在考慮是自己購買車輛，還是委托第三方車輛加盟合作，承包鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場物流的方式。自己購買車輛，就有風(fēng)險的問題，如交通事故、收費和罰款現(xiàn)象等，管理起來有一定的難度。加盟合作的方式，對及時性的掌控不太好，按天或者公里里程結(jié)帳，成本比自己買車更高，但風(fēng)險小一些。對于一些貨車司機(jī)來講，公司名下的掛靠也比較合適。

精耕細(xì)作，發(fā)揮自身優(yōu)勢，爭取發(fā)展空間。

電商是趨勢，對整個行業(yè)是革命性的沖擊。未來銷量也許會超過線下，工廠也會直接做。線上的快速增長，是基于線下價格偏高基礎(chǔ)上的增長，如果線上線下同價的話，線上就只是具備便捷性優(yōu)勢。隨著線上成本的提高，線上線下價差維持在15～20%之后，消費者會趨于理性。此時，線上線下就只是不同的銷售渠道而已。

線上和線下銷售在運營思路、運營策略上都不相同，包括產(chǎn)品采購也不同，工作沒有重疊性。所以，需要專門的團(tuán)隊去做電商，甚至是兩個公司獨立運作，而不是摻在一起做。如果傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商發(fā)展電商業(yè)務(wù)，只是避免份額被其他電商搶走，這只是守的心態(tài)，而不是攻的心態(tài)，那么電商經(jīng)營也只能說是雞肋。我目前還沒有開展電商業(yè)務(wù)，但如果要切入電商，一定會是戰(zhàn)略性的切入。

作為中間代理商，將渠道下移，從二級市場到三級市場，從三級市場再到農(nóng)村市場，越向下沉，信息溝通越差，在促進(jìn)商品流通上越具備競爭優(yōu)勢，甚至直接避免了與電商的競爭。因為越向下，來自線上的競爭優(yōu)勢越弱，如服務(wù)的及時性等的限制。如果代理商能同時發(fā)展自己的品牌，也可以有效提高自身的競爭力，并保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，也需要把工作做細(xì)，只要精耕細(xì)作，自然就有生存空間，如不間斷的開鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商定貨會等。

目前做家電行業(yè)的經(jīng)銷商，想做到很大的規(guī)模，取得很高的盈利不容易，但只要踏踏實實的去做市場，想虧損也不容易，除非不付出，不及時跟蹤市場。我目前從事的小家電行業(yè)更是波瀾不驚，市場較為穩(wěn)定，風(fēng)險不是很大，每年銷售規(guī)模多大，員工費用是多少等較為固定，因此，我公司近年收益也較為固定，走得比較穩(wěn)健。

三四級市場與一二級市場在終端分類、維護(hù)線路、品項管理、推廣活動方式等可能大不相同。因此，市場的運作和管理督導(dǎo)系統(tǒng)上，如果經(jīng)銷商能貼近三四級市場，有效整合車輛、人員、倉儲、終端網(wǎng)絡(luò)客情等資源，一定可以有效控制、降低成本。（責(zé)編邱麥平）endprint