跨國(guó)并購(gòu)整合管理模式比較研究

邱靜燕

摘要：上世紀(jì)九十年代中期以來，世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，全球化速度加快，跨國(guó)并購(gòu)在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著重要角色。但是，并購(gòu)企業(yè)根據(jù)協(xié)議取得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，這僅僅是跨國(guó)并購(gòu)路上的第一步，整合管理才是其主題。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu);整合管理;模式比較

一、 跨國(guó)并購(gòu)與整合管理

跨國(guó)并購(gòu)指的是一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份買下來，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際控制的行為。按照并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)關(guān)系劃分，以分為三種：橫向跨國(guó)并購(gòu)、縱向跨國(guó)并購(gòu)和混合跨國(guó)并購(gòu)。

整合管理概念是與常規(guī)管理概念相對(duì)應(yīng)的一種概念，它的特殊性主要表現(xiàn)在：首先它是特指企業(yè)在并購(gòu)過程中的一種特殊的管理模式，其次它特指適應(yīng)并購(gòu)過程而形成的一種特定管理階段，最后它特指跨國(guó)并購(gòu)行為而產(chǎn)生的一種特有的管理方法。

二、 整合模式比較

本文以中國(guó)相關(guān)企業(yè)為例，通過分析比較，對(duì)縱向、橫向、時(shí)間、空間四個(gè)維度的并購(gòu)整合進(jìn)行梳理分析。

（一） 縱向整合管理

縱向并購(gòu)的過程一般情況下分為：確立并購(gòu)目的、選擇并購(gòu)目標(biāo)、制定并購(gòu)計(jì)劃以及并購(gòu)后的整合，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的一體化。具體又分為：系統(tǒng)整合模式和非系統(tǒng)整合模式。

1、系統(tǒng)整合模式

實(shí)際情況中，并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向會(huì)被首先考慮，企業(yè)根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，確定并購(gòu)目標(biāo)，并根據(jù)實(shí)施過程進(jìn)行分析調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源整合，在這過程中要充分的準(zhǔn)備和耐心，海爾的“漸進(jìn)式走出去”戰(zhàn)略就是該整合模式的很好的例子。

2、非系統(tǒng)整合模式

也有些企業(yè)在并購(gòu)時(shí)很隨意，面對(duì)一個(gè)可能的機(jī)會(huì)，只要管理層和企業(yè)主感覺良好或者有興趣就進(jìn)行并購(gòu)，對(duì)整合缺少系統(tǒng)性思維。例如，TCL收購(gòu)Alcatel的手機(jī)業(yè)務(wù)，雖然他們考慮了業(yè)務(wù)上的協(xié)同，但是對(duì)并購(gòu)后的管理、文化等整合不到位，最終效果就不好。

（二）橫向整合管理

橫向維度的并購(gòu)，并購(gòu)雙方在內(nèi)容、領(lǐng)域和重點(diǎn)方面的不同。具體又可以分為：產(chǎn)業(yè)鏈導(dǎo)向型整合、技術(shù)導(dǎo)向型整合、資本導(dǎo)向型整合。

1、產(chǎn)業(yè)鏈導(dǎo)向型整合

這種整合模式的重點(diǎn)在戰(zhàn)略、渠道、統(tǒng)一采購(gòu)等方面，通過利用目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)銷渠道、品牌等，使自身產(chǎn)品繞開貿(mào)易壁壘，占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。例如，聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，其整合過程大致分為三步，首先是統(tǒng)一采購(gòu)，降低成本；其次是渠道整合，對(duì)老客戶交叉銷售產(chǎn)品，增加收益；最后開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

2、技術(shù)整合導(dǎo)向型。

這種整合模式的重點(diǎn)是技術(shù)、人才等。并購(gòu)的主要目標(biāo)，還是希望利用被并購(gòu)方的技術(shù)平臺(tái)和研發(fā)力量，以開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品。例如，上汽集團(tuán)對(duì)韓國(guó)雙龍汽車的并購(gòu)，上汽集團(tuán)看中的就是雙龍汽車的整車開發(fā)能力、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)平臺(tái)。

3、資本整合導(dǎo)向型。

這種整合模式的重點(diǎn)在金融財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略組織等方面。中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展尚不成熟，企業(yè)的直接融資受到很多限制，因此企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張速度也受到一定限制，跨國(guó)并購(gòu)則能有效解決該問題。例如，中國(guó)網(wǎng)通對(duì)亞洲環(huán)球電訊并購(gòu)時(shí)，整合環(huán)球電信的傳輸資產(chǎn)與自有資產(chǎn)，提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）時(shí)間維度整合管理

該整合管理主要體現(xiàn)整合速度的差異，并購(gòu)后應(yīng)在戰(zhàn)略上盡快完成全球市場(chǎng)布局。具體又分為：快速整合模式、中速整合模式和慢速整合模式。

1、快速整合模式

相對(duì)簡(jiǎn)單或規(guī)模較小的并購(gòu)適合用這種整合模式。例如，明基、格林科爾、中國(guó)機(jī)床等對(duì)外國(guó)相關(guān)企業(yè)的并購(gòu)，主要注重對(duì)方技術(shù)，目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模較小，因此整合過程較容易，只要現(xiàn)行設(shè)計(jì)好整合方案，很快就可以開始整合。

2、中速整合模式

較復(fù)雜的跨國(guó)并購(gòu)整合一般用這種整合模式，整合內(nèi)容涉及品牌、渠道、組織文化、人力資源等。由于這種模式涉及內(nèi)容多、難度大，因此需要一定的時(shí)間，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也較大。

3、慢速整合模式

慢速整合實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的是謹(jǐn)慎性，一般要先進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸，只有感覺得合適了再會(huì)并購(gòu)。萬向的并購(gòu)整合歷時(shí)都很長(zhǎng)，先是集團(tuán)公司對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行培育，待其成熟后，再收購(gòu)部分股權(quán)，經(jīng)過磨合，再對(duì)它增資，最后才是無縫銜接，將目標(biāo)公司全部收入。

（四）空間維度整合管理

任何兩個(gè)并購(gòu)案例，并購(gòu)雙方在訴求、資源特征等方面存在諸多不同，其資源需要整合的程度也不同?？臻g維度整合又具體分為：充分式整合、集約式整合、粗放式整合和模糊式整合。

1、充分式整合

若雙方的經(jīng)營(yíng)性資源和功能性資源要同時(shí)共享、轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，而且雙方戰(zhàn)略上相互依賴，目標(biāo)企業(yè)獨(dú)立性差，以時(shí)間、速度和方式為整合重點(diǎn)，目標(biāo)企業(yè)可以全面開發(fā)和利用自己的能力，如TCL、明基、機(jī)床產(chǎn)業(yè)、海爾的并購(gòu)案例。

2、集約式整合

如果功能性資源需要在企業(yè)間共享、轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，則適用集約式整合，并購(gòu)雙方戰(zhàn)略依賴性較強(qiáng)、組織獨(dú)立性也較強(qiáng)。并購(gòu)后，雙方雖在戰(zhàn)略上互相依賴，但自主經(jīng)營(yíng)權(quán)獨(dú)立，上汽、京東方、華立的整合就是這種模式。

3、粗放式整合

如果經(jīng)營(yíng)性資源要在企業(yè)間發(fā)生轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散，則適用這種模式，但該模式?jīng)]有充分利用并購(gòu)為企業(yè)帶來的資源和潛力，并購(gòu)后整合的重要性也被忽視。例如德隆，由于整合缺乏有效性，并購(gòu)雙方的功能性資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散不到位，德隆最終還是倒下了。

4、模糊式整合

如果功能性資源和經(jīng)營(yíng)性資源都未發(fā)生明顯的轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散則屬于模糊式整合。例如，TCL并購(gòu)Alcatel后的早期，由于缺乏系統(tǒng)周密的整合方案，沒有迅速進(jìn)行有效的整合，并購(gòu)效果體現(xiàn)不出協(xié)同效應(yīng)，結(jié)果，TCL更換對(duì)方管理層，重新進(jìn)行整合，整合模式就上升為“充分式整合”。

三、 結(jié)論

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)會(huì)越來越多，評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是看其能否在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源。中國(guó)的企業(yè)由于本身的比較成本優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)并購(gòu)種有著良好的優(yōu)勢(shì)，面臨很多的機(jī)遇。但是機(jī)遇面前不能停留在表面的資本運(yùn)作上，而忽略了一個(gè)企業(yè)的核心：整合管理。企業(yè)可以分析比較各種整合模式，從中選取適合本企業(yè)的，通過彼此之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成新的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中生存。

參考文獻(xiàn)

［1］李廣明. 中國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合分析［J］. 黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào),2006年第6期.

［2］葉廣宇,藍(lán)海林,李鐵英. 中國(guó)企業(yè)橫向整合管理模式研究及其理論模型［J］. 管理學(xué)報(bào),2012年第4期.

［3］Meyer,K.E..Post-Acquisition Restructuring as Evolutionary Process［J］. Journal of Management Studies,2003(40).

［4］Denzil Rankine,Peter Howson. Acquisition Essential:A Step-by-Step guide to smart deals. Prentice Hall,2006.

［5］Penelope Quah & Stephen Young. Post-acquisition Management: A Phases Approach for Cross-border M&As. European Management Journal,2005(2).