作為后起之秀的韓國，在短短數(shù)十年間一躍而起成為世界汽車工業(yè)強國，在培育汽車產(chǎn)業(yè)國際競爭力方面頗具豐富的經(jīng)驗。同時，韓國現(xiàn)代汽車集團成為了國際汽車發(fā)展史上的一個典范，2012年，韓國現(xiàn)代-起亞汽車集團全球的銷量突破了712萬輛，成為全球第五大汽車公司；2013年全球銷量突破756萬輛，再次位居全球第五大汽車公司。深入研究分析韓國汽車工業(yè)發(fā)展的變遷歷程，對每一個發(fā)展壯大自主品牌的車企，都有很強的現(xiàn)實意義，其發(fā)展模式也值得每一個自主品牌汽車企業(yè)去學(xué)習和借鑒。

六十年代：依靠合資引進

韓國的汽車工業(yè)最早始于1955年。當時是韓國Sibal汽車株式會社用美軍二手軍車改制為吉普車，這是韓國的第一輛國產(chǎn)汽車，當時被稱為“始發(fā)汽車”。雖然說這是韓國生產(chǎn)乘用車的發(fā)端，但實質(zhì)上只是修配車或再生車，并且Sibal不具備基本的生產(chǎn)和技術(shù)基礎(chǔ)，甚至連固定的廠房都沒有。直到1962年為止，這種吉普車共生產(chǎn)、銷售了3000多輛。

其實，韓國真正意義上的生產(chǎn)汽車始自于1962年8月，韓國出現(xiàn)了第一家與日本日產(chǎn)汽車進行技術(shù)合作生產(chǎn)的公有汽車制造廠。當時主要是將1500cc排量的“藍鳥”以散件組裝（KD）方式進行生產(chǎn)。1966年，新進汽車工業(yè)株式會社（大宇汽車的前身）開始與豐田技術(shù)合作生產(chǎn)1500cc“CORONA”（科羅娜）。1973年，開始生產(chǎn)乘用車的起亞產(chǎn)業(yè)株式會社與日本馬自達進行技術(shù)合作，KD組裝生產(chǎn)馬自達的產(chǎn)品，該車型迅速成為韓國汽車市場的暢銷車。

自1966年與豐田技術(shù)合作生產(chǎn)的“CORONA”在韓國市場的銷售獲得成功以來，新進汽車進一步加強了與豐田的合作伙伴關(guān)系。1970年2月，根據(jù)韓國政府頒布的《汽車發(fā)動機廠建設(shè)推進計劃》，該公司又與豐田簽訂了投資50億韓元建設(shè)年產(chǎn)20萬輛規(guī)模的發(fā)動機廠的意向書。但由于當時的政治關(guān)系，隨后豐田不得不于1972年從韓國完全撤出，當時排名韓國汽車業(yè)第一的新進汽車也由此步入了沒落之途。在豐田撤退后，該公司與GM合資成立了GMK，開始批量生產(chǎn)GM公司的兩款1700cc的車型，但是這兩種車型并沒有像所預(yù)期的那樣受到消費者的青睞。最終該公司不得不將公司名變更為新韓，并于1978年被大宇集團收購，再次更名為大宇汽車。

此后，韓國汽車業(yè)在選擇合作伙伴時開始將目光轉(zhuǎn)向歐美的汽車企業(yè)。例如1965年成立的亞細亞汽車株式會社，于1970年與意大利的菲亞特公司合作，開始生產(chǎn)1200cc的菲亞特124。1976年，由于國產(chǎn)化計劃失敗，該公司被起亞產(chǎn)業(yè)所收購。1967年12月在韓國蔚山成立的現(xiàn)代汽車株式會社與福特進行技術(shù)合作，于1968年開始組裝生產(chǎn)英國福特開發(fā)的1600cc

級的福特“Cortina”。在70年代中期，該公司占有韓國乘用車80%的市場份額。

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20世紀60年代的藍鳥

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福特Cortina

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國產(chǎn)的小馬Pony

圖表

KD組裝時代的國際協(xié)力現(xiàn)狀

七十年代：自主技術(shù)開發(fā)創(chuàng)造奇跡

汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心，是自主技術(shù)開發(fā)能力的形成。韓國汽車產(chǎn)業(yè)中的合資方式，加上國內(nèi)外市場的競爭環(huán)境，保證了技術(shù)學(xué)習順利向自主技術(shù)開發(fā)過渡。但是，沒有合格的企業(yè)作為技術(shù)學(xué)習的主體，這一過渡同樣無法實現(xiàn)，韓國汽車產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)驗之一，就是在市場競爭環(huán)境中培植合格的企業(yè)。

進入70年代，韓國開始了國產(chǎn)汽車開發(fā)階段。 1974年，現(xiàn)代汽車首次開發(fā)成功1300cc的“Pony”（即“小馬”），這款由意大利設(shè)計、引進了日本三菱公司發(fā)動機、傳動系和底盤技術(shù)的轎車于1976年被首次出口至南美的厄瓜多爾，開創(chuàng)了韓國汽車出口的先河。

同時，在自主研發(fā)階段，現(xiàn)代公司在與外國企業(yè)簽訂了技術(shù)許可證協(xié)議，并購買了國外設(shè)備、聘請了顧問人員之后，并未能順利地生產(chǎn)出汽車?！氨M管進行了培訓(xùn)，并得到專家顧問的服務(wù)，現(xiàn)代公司的技術(shù)人員經(jīng)過14個月的反復(fù)試錯過程，才制造出一個樣品。在最初試驗中，發(fā)動機成為碎片，幾乎每個星期的實驗中均出現(xiàn)同樣的問題，試驗組中沒有人知道原因何在，以致在公司的管理層中產(chǎn)生了嚴重疑問，公司是否具有開發(fā)有競爭力發(fā)動機的能力。試驗小組在重新試驗之前，不得不廢棄11臺發(fā)動機，經(jīng)過2888次設(shè)計改進，制造了97臺發(fā)動機樣品，才重新樹立起信心并制造出發(fā)動機”。期間，技術(shù)學(xué)習、吸收和創(chuàng)新過程都充滿了不確定性。

八十年代：改革道路崎嶇漫長

韓國汽車工業(yè)的發(fā)展并不是一帆風順。特別是第二次石油危機致使各汽車廠家的赤字急速增加。1981年，韓國政府不得不對汽車產(chǎn)業(yè)采取整合措施。通過這次整合，乘用車的生產(chǎn)主要集中在現(xiàn)代汽車和新韓汽車兩家公司，微型商用車集中于起亞汽車一家公司，而特種車則集中在東亞汽車株式會社一家公司。不過，隨著后來整合力度的緩和，起亞汽車又重新開始生產(chǎn)乘用車，并在這一時期逐步形成了設(shè)計-生產(chǎn)-銷售的國際分工結(jié)構(gòu)。例如，起亞汽車的“PRIDE”就是由日本馬自達設(shè)計，韓國起亞汽車生產(chǎn)，美國福特銷售。而大宇汽車也與德國歐寶合作，在韓國生產(chǎn)歐寶設(shè)計的車型并通過GM的銷售網(wǎng)在美國市場銷售。

1989年，韓國政府對汽車產(chǎn)業(yè)的整合措施被完全解除后，現(xiàn)代精工、大宇造船和三星汽車等新進入者相繼加入到汽車行業(yè)的大軍當中。企業(yè)間的自主開發(fā)競爭也日益激烈起來。隨著競爭程度的白熱化，企業(yè)的借貸急劇增多。為了加速擴張而盲目投資，為了擴大在韓國國內(nèi)的市場份額而大出血甩賣，這種現(xiàn)象屢見不鮮，整個韓國汽車市場呈現(xiàn)出一味追求量的增長的特征。1985年，韓國的汽車年產(chǎn)量為37萬輛，1986年達到60萬輛，1989年年產(chǎn)量為113萬輛，1990年產(chǎn)量達到132萬輛，在隨后的五年時間里，年均增長率基本保持在15%左右，1995年達254萬輛。這種現(xiàn)象一直持續(xù)到1997年底韓國爆發(fā)經(jīng)濟危機。自此以后，韓國汽車業(yè)才急速進入結(jié)構(gòu)調(diào)整期。

除了大批量的生產(chǎn)之外，1986年P(guān)ony 開始進入美國市場，這為此后的出口打下了基礎(chǔ)。

九十年代：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)再臨變革

在1998年經(jīng)濟危機爆發(fā)之前，由于一味追求量的增長，韓國汽車產(chǎn)業(yè)存在著投資效率低下、金融結(jié)構(gòu)不透明等結(jié)構(gòu)上的問題。然而，以經(jīng)濟危機為契機，各大汽車企業(yè)開始節(jié)減費用，這些問題也都相應(yīng)地得到了解決。

由于盲目從外部借貸款和投資，韓國多數(shù)汽車廠商面臨著金融危機和倒閉的危機。結(jié)果除了現(xiàn)代汽車以外，其他汽車廠商均在1998年以后成為大規(guī)模結(jié)構(gòu)調(diào)整的對象。在這期間，舊有的5家集團下面的9家汽車廠商，被縮減為現(xiàn)代·起亞、大宇·雙龍和三星等三大集團共5家企業(yè)。

1999年3月，現(xiàn)代汽車收購起亞汽車，并相繼于1999年4月和1999年7月合并了現(xiàn)代服務(wù)株式會社及現(xiàn)代精工株式會社，成立了現(xiàn)代汽車集團。而起亞汽車在1997年7月宣布破產(chǎn)后，在1999年3月被現(xiàn)代汽車收購，1999年6月它又與亞細亞汽車等系列公司合并，最終于2000年2月與現(xiàn)代汽車公司一起成立現(xiàn)代·起亞汽車集團。從此，該集團開啟了全新的布局。從2007年開始，直至2013年，其產(chǎn)量連續(xù)躍居世界第五大汽車生產(chǎn)集團，全球銷量在2013年突破了750萬輛，2014年銷量預(yù)計將達786萬輛。

大宇汽車雖然也主動地進行了一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整，先于1998年1月收購了雙龍汽車，1999年3月，又合并了大宇國民車（大宇重工業(yè)的國民車部門），但是大宇汽車的這種擴張收效甚微，最終由于經(jīng)營不利，資不抵債，大宇汽車公司自從其母公司大宇集團在破產(chǎn)后一直在巨額債務(wù)中掙扎。 并且未能在最后期限內(nèi)償付對兩家宣布破產(chǎn)。2002年10月28日，通用大宇汽車科技公司（簡稱通用大宇）在韓國漢城正式債權(quán)銀行欠下的債務(wù)，因勞工聯(lián)盟拒絕其裁員的重組計劃，于2000年11月8日正式宣布成立。繼10月17日資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓工作完成后，至今各方資產(chǎn)注冊全部完成，各股東資金已全部注入。

雙龍汽車在1997年金融危機爆發(fā)后，到期債務(wù)達到17兆億韓元（約合13.5億美元），雙龍資金鏈發(fā)生斷裂。為償還債務(wù)，雙龍汽車不得不開始大量出售資產(chǎn)。2001年，但其債務(wù)已達到30兆億韓元（約合23億美元），而雙龍的資產(chǎn)僅有20兆億韓元（約合15.3億美元）。2004年10月底，上汽集團以5900億韓元將雙龍汽車收購。

由于三星汽車屬于三星集團的非核心業(yè)務(wù)，在遇到金融風暴后，1998年12月，三星集團與法國雷諾集團談判，雷諾集團同意于2000年9月購入公司的70%股權(quán)，總值5.12億美元（約5250億韓元）。

大宇商用車公司曾隸屬于大宇汽車公司，2000年11月從破產(chǎn)的大宇汽車公司中剝離出來。2003年該公司銷售額為2650億韓元，經(jīng)營利潤為165億韓元。2014年2月，塔塔集團以1206億韓元（約合1.02億美元）收購了韓國大宇商用車公司。

經(jīng)過一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整后，韓國汽車廠商的收益結(jié)構(gòu)得到了很大的改善。特別是現(xiàn)代汽車，自1998年經(jīng)濟危機之后，其在國內(nèi)的銷售及出口開始好轉(zhuǎn)，銷售額和純利潤的增長也相當強勁。此外，雙龍汽車的經(jīng)營狀況也大有改善，雷諾三星汽車自2002年以后一直都是黑字。不過，被GM收購的GM大宇則仍處于赤字狀態(tài)中。

韓國汽車產(chǎn)業(yè)通過迅速調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不僅使企業(yè)的競爭力得到提高，而且增長方式也得到改變，由過去那種通過從外部借貸資金來擴大投資和生產(chǎn)規(guī)模、對產(chǎn)品進行大甩賣這種量的增長開始向一種新的質(zhì)的增長轉(zhuǎn)變。而這種新型的質(zhì)的增長方式的核心是，品質(zhì)勝于價格、內(nèi)部資金優(yōu)于外部資金、內(nèi)部技術(shù)重于外部技術(shù)。追趕國際汽車巨頭的核心也由過去的擴大設(shè)備投資開始轉(zhuǎn)向技術(shù)的積累和開發(fā)。

隨著汽車國產(chǎn)化的實現(xiàn)，韓國政府又實施出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，從80年代開始，韓國汽車開始大量出口。到1994年時韓國汽車的年出口量達到73.8萬輛，而1995年則為110萬輛，增長48.6%，從而在世界汽車出口國排名第6。而進入90年代中后期，韓國汽車業(yè)在西歐、美洲、東歐、中亞、亞洲和大洋洲建立生產(chǎn)基地，實現(xiàn)生產(chǎn)本地化，在此基礎(chǔ)上建立了海外生產(chǎn)體系和全球營銷網(wǎng)絡(luò)。1996年，韓國汽車總產(chǎn)量達到281.3萬輛。2000年以后，韓國汽車業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和質(zhì)的提高成為韓國汽車出口及進軍海外市場的助推器。以1998年為分界點，在美國汽車市場一度因質(zhì)量問題而遭受重創(chuàng)的韓國車開始進入了一個真正的增長階段，出口產(chǎn)品的附加值也得以迅速提高。韓國汽車產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。1997年以前，韓國汽車業(yè)主要以擴大內(nèi)需來實現(xiàn)增長，而到2000年以后，韓國汽車業(yè)的增長方式卻呈現(xiàn)出以國外市場為主體的國際化特征。從2003年的193856輛到2005年的743116輛，2012年劇增到3635467輛；截至2012年，僅現(xiàn)代-起亞的海外生產(chǎn)比重就超過了50%。

對發(fā)展自主品牌企業(yè)的一些啟示

作為后發(fā)汽車企業(yè)，韓國的汽車產(chǎn)業(yè)可以說是韓國二戰(zhàn)以后唯一發(fā)展成功的增長模式，韓國的產(chǎn)業(yè)政策與其說是政府起到了引導(dǎo)的作用，不如說是政府提出一些產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)向以及給企業(yè)提供良好的環(huán)境、技術(shù)的研發(fā)、營銷。因為在汽車的領(lǐng)域，主導(dǎo)者自始至終還是企業(yè)，而不是政府。制定政策可以根據(jù)現(xiàn)實情況進行靈活多變，同時隨著市場環(huán)境的變化，這種政策的制定可以很好的迎合企業(yè)的需求。

其次，發(fā)展自身的技術(shù)、創(chuàng)新能力及打造自主品牌的進取精神，是保持核心競爭力的關(guān)鍵。比如在2000年，現(xiàn)代汽車就以“品質(zhì)經(jīng)營”的理念來統(tǒng)領(lǐng)整個集團。雖然在當時一些權(quán)威機構(gòu)就認為現(xiàn)代汽車的性能和產(chǎn)品已經(jīng)達到了業(yè)內(nèi)最高水平，但他們認為自己的品牌力度還遠遠不夠，在同等產(chǎn)品上采取低價策略，以占領(lǐng)國內(nèi)外的潛在市場。相反，很多自主品牌的企業(yè)在因為國內(nèi)市場不行就著急加強海外市場，沒有讓消費者對其品牌進行認知、認可。

最后，集團化、集約化的重點經(jīng)營。如通用收購大宇，雷諾收購三星，既利用跨國公司實現(xiàn)了對效益不好的企業(yè)的購并與重組，不使本國產(chǎn)業(yè)動蕩過大，同時形成了以現(xiàn)代-起亞為主具有全球競爭能力的跨國汽車集團。經(jīng)過合并整合后，雙方可以在資源與技術(shù)上共享優(yōu)勢，提高競爭力。