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（廣西國際商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣西南寧530007）

一、中小企業(yè)的界定

根據(jù)2003年1月1日起實(shí)行的《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，中小企業(yè)是指在我國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》是中小企業(yè)劃分的依據(jù)，不同行業(yè)中小企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同。中小企業(yè)與大企業(yè)相比，人數(shù)小，銷售額和資產(chǎn)總額較少，資源有限。但是，根據(jù)國家統(tǒng)計信息，我國中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)99%以上，增長值明顯超過國民經(jīng)濟(jì)增長速度，是我國經(jīng)濟(jì)增長的重要支持力量。

二、中小企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀

近年來，中小企業(yè)發(fā)展迅速，但是員工激勵工作卻沒有得到充分的重視和開展，激勵機(jī)制存在很多問題，對企業(yè)發(fā)展造成不良影響。

（一）沒有正確的激勵理念

人是企業(yè)中唯一具有主觀能動性的資源，市場競爭歸根到底是人才競爭。激勵員工發(fā)揮積極性，努力工作，創(chuàng)造杰出工作業(yè)績，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容。但是，大多數(shù)中小企業(yè)管理者將員工薪酬、獎金、培訓(xùn)等具體激勵措施視為企業(yè)人工成本的增加，對開展激勵工作報以抵觸情緒。很多中小企業(yè)由家族式企業(yè)發(fā)展而來，管理者不具備專業(yè)知識和技能，他們通常會有“企業(yè)本位”思想，以居高臨下的姿態(tài)面對員工，不尊重員工價值，認(rèn)為員工靠企業(yè)生存，忽視員工積極作用發(fā)揮。思想的偏差和理念的缺失，是限制中小企業(yè)激勵工作開展的思想桎梏。

（二）激勵機(jī)制不完善

受企業(yè)資金、人才、技術(shù)等資源限制，一些中小企業(yè)激勵機(jī)制不健全。缺乏完善的薪酬體系，對外喪失在人才市場的競爭力，對內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)公平、公正；缺乏文化激勵，員工對企業(yè)認(rèn)同感不強(qiáng)，缺乏共同價值觀念；缺乏培訓(xùn)體系，員工技能難以提高，缺乏可持續(xù)發(fā)展動力；激勵制度固定化，淪為常態(tài)薪酬，缺乏應(yīng)有的刺激性。

（三）激勵不能滿足員工需求

不同的人具有不同的需求，同一個人在不同階段需求也會有所不同。中小企業(yè)激勵機(jī)制單一，用同樣的激勵方法激勵所有的員工，不能滿足員工的個性化需要，如在員工薪酬方面，統(tǒng)一確定為“底薪+獎金”的萬能型工資制度。不符合員工需求的激勵，不僅不能調(diào)動員工的工作積極性，反而會產(chǎn)生不滿情緒，可謂“花錢辦壞事”。

三、激勵與員工需求

符合員工需要的激勵對調(diào)動員工工作積極性可以起到事半功倍的效果，要因人而異，對員工實(shí)行差別激勵，努力做到“企業(yè)給予和激勵的正是員工最需要的”。

（一）激勵作用過程

激勵是通過對員工內(nèi)在動力的激發(fā)、導(dǎo)向、保持和延續(xù)，刺激其為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而采取延續(xù)的行為。如圖1所示，激勵一般從未滿足的需要出發(fā)，引導(dǎo)員工產(chǎn)生動機(jī)、采取行動，指向組織理想的目標(biāo)的同時滿足員工需要。

圖1激勵的一般過程

表2 員工需求——激勵表

需要是人對某種目標(biāo)的渴求和欲望，是人心理上的主觀感受，可以重復(fù)發(fā)生但不是一成不變，程度不同，內(nèi)容也不同。動機(jī)是人的行為的內(nèi)部推動力，是推動人們從事某種活動的直接原因。需要是動機(jī)的源泉和基礎(chǔ)，當(dāng)需要具有明確和特定的目標(biāo)時，就能轉(zhuǎn)化為動機(jī)。管理者確立能夠?qū)崿F(xiàn)員工未滿足需要的目標(biāo)，是激發(fā)員工產(chǎn)生動機(jī)并采取行為的關(guān)鍵和前提。

（二）與員工需要有關(guān)的理論

內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造激勵理論，都將員工需要當(dāng)做重要因素進(jìn)行研究。

1.馬斯洛需求層次理論。馬斯洛需求層次論提出人有五種基本需要，分別是生理需要、安全需要、社交需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛對于激勵的研究基于四個基本假設(shè)，即已被滿足的需要不再具備激勵行為的能力；人類的需要隨著經(jīng)濟(jì)條件的變化而改變；一般情況下，只有低層次的需要得到滿足后，才能使高層次的需要有足夠的活力去驅(qū)動行為；滿足低層次需要比滿足高層次需要途徑更多。

2.ERG理論。ERG理論對馬斯洛需求層次論進(jìn)行了重要補(bǔ)充、修正和發(fā)展，將人的需要合并為生存需要、關(guān)系需要和成長需要。ERG理論提出當(dāng)人們追求需要受挫，會產(chǎn)生需要倒退的“氣餒性回歸”現(xiàn)象；多種層次的需要會同時發(fā)生激勵作用；不強(qiáng)調(diào)人的需要嚴(yán)格順序。

3.成就需要理論。成就需要理論指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。具有高成就需要的人具有追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的愿望；具有較強(qiáng)權(quán)力需要的人表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求更高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；具有高歸屬需要的人，對建立友好、親密的人際關(guān)系欲望強(qiáng)烈。

4.期望理論。期望理論指出，激勵力度是效價和期望值乘積的結(jié)果。效價就是成果價值的估計，即對某種成果的需要和偏好程度。在期望值不變的情況下，對成果的需要程度越高，激勵力度也就越大。

5.歸因理論。歸因理論以員工的成就需要為基礎(chǔ)，通過改變?nèi)说淖晕腋杏X和自我思想認(rèn)識來達(dá)到改變?nèi)说男袨?，激發(fā)員工積極向上的動機(jī)和堅持努力的行動。

（三）激勵應(yīng)該與員工需要相符

1.激勵應(yīng)該滿足員工多方面需要。員工的需要是復(fù)雜和多樣的，不同需要的滿足形式不同，對員工的影響也不同。一般情況下，員工具有薪酬、學(xué)習(xí)成長、長遠(yuǎn)發(fā)展、價值認(rèn)同、情感歸屬和公平待遇等多種需要（如表2所示）。

2.激勵應(yīng)該滿足處在不同職業(yè)生命周期階段員工的需要。舒伯根據(jù)生命周期和發(fā)展階段論，建立職業(yè)發(fā)展論。他根據(jù)年齡將人生階段與職業(yè)階段相配合，將人的職業(yè)過程分為試探階段（25 歲以前）、創(chuàng)立階段（25-45歲）、維持階段（45-65歲）和衰退階段（65歲以上）。不同階段，人們的需要相差很大。試探階段，員工對于學(xué)習(xí)成長需求強(qiáng)烈；創(chuàng)立階段，員工追求長遠(yuǎn)發(fā)展；維持階段，員工更看重價值認(rèn)同；衰退階段，情感歸屬對于員工有著重要意義；而薪酬、公平等需要貫穿員工整個職業(yè)發(fā)展過程。

對于具體企業(yè)而言，激勵應(yīng)該做到重點(diǎn)突出，滿足處在不同職業(yè)生命周期階段的員工，注重青年職工的培訓(xùn)和發(fā)展，突出骨干力量的價值體現(xiàn)，保障年長員工的情感需要。如果以員工進(jìn)入企業(yè)為起點(diǎn)進(jìn)行考察的話，員工在企業(yè)會經(jīng)歷試用期、工作自在期、能力提升期和價值貢獻(xiàn)期四個基本階段。試用期內(nèi)，解決員工對企業(yè)文化認(rèn)同和環(huán)境認(rèn)同問題，是激勵新員工的有效手段；結(jié)束試用期后，員工獨(dú)立開展工作，對其工作績效的及時認(rèn)同將激發(fā)其對工作的熱情；在員工能力提升期，對組織認(rèn)同期望迫切，提高薪酬待遇和提供職業(yè)發(fā)展空間是主要的激勵手段；完成前面三個階段，員工成為某專業(yè)領(lǐng)域骨干或基層管理者，進(jìn)入價值貢獻(xiàn)期，充分授權(quán)、過程輔導(dǎo)、獎懲到位、社會認(rèn)同成為主要激勵手段。

四、建立滿足員工需要的中小企業(yè)激勵機(jī)制

中小企業(yè)員工激勵工作要以激勵理論為指導(dǎo)，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，深入調(diào)查，在把握員工需要特征的基礎(chǔ)上，靈活應(yīng)用各種激勵措施，建立完善激勵機(jī)制。

（一）全面薪酬制度是滿足員工物質(zhì)需要和精神需要的基礎(chǔ)

薪酬包含兩個層次的含義，以貨幣、物質(zhì)形式對員工的支付稱之為“薪”，而精神層面對于員工的報答和酬謝稱之為“酬”。中小企業(yè)要改變原來重視“薪”而忽視“酬”的做法，做好薪酬并重，滿足員工物質(zhì)和精神兩個層面的需要。

1.制定薪酬戰(zhàn)略。中小企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定薪酬戰(zhàn)略，將企業(yè)利益與員工利益聯(lián)系起來，最大限度地發(fā)揮薪酬在穩(wěn)定核心人才和激勵員工績效方面的作用。市場領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，將企業(yè)薪酬定位在高于競爭對手及市場的水平上，以高薪為代價，在吸引和留住優(yōu)秀員工方面具有明顯優(yōu)勢，對員工激勵起到較好的保健作用，比較適用于新興產(chǎn)業(yè)及科技含量較高的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；市場跟隨型的薪酬戰(zhàn)略，薪酬定位接近于競爭對手薪酬水平，使企業(yè)保持與競爭對手相當(dāng)?shù)娜瞬盼?，是目前中小企業(yè)普遍采用的薪酬戰(zhàn)略；成本導(dǎo)向薪酬戰(zhàn)略從節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理成本出發(fā)，薪酬水平一般較低，適用于員工技術(shù)含量較低、員工容易獲得的行業(yè)。中小企業(yè)要密切關(guān)注勞動力市場人才價格的變動，確保企業(yè)核心人才薪酬水平保持一定的外部競爭力。

2.完善薪酬結(jié)構(gòu)。完善薪酬結(jié)構(gòu)，加大薪酬激勵因素。從經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)兩個方面確定薪酬項目，重視給員工物質(zhì)和精神兩個層面的支付。經(jīng)濟(jì)報酬包括工資、獎金、津貼、紅利、保險福利等方面，是對員工有效激勵的基礎(chǔ)；非經(jīng)濟(jì)性包括工作挑戰(zhàn)性、發(fā)展和獲得獎勵的機(jī)會、責(zé)任感和成就感、良好的工作環(huán)境等方面，對員工激勵發(fā)揮核心作用。

3.做好薪酬相關(guān)工作。崗位評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，績效考核是薪酬發(fā)放的依據(jù)。明確崗位職責(zé)、崗位重要性、崗位序列，確定崗位相對價值，是實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的保證。績效考核將員工的工作業(yè)績與薪酬直接掛鉤，通過績效薪酬對員工實(shí)施激勵。

（二）重視員工精神需要的滿足

1.通過工作本身滿足員工成就需要。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過實(shí)證分析認(rèn)為，對于現(xiàn)代員工而言，個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富是最主要的四種激勵手段。除金錢以外，現(xiàn)代員工其他主要需求都與工作本身有關(guān)，工作本身是激勵員工的重要途徑。安排員工從事感興趣的工作，易于員工長期保持工作激情；適度控制員工工作挑戰(zhàn)性，可以增強(qiáng)員工工作成就感；重新定義工作內(nèi)容和工作方法，有利于加深員工對工作的認(rèn)識；肯定工作的意義和必要性可以激發(fā)員工的工作動力；增加員工工作自主性有助于提高員工工作責(zé)任感；實(shí)施彈性工作制、工作分擔(dān)制等方式可以增加工作靈活度。中小企業(yè)處于發(fā)展階段，需要充分發(fā)揮工作本身的激勵作用，針對環(huán)境變化和現(xiàn)代員工特征，對員工工作進(jìn)行合理設(shè)計和安排，保證員工身心愉悅投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造人才競爭優(yōu)勢。

2.通過民主、開放的管理文化培育滿足員工的尊重和情感歸屬需要。企業(yè)文化是由企業(yè)價值觀、信念、儀式、符號、處事方式、規(guī)章制度等組成的特有文化現(xiàn)象。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，是企業(yè)員工共同認(rèn)可并遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)管理文化是管理思想、層級結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、工作流程的體現(xiàn)。中小企業(yè)文化積淀較為薄弱，員工缺乏共同認(rèn)知，管理者要注重民主、開放的管理文化培育，通過積極改變領(lǐng)導(dǎo)方式、提高管理者素質(zhì)、密切領(lǐng)導(dǎo)與普通員工的關(guān)系、吸收員工參與到企業(yè)管理中、建立和諧的上下級關(guān)系等方式滿足員工尊重和情感歸屬需求。

3.通過負(fù)激勵措施制止員工不當(dāng)需要。負(fù)激勵是企業(yè)員工行為超出規(guī)章制度允許的范圍而給予的懲罰。負(fù)激勵通過懲罰來減弱和消退員工不當(dāng)需要，并對其他員工起到威懾作用。賞罰分明是企業(yè)管理權(quán)威的具體體現(xiàn)，也是企業(yè)紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行的保障。中小企業(yè)采取負(fù)激勵措施時，要做到負(fù)激勵面前人人平等；負(fù)激勵面前管理者要以身作則；合理把握負(fù)激勵的力度和尺度；物質(zhì)和精神兩方面負(fù)激勵相結(jié)合。