■張 辰

趙令歡被譽為柳傳志的資本妙手，因成功操盤多家國企的混合改制，他也被業(yè)內(nèi)稱為混合妙手。

今年以來，在國資重鎮(zhèn)上海，一個戰(zhàn)略投資機構(gòu)——弘毅投資因接連參股眾多滬上龍頭國企，開始進入人們的視線。這家低調(diào)的投資機構(gòu)其實是聯(lián)想旗下專門做戰(zhàn)略投資的全資子公司，公司掌舵人趙令歡被譽為柳傳志的資本妙手，因成功操盤多家國企的混合改制，他也被業(yè)內(nèi)稱為“混合妙手”。

“空降”少帥

2002年，畢業(yè)于美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院、有多年企業(yè)管理及投融資經(jīng)驗的趙令歡，萌生了回國做并購?fù)顿Y的想法。而此時，時任聯(lián)想集團主席柳傳志也已發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大規(guī)模并購重組可能存在商機，打算做一家專做并購?fù)顿Y的公司，但苦于聯(lián)想內(nèi)部并無此類人才，想法只好暫時擱置。

同年，趙令歡受邀在聯(lián)想做了一年顧問，為聯(lián)想集團的國際化及資本運作出謀劃策。一年到期后，他打算在國內(nèi)做并購?fù)顿Y。而黨的十六大后，柳傳志看到了國企改制的機會，聯(lián)想投資總裁朱立南鄭重推薦了他。在柳傳志的辦公室里商談直接投資事宜，趙令歡記得，“簡短的見面變成了很長的談話，最后在很多關(guān)鍵的問題上形成了高度的共識，比賺錢更重要是能創(chuàng)造一個可以傳承、領(lǐng)先型的公司，我突然有了一種使命的感覺?！?/p>

2003年1月，趙令歡正式加盟聯(lián)想，出任聯(lián)想控股副總裁和聯(lián)想控股直接投資部門負責(zé)人，成為聯(lián)想歷史上少有的“空降兵”。

眾所周知，在用人方面，柳傳志有一個非常著名的說法：先“匝鞋墊”，然后再“縫西服”。因此，無論是楊元慶、郭為還是朱立南、陳國棟，無不是從底層摸爬滾打到后來的職位。但為何到了趙令歡這里，沒“匝鞋墊”就直接“縫西服”了？

事實上，當(dāng)時柳傳志在用不用以及如何啟用趙令歡的問題上，也是非常謹慎的，足足考察了一年半之久。按照聯(lián)想集團內(nèi)部流行的說法，考察的關(guān)鍵在于被考察對象能否“入模子”。

為了能夠盡快“入模子”，趙令歡也著實費了不少工夫：在辦公樓下的空地上，時?？梢钥吹健氨妓摹钡内w令歡和20多歲的年輕人一起做早操、整齊列隊高唱“聯(lián)想之歌”；在美國生活、工作多年，趙令歡說話時常會蹦出幾個英文單詞，但為了踐行柳傳志提出的“求真、務(wù)實”，趙令歡暗中發(fā)誓：“從進入聯(lián)想的一刻開始，一個英文詞都不能帶”。

加盟聯(lián)想初期，趙令歡常會到柳傳志辦公室直接匯報工作，柳傳志也會結(jié)合自己的一些想法提出指導(dǎo)建議。但過了一段時間，柳傳志發(fā)現(xiàn)趙令歡對這些建議完全無動于衷，便很生氣地質(zhì)問道：“令歡，那件事情你到底聽懂了沒有？是沒聽懂還是聽懂了沒有去做！”

趙令歡至今仍清楚地記得，入職之初，柳傳志曾在一個百余人參加的重要場合，直截了當(dāng)?shù)乇磉_了對趙令歡和他的團隊的擔(dān)心。

不難想見，在聯(lián)想最初的一兩年，趙令歡過得并不輕松。直到取得柳傳志的“基本信任”后，趙令歡所率領(lǐng)的聯(lián)想直接投資事業(yè)部才得以正式“升格”為聯(lián)想的全資子公司。2003年初，弘毅投資正式成立，趙令歡出任總裁。

國企改制經(jīng)

趙令歡說，國企改制的“真經(jīng)”就是看領(lǐng)導(dǎo)人。能不能找到一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，把企業(yè)的事當(dāng)做自己家的事兒來做。

前后11年，26家企業(yè)，31個項目，投資金額近170億元，無一失手，被投資企業(yè)的總資產(chǎn)已超過1.7萬億元，這是弘毅投資參與國企改制的成績單。

趙令歡說，10年前，弘毅剛剛成立的時候，他和柳傳志就決定，要做一家百年老店的公司。聯(lián)想起家于實體經(jīng)濟，擅長管理和價值創(chuàng)造，知道怎么做好企業(yè)，趙令歡自己年輕時也曾經(jīng)是一名國企職工，深知國企的資源優(yōu)勢和體制弊病，及改革的大趨勢。

那時候，混合所有制還沒有作為一項重要制度被中央提出來，他們就開始用資本去改變國企發(fā)展軌跡的實踐。中國玻璃、石藥集團、中聯(lián)重科，一家家國企理順了股東關(guān)系，通過資本參與，建立董事會，建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，尤其是搞清楚最重要的一件事兒：企業(yè)發(fā)展的目的是什么？管理者為誰負責(zé)？之后，這些企業(yè)用實際的業(yè)績和利潤回報了弘毅的投資。

趙令歡說，國企改制的“真經(jīng)”就是看領(lǐng)導(dǎo)人，能不能找到一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，把企業(yè)的事當(dāng)做自己家的事兒來做。如果用四個字來概括，就是“放虎歸山”，“如果我們發(fā)現(xiàn)這樣一個企業(yè)家，但是制度的藩籬約束著他，那我們就投了，通過資本的力量，把他放回荒郊野外，讓他自由的馳騁?！?/p>

柳傳志總說“事為先，人為重”，弘毅在講述每一個投資案例的時候，臺上總站著一位和柳傳志、趙令歡惺惺相惜的企業(yè)家。再次驗證了那條真理：市場經(jīng)濟最終還是要靠企業(yè)家。

趙令歡說弘毅選擇不掙快錢是因為想做一個百年老店目標的高遠。所以他們最看重的事情是“長本事”，“國企改制這個事兒，我們判斷我們能做，而且我們長了這個本事別人拿不走。之后沿著我們鍛煉的這個能力，幫助一些大型的民營企業(yè)，再后來隨著這些企業(yè)走出去，我們再幫忙做國際并購。”十年來弘毅的本事就是這樣一點一點長起來，能做的事情也越來越大。當(dāng)然，賺得錢管理的錢也越來越多。弘毅已經(jīng)成為國內(nèi)成長最快、規(guī)模最大的PE公司。

趙令歡說，弘毅與國企實現(xiàn)了兩個共同體的建立：一是與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略共同體，二是利益共同體。弘毅與國家和企業(yè)的利益共同綁定在這個戰(zhàn)略上，這是改制實施的基本要求。在趙令歡看來，有時候百分之百控股可以達到這一效果，有時候百分之十的股權(quán)本身也可以形成利益約束和制衡機制。股權(quán)比例沒有一成不變的黃金分割公式，但實質(zhì)上是要素之間共享目標，但也形成制衡。

不抗周期的投資觀

當(dāng)前，國際市場復(fù)蘇乏力，中國經(jīng)濟增速明顯放緩，與基礎(chǔ)設(shè)施投資、國際貿(mào)易相關(guān)的航運、造船、機械制造等行業(yè)受到重創(chuàng)，甚至連零售業(yè)也陷入低迷。對于掌管450億元資金的趙令歡，挑戰(zhàn)前所未有。

弘毅有數(shù)個大型項目單筆投資超過10億元——自2005年以來在中聯(lián)重科累計投資近20億元，2012年底在中集集團投資17.4億美元，2012年在蘇寧云商投資12億元。這些項目目前都處于行業(yè)調(diào)整之中，尤其后兩家公司去年利潤下降約一半。上述投資給弘毅帶來的盈虧在二級市場上一目了然，比如蘇寧已使其賬面浮虧近半，弘毅看準了嗎？市場一片質(zhì)疑。

對此，趙令歡自有解釋。接受媒體采訪時趙令歡稱，經(jīng)濟情況不好時做投資未必悲觀，而經(jīng)濟情況特別好的時候投資不要過于樂觀。近來因經(jīng)濟低迷，在私募投資領(lǐng)域投資人與企業(yè)管理者糾紛時現(xiàn)，但弘毅仍選擇支持管理層。趙令歡稱他對合作伙伴詹純新（中聯(lián)重科董事長兼CEO）、張近東（蘇寧云商集團董事長）、麥伯良（中集集團總裁）等人深信不疑，相信經(jīng)濟拐點過后，他們會將各自企業(yè)繼續(xù)帶向成功。但是，中國經(jīng)濟周期的拐點在何處？趙令歡的答案是，但凡弘毅確定的主打行業(yè)，即使看不清何時走出低谷也要投資，其抗周期的工具就是長期持有。他相信中國的城鎮(zhèn)化與消費升級會使這些企業(yè)獲得更大發(fā)展空間。

趙令歡認為，弘毅就是要投資和中國經(jīng)濟中長期發(fā)展聯(lián)系緊密的公司。中短期持有策略的投資公司會覺得進入周期性行業(yè)很被動，因為經(jīng)濟周期不是一兩個企業(yè)能控制的。而弘毅的理念不是要抗周期。作為中長期價值投資者，弘毅對了解的行業(yè)周期會善加利用，但國家重點發(fā)展的行業(yè)，弘毅不會因有周期性就規(guī)避，把長期持有作為反周期的工具，投資持有一般5到10年，所以不適合投經(jīng)濟周期5到10年的行業(yè)。

“我們投的中聯(lián)重科、中國建材投資回報不錯，其中中聯(lián)重科已經(jīng)經(jīng)歷了兩個周期。而蘇寧正在轉(zhuǎn)型，得給它調(diào)整的時間?！壁w令歡說。

至于如何判斷企業(yè)是否進入行業(yè)低谷？何時走出？趙令歡的回答是，他會重點研究行業(yè)是否有周期性，對政策的敏感度等。當(dāng)發(fā)現(xiàn)可以中長期投資，又恰逢行業(yè)低谷時，就會出手，中集就是一例。中集已經(jīng)歷了三四年低谷，企業(yè)自身也在調(diào)整，這是進入的大好時機。趙令歡也看好企業(yè)搭的架子。一般人認為中集集裝箱與航運、國際貿(mào)易聯(lián)系緊密，但中集還另有海洋工程裝備、能源化工裝備等產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過幾年積累和聚集，已具備快速發(fā)展可能，這些產(chǎn)業(yè)與航運是否恢復(fù)關(guān)系不大。

弘毅投資的每個大型企業(yè)，主業(yè)都有很大周期性，這些企業(yè)自身或在弘毅幫助下，可進行產(chǎn)業(yè)擴張以對沖周期。弘毅不愿投入一個純粹受周期影響、處于風(fēng)口浪尖的窄的行業(yè)，好比航運，它的周期5-10年甚至更長。但中集不是，它的業(yè)務(wù)很寬，而資本市場定價永遠有偏差，所以弘毅選擇進入。