奧爾森組織理論研究

劉愛蓮+張艷

內容摘要：本文以奧爾森關于集體行動的論述為研究范本，從組織理論的一般框架著手，對奧爾森組織理論的基本要素進行分析，解釋其組織目標具有公共性，組織成員具備經濟人特性和完全理性，以及由此而引發(fā)的陷入困境的組織行為，最后提出建立以集體物品、強制和選擇性激勵為誘發(fā)定勢的組織激勵機制，以促成組織目標的實現(xiàn)。

關鍵詞：奧爾森 組織行為 組織激勵 組織理論

美國經濟學和社會學家曼瑟爾·奧爾森對集體行動的研究獨樹一幟。集體行動就是個體成員為取得共同利益而通過一定形式組織起來以采取行動。集團中的個人采取的或為了集團中的個人而采取的大多數(shù)行動都是通過組織實現(xiàn)的，因此對組織進行一般性或理論性研究很有益處。奧爾森的組織理論建立在兩個理念之上，一是關注組織目標實現(xiàn)與否，二是關注沒有達到其目標水平的組織行為，通過分析組織理論的基本要素來解釋組織行動失敗的原因，進而提出促進組織行動的一般性激勵措施。

組織目標

赫伯特·西蒙認為組織是實現(xiàn)某種目的的工具，是偏好、信息、利益或知識相異的個體或群體之間的協(xié)調行動的系統(tǒng)。他強調組織是目的性、協(xié)調性和系統(tǒng)性的集合，而奧爾森對組織的理解則摒棄了后兩種特性，著重凸顯組織的目的性，他認為組織目標是組織之所以為組織的根據(jù)，因而對組織進行系統(tǒng)研究的邏輯起點是它們的目標。只要不同的個體間具有共同利益，并為這一共同利益而共同行動，或是具有采取共同行動的“潛能”時，就形成了他稱的組織（王懷強，2010）。盡管組織有類型、形態(tài)和規(guī)模的區(qū)別，但是絕大多數(shù)的組織都有一個共同點即成員具有共同的利益。奧爾森認為組織的目標是實現(xiàn)個人所希望的但又無法單獨達到的目的，組織的基本功能是向其全體成員提供不可分割的、普遍的利益（張群梅，2009），該利益是一種公共物品，具有非排斥性和非競爭性，即組織中任何一個成員對此類物品的消費都不會影響其他成員的消費，它既無法被獨占，也不會因某人使用的多寡而影響他人。

奧爾森特別強調組織的目的性，他理解的組織目標是比較單一的利益性目標，例如更好的福利待遇、更高的工資、有利的政策等等。與多數(shù)學者一樣，在組織目標與組織行為之間的關系上，奧爾森更傾向于認為組織目標引導組織行為，組織成員在目標的驅使下，參與或部分參與組織行動以獲取集體物品。

組織成員

一般認為組織成員是指內部的正式成員，但在奧爾森看來，如果個人的目標與某個組織目標具有交叉重合的部分，那么他都可以算做組織一員，組織成員的邊界不是那么明顯。組織成員是理解組織行為以及組織行動成敗的關鍵因素，在奧爾森的組織理論中，對組織成員最顯而易見的影響因素是利益，利益的作用之大甚至掩蓋了制度與道德約束的存在（楊光斌，2006）。組織成員具有如下特性：

一是具備“經濟人”特性。人的本性是理性和尋求自我利益的，組織成員也是如此。亞當·斯密（1997）曾說“每個人生來首先和主要關心自己；而且，因為他比任何其他人更適合關心自己，所以他如果這樣做的話是適當?shù)暮驼_的”。奧爾森顯然是贊成斯密的觀點的，他認為參與組織的成員是懶惰的，總是設法躲避爭取集體物品的集體行動。他們對承擔為獲得這一集體利益而要付出的成本沒有共同興趣，組織成員通常是消極被動的，沒有雄心大志，不愿意承擔責任，逐利性是組織成員最根本的特性。人與人之間只有赤裸裸的利益而無其他，感情、權威、意識形態(tài)等因素對個體行為的影響似乎無足輕重，利益是個體行為的決定性因素。

二是具有完全理性。杜魯門（2005）認為“政治學與經濟學的古典理論若隱若現(xiàn)地都是從孤立的個人出發(fā)。不管是經濟人還是政治人，都被假設為運用著‘理性選擇，并以個人利益最大化為原則而獨立行動著”。在奧爾森認為人除了自私自利，還具備十足的理性。在分析組織成員是否參與或者參與多少集團行動去獲取集體物品時，奧爾森使用了經濟分析的工具，他認為盡管每個人對尋求集體物品可能抱有不同的價值觀，但是都面臨著一個上升的總成本函數(shù)和變化的收益函數(shù)：集團的規(guī)模、獲得集團物品的比率、個體成員獲得的收益占集團收益的份額以及成本等變量，可以組建出權衡利益得失的數(shù)學模型。顯然，組織成員是十分精明善于計算的，他能準確地計算出參與組織行動得失。完全理性、完整信息加上完美計算，組織成員最終做出對自己最有利的行為選擇。

組織成員各有各的目標，并且組織目標是組織成員子目標的交集部分。由于組織成員的經濟人特性和十足理性，組織期待的行為與組織成員的實際表現(xiàn)往往是沖突的，因而陷入困境的組織行為成為組織中的一種常態(tài)。

組織行為

奧爾森的組織行為邏輯是因果邏輯和計算邏輯。因果邏輯與預期、分析和計算等概念相關，它主要通過試探性搜尋備選方案，評估已發(fā)現(xiàn)方案的滿意性等起作用。盡管理性追求比采用其他決策方法能系統(tǒng)地減少不理智行為，但是組織成員的理性追求并不能確保組織整體行動是協(xié)調的或明智的，個體理性并不能帶來整個組織的理性。因果邏輯把組織的參與者看做是獨立存在的個體，把個體決策看作是由兩個連續(xù)的過程即設定目標和做出選擇。個人目標或動機產生個體行為，組織目標產生組織期待的行為，但是組織中的個體行為可能指向正式的組織目標，也有可能指向有很大差異的個人目標。有三種無法避免的組織行為：

一是低效率的組織行為。一般認為，組織會在必要時采取行動以增進它們共同的目標。奧爾森明確表示這種觀點是錯誤的，從理性的和尋求自我利益的組織成員特性并不能合乎邏輯的推導出這一點，正是因為組織成員是自私自利的，所以他總是希望別人付出成本而逃避自己對組織所應承擔的責任。奧爾森運用經濟分析的方法得出作為整體的組織如果得到了一定量的集體物品，其數(shù)量達到最優(yōu)的條件為：組織收益和集體物品成本以相同的速率增加，事實上組織對負擔的分配十分專斷，集體物品的特性也決定了個人不可能排除他人享有他為自己提供的集體物品所帶來的收益，組織所能提供的集體物品總是低于最優(yōu)數(shù)量。一方面，個體成員獲得的收益與付出的成本不對稱，在達到對組織整體來說是最優(yōu)數(shù)量的集體物品之前，他就會停止取得集體物品的行動；另一方面，組織成員沒有付出也能獲得集體物品的現(xiàn)實會降低他們參與集體行動的動力，因而組織行動的效率并沒有想象的那么高。endprint

二是“少數(shù)剝削多數(shù)”的組織行為。在由大小或對集體物品的興趣不均等的組織，低效率的組織行為傾向就沒有那么嚴重，因為存在著“少數(shù)剝削多數(shù)”的現(xiàn)象。在小型組織中，小成員知道單靠自己的“微薄”力量不可能促成組織目標，對于集體物品他們總是抱有可有可無的心態(tài)。對于組織中的大成員來說，組織目標的實現(xiàn)對他是至關重要的，所以他寧愿多分擔甚至全部承擔提供集體物品的成本，而一旦小成員免費地從最大成員那里獲取利益，就已經比他自己能購買的要多了，所以他根本就不會受到激勵自己去獲得任何集體物品。這意味著大成員分擔提供集體物品負擔的較大份額或全部份額，而小成員往往搭上了大成員的便車，這是一種變相地小成員對大成員敲竹竿行為。

三是“多數(shù)剝削少數(shù)”的組織行為。在大型組織中，為了實現(xiàn)成員的某一共同利益，通常需要組建一個壓力集團。盡管積極的壓力集團是為組織中的每一位成員的利益服務，但卻不容易得到理性和自利的個人任何資助，對于組織成員來說，他會認為不管自己付出與否，都會享受到組織行動所帶來的收益，組織成員更愿意做的事是不勞而獲，由此產生了“多數(shù)剝削少數(shù)”的現(xiàn)象。在規(guī)模非常大的組織中，個體成員顯得無足輕重，他能提供的貢獻不值一提，因而即便是一個不那么自私的組織成員，也會明智地選擇不參與組織行動，因為他的選擇不會對組織決策產生決定性的影響。

奧爾森所討論的組織行為是低于最優(yōu)水平的。無論是“少數(shù)剝削多數(shù)”還是“多數(shù)剝削少數(shù)”的組織行為，組織成員的“搭便車”行為都難以避免。在組織行為的研究中，奧爾森強調組織規(guī)模對組織行為的影響，他認為規(guī)模是決定個體自發(fā)、理性的追求是否會導致有利于組織的決定性因素，通常大型組織的有效性低于小型組織。低效率的組織行為是組織目標和組織成員特性以及組織規(guī)模等因素共同作用的結果。

組織激勵

上述組織行為降低了組織行動成效，為此有必要建立一套動力機制以激發(fā)組織成員。組織成員的動機包括參與動機（加入還是離開組織）和生產動機（拒絕還是接受組織要求的生產率），個體動機的一般模型是以下三個自變量的函數(shù)：選擇的誘發(fā)定勢特性、誘發(fā)選擇的可感后果和個體目標選擇評價（詹姆斯·馬奇等，2008）。針對個人的誘發(fā)定勢與誘發(fā)選擇的可感后果和個體目標越一致，個體行為表現(xiàn)越能符合組織的期望。我們可以從他的組織理論中梳理出三類誘發(fā)定勢：

一是集體物品與誘發(fā)。組織成員因為具有共同的利益而形成了組織，因而對組織成員來說，最能激發(fā)他參與動機的便是組織提供的集體物品，集體物品在組織成員與非組織成員之間劃出一條清晰的界線，以其特別的吸引力誘使個體加入組織。組織能提供的集體物品越豐厚，個體參與組織的愿望越強烈，但集體物品作為組織激勵的手段具有一定的限制性，因為組織物品既是組織激勵機制的一部分又是組織目標的全部，在無法有效達成組織行動的情況下，集體物品的激勵作用也會受到負面影響。

二是強制與誘發(fā)。低效率組織行為和搭便車的組織行為發(fā)生的原因是組織成員不一致的行為選擇，強制性手段則以一定的規(guī)范迫使組織成員采取組織期待的行為。不管是規(guī)模如何的組織，強制都是確保組織常態(tài)運轉的關鍵性因素，大到一個國家不能完全依賴愛國主義的力量而維持正常的稅收來源，小到一個工會不能完全依賴會員的自覺意識去維持工會的正常運轉。工會的發(fā)展歷程便再好不過地證實了這一點，“一個工會一旦存在，如果它有強制性的成員制度，它就可以擴大規(guī)模與其他工會聯(lián)合以代表大集團的工人”（奧爾森，2011）。工會的強制性措施具有表現(xiàn)在強制的組織成員資格和強制性的政府政策兩個方面。

三是選擇性激勵與誘發(fā)。選擇性激勵是一種制度安排，類似于新制度經濟學中的制度安排，它是因為參與合作的人們?yōu)榱朔窒砗献鞯氖Ｓ喽a生。制度決定了組織的激勵結構，它通過提高激勵與約束，界定參與者的行為選擇空間及各參與者之間的關系，從而約束機會主義行為，減少不確定性，降低交易費用（羅必良，1999）。具體來說，選擇性激勵既包括經濟性獎勵——額外的獎金紅利，也包括社會性的激勵——更高的榮譽和社會地位。選擇性激勵是組織在提供正常的集體收益之外，向部分組織成員提供私人和非集體性產品，以此來實現(xiàn)組織內部成員間的差別化待遇，這意味著獎勵與個體行為直接掛鉤，促使組織中理性的個人承擔起獲取集體物品的部分費用。

在奧爾森的組織理論中，組織目標、組織成員、組織行為和組織激勵這四個方面具有內在邏輯性和相關性。組織目標是組織得以形成的理由，然而它具有公共性，加上組織成員的經濟人特性和十足理性，組織目標與個體目標并不總是相契合，因此追求集體利益的組織行為常常因為組織成員的個體選擇而陷入困境，為此有必要建立一套組織激勵機制以糾正組織行為，以集體物品、強制和選擇性激勵為核心的激勵機制，對組織成員的參與動機和生產動機有積極影響，集體物品以其明確的利處區(qū)別組織成員與非組織成員，強制性手段則以強勢姿態(tài)迫使非組織成員加入組織，選擇性激勵則是在組織成員內部實行差別化待遇，使組織成員的動機和行為符合組織期待。盡管組織激勵機制并不能完全糾正低效和搭便車組織行為，但是可以在一定程度上增進組織行動的成效。

參考文獻：

1.[美]曼瑟爾·奧爾森著.陳郁譯.集體行動的邏輯[M].格致出版社，2011

2.王懷強.集體行動的邏輯：勒龐與奧爾森比較[J].唯實，2010（3）

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5.[英]亞當·斯密.道德情操論[M].商務印書館，1997

6.[美]杜魯門.政治過程[M].天津人民出版社，2005

7.[美]詹姆斯·馬奇，赫伯特·西蒙著.邵沖譯.組織[M].機械工業(yè)出版社，2008

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