汪緒良

【摘要】現(xiàn)金池最早是由跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)公司與國(guó)際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款等。本文從汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)踐的角度分析如何實(shí)施現(xiàn)金池模式下的風(fēng)險(xiǎn)控制，有些方面已經(jīng)在實(shí)施中，有些考慮仍然在摸索中前進(jìn)。

【關(guān)鍵詞】汽車經(jīng)銷商集團(tuán) 現(xiàn)金池 風(fēng)險(xiǎn)控制

汽車經(jīng)銷商作為汽車全產(chǎn)業(yè)鏈的下游，不同于上、中游的零部件和整車生產(chǎn)企業(yè)，不是傳統(tǒng)意義上的B2B公司（公司對(duì)公司），更多的具有B2C公司（公司直接面對(duì)終端客戶）的屬性，同時(shí)從資金管理角度也更類似于貿(mào)易類企業(yè)，所以對(duì)于擁有眾多品牌的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)來說，如何充分利用好分散的資金，充分發(fā)揮資金效率成了很大的挑戰(zhàn)。筆者所在的經(jīng)銷商集團(tuán)擁有眾多的經(jīng)銷商成員單位，過去在資金管理上由于資金分散、使用效率不高，且期末存在嚴(yán)重的雙高（高存款、高借款）現(xiàn)象，所面臨的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)逐漸暴露：（1）經(jīng)銷商庫(kù)存高且流動(dòng)性日益趨緊；（2）經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)高度依賴主機(jī)廠的商務(wù)政策，而主機(jī)廠對(duì)未來市場(chǎng)把握過于樂觀導(dǎo)致與實(shí)際情況偏離較遠(yuǎn)；（3）經(jīng)銷商為獲取返利承擔(dān)巨大庫(kù)存壓力繼而導(dǎo)致利潤(rùn)下降，市場(chǎng)環(huán)境低迷?；谏鲜銮闆r，經(jīng)銷商集團(tuán)統(tǒng)一授信、拓張現(xiàn)金池等相關(guān)業(yè)務(wù)孕育而出，筆者所在的公司總部于2012年末開始籌建現(xiàn)金池，并于2013年正式上線，目前已有30多家下屬經(jīng)銷商入池，本文并不是對(duì)現(xiàn)金池理論的簡(jiǎn)單介紹，更多的是從實(shí)踐操作的角度對(duì)現(xiàn)金池模式下經(jīng)銷商集團(tuán)如何進(jìn)行資金管理方面的風(fēng)險(xiǎn)控制的一些摸索。

一、建立現(xiàn)金池業(yè)務(wù)管理辦法

第一，闡述現(xiàn)金池定義。是指屬于同一家集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)或多個(gè)成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實(shí)際轉(zhuǎn)移到一個(gè)真實(shí)的主賬戶中，主賬戶通常由集團(tuán)總部控制，成員單位用款時(shí)需從主賬戶獲取資金對(duì)外支付。

第二，明確現(xiàn)金池責(zé)任?？偛控?cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)金池制度的歸口管理，內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)現(xiàn)金池制度執(zhí)行的監(jiān)督和檢查。

第三，確立加入現(xiàn)金池條件。原則上為下屬全資子公司，非全資子公司若要加入現(xiàn)金池，需由總部財(cái)務(wù)部門審核聯(lián)動(dòng)支付余額上限后提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議，并經(jīng)其董事會(huì)批準(zhǔn)通過后方能實(shí)行。對(duì)方股東需按股比對(duì)額度進(jìn)行擔(dān)保，簽訂相關(guān)保證合同。參加現(xiàn)金池的公司需在指定銀行（例：工商銀行）下屬網(wǎng)點(diǎn)開立結(jié)算賬戶，并由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)建立信貸關(guān)系。

第四，提出資金歸集與下?lián)芨拍?。收入資金歸集是指成員單位將指定賬戶中的資金歸集至總部現(xiàn)金池主賬戶供統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用。采用收入資金自動(dòng)歸集的方式，每天按規(guī)定在若干個(gè)時(shí)間點(diǎn)自動(dòng)將成員單位指定賬戶中大于留底金額的資金上收至現(xiàn)金池主賬戶?？偛控?cái)務(wù)部門與成員單位財(cái)務(wù)部門每日需指定專人登錄指定銀行網(wǎng)上銀行，查詢收入資金歸集信息、打印相關(guān)憑證并及時(shí)編制財(cái)務(wù)憑證。支出資金下?lián)苁侵赋蓡T單位使用現(xiàn)金池中的資金對(duì)外支付。資金支付采用聯(lián)動(dòng)支付的方式，即成員單位進(jìn)行對(duì)外支付時(shí)，首先使用目前賬戶的資金余額，不足的資金將直接使用現(xiàn)金池主賬戶中的資金對(duì)外支付。成員單位的聯(lián)動(dòng)支付采用余額管理的方式，總部每年初根據(jù)各子公司年度銷售計(jì)劃及庫(kù)存當(dāng)量要求等調(diào)整目前各成員單位支付額度上限，并提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過。

第五，規(guī)定現(xiàn)金池支付權(quán)限。子公司需每月編制月度資金計(jì)劃（按月上報(bào)，按周滾動(dòng)），并報(bào)總部審批，嚴(yán)格根據(jù)資金計(jì)劃對(duì)外支付資金。成員單位對(duì)外支付資金，單筆低于網(wǎng)銀一級(jí)授權(quán)最高付款金額的（例：100萬元），在支付額度內(nèi)并且在資金計(jì)劃內(nèi)的可直接支付。單筆超過網(wǎng)銀一級(jí)授權(quán)最高付款金額，無論是否在資金計(jì)劃內(nèi)都需填寫《大額支付申請(qǐng)單》，經(jīng)成員單位財(cái)務(wù)經(jīng)理審批后，掃描或傳真上報(bào)至總部，經(jīng)審核是否超過支付額度，若在支付額度內(nèi)，并在資金計(jì)劃內(nèi)，審批后即可支付。若為資金計(jì)劃外支付，原則上總部有權(quán)拒絕支付，若有特殊原因，子公司需在《大額支付申請(qǐng)單》中說明超出金額及相關(guān)原因，經(jīng)審批授權(quán)之后方能支付。超過支付額度的，不能予以支付，需填寫《臨時(shí)增加聯(lián)動(dòng)支付余額上限額度申請(qǐng)表》，由成員單位財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理簽字通過后原件交至總部，經(jīng)總部財(cái)務(wù)部門審核通過后，報(bào)總經(jīng)理審批后，并臨時(shí)修改該成員單位的支付額度后方能支付。若經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部管理制的，建議需先報(bào)事業(yè)部審核確認(rèn)后報(bào)財(cái)務(wù)部門。

第六，制定現(xiàn)金池結(jié)算規(guī)則?，F(xiàn)金池每日日終進(jìn)行結(jié)算，成員單位統(tǒng)計(jì)日終現(xiàn)金池余額及各子公司資金上收（余額為正時(shí)）或聯(lián)動(dòng)支付（余額為負(fù)時(shí)）余額，編制現(xiàn)金日?qǐng)?bào)表并計(jì)算現(xiàn)金歸集率指標(biāo)?？偛扛鶕?jù)下屬公司上報(bào)的現(xiàn)金日?qǐng)?bào)表匯總編制合并現(xiàn)金日?qǐng)?bào)表。上收和下?lián)艿睦?，由?cái)務(wù)部門提議，并提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過。上收和下?lián)艿睦?，每月底結(jié)算一次，并劃入各子公司指定賬戶（利息收入）或從各子公司指定賬戶中扣除（利息支出）。

二、制定量化KPI考核指標(biāo)

為動(dòng)態(tài)跟蹤現(xiàn)金池項(xiàng)下公司未來資金流動(dòng)情況，保證現(xiàn)金池總賬戶資金運(yùn)作平穩(wěn)，總部必須建立一套透明、規(guī)范的操作流程及配套的考評(píng)體系，并明確量化體系中的相關(guān)考核指標(biāo)，將責(zé)任落實(shí)到點(diǎn)，確保整體現(xiàn)金池收益最大化。以下兩個(gè)指標(biāo)就是分別從事前及事后兩個(gè)角度來考核相關(guān)現(xiàn)金池使用效果情況：

第一，資金歸集率。這個(gè)指標(biāo)主要從事后的角度考量下屬公司現(xiàn)金池的使用情況，確保公司現(xiàn)金池賬戶余額占公司所有銀行存款中可用資金的比重≥90%，防止下屬公司出現(xiàn)僅靠現(xiàn)金池進(jìn)行借款，但還款歸入其他賬戶的現(xiàn)象，造成現(xiàn)金池總賬戶現(xiàn)金流緊張的情況發(fā)生。原則上確保公司現(xiàn)金池賬戶余額占公司所有銀行存款中可用資金的比重≥90%，公式：（現(xiàn)金池賬戶余額+向現(xiàn)金池歸集金額）/（銀行存款余額+向現(xiàn)金池歸集金額-限制性存款余額），實(shí)行嚴(yán)格的按日計(jì)算，按月統(tǒng)計(jì)，考核周期為半年度，考核對(duì)象是所有入池單位的財(cái)務(wù)經(jīng)理。打分方式采取量化的可計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)，例如：5分：資金歸集率≥90%；4分：80%≤資金歸集率<90%；3分：70%≤資金歸集率<80%；2分：60%≤資金歸集率<70%；1分：資金歸集率<60%（滿分為5分）。endprint

第二，資金計(jì)劃偏差率。這個(gè)指標(biāo)一方面主要有助于從事前的角度考量財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)資金流的預(yù)測(cè)能力，另一方面也有助于本部判斷現(xiàn)金池總賬戶的資金剩余量，從而保證閑置資金產(chǎn)生最大的收益。對(duì)于加入現(xiàn)金池的公司，每周四根據(jù)未來一月公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況以預(yù)測(cè)未來四周的資金計(jì)劃，并確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性。支出偏差率是指分別統(tǒng)計(jì)每周資金計(jì)劃表中現(xiàn)金池流出計(jì)劃數(shù)之和與月實(shí)際使用數(shù)之和（剔除現(xiàn)金池歸集金額）之間的偏差率。收入偏差率是指分別統(tǒng)計(jì)每周資金計(jì)劃表中現(xiàn)金池流入計(jì)劃數(shù)之和與月實(shí)際收入數(shù)之和（剔除聯(lián)動(dòng)支付金額）之間的偏差率。偏差率≤±20%，負(fù)數(shù)代表未達(dá)計(jì)劃，正數(shù)代表超出計(jì)劃。打分方式采取量化的可計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)，例如：5分：支出及收入偏差率未達(dá)標(biāo)月數(shù)≤2個(gè)月；4分：2個(gè)月<支出及收入偏差率未達(dá)標(biāo)月數(shù)≤4個(gè)月；3分：4個(gè)月<支出及收入偏差率未達(dá)標(biāo)月數(shù)≤6個(gè)月；2分：6個(gè)月<支出及收入偏差率未達(dá)標(biāo)月數(shù)≤8個(gè)月；1分：支出及收入偏差率未達(dá)標(biāo)月數(shù)≥8個(gè)月。

三、有效細(xì)分與監(jiān)控額度管理

為規(guī)范現(xiàn)金池業(yè)務(wù)管理，有效發(fā)揮其作用，降低風(fēng)險(xiǎn)，總部將對(duì)現(xiàn)金池項(xiàng)下子公司進(jìn)行借款額度細(xì)分及監(jiān)控。

第一，額度的細(xì)分。將額度分為正常額度、專項(xiàng)額度與臨時(shí)額度。其中：正常額度是指因現(xiàn)金池主要用于解決成員單位日常經(jīng)營(yíng)所需資金需求，故主要考慮日常采購(gòu)、拷車部分，以當(dāng)年預(yù)算口徑下全年銷售收入為基礎(chǔ)，庫(kù)存當(dāng)量取基本值1.5，保證金比例取基本值20%（除個(gè)別品牌以全款支付，保證金比例取100%），1.2為系數(shù)進(jìn)行測(cè)算。即：日常采購(gòu)、拷車所需額度=當(dāng)年預(yù)計(jì)銷售收入×庫(kù)存當(dāng)量×保證金比例×1.2÷12。

專項(xiàng)額度是指衡量成員單位因以下情況：（1）融資租賃、整車及配件庫(kù)存、個(gè)貸、理賠等導(dǎo)致資金占用；（2）工程基建、固定資產(chǎn)等非流動(dòng)資產(chǎn)投入導(dǎo)致資金占用；（3）為彌補(bǔ)以前年度虧損導(dǎo)致資金占用。且針對(duì)專項(xiàng)額度要求對(duì)應(yīng)成員單位定期上報(bào)額度使用情況，到期日未能及時(shí)歸還額度，將配套以適度提升借款利率等相應(yīng)懲罰措施。

臨時(shí)額度是指用以因臨時(shí)大額拷車、還款、歸還到期銀票等原因所需的資金需求。

第二，額度的監(jiān)控。針對(duì)正常額度，每年以成員單位下一年預(yù)算口徑下全年銷售收入為基礎(chǔ)進(jìn)行匡算，并報(bào)決策機(jī)構(gòu)審批（例：總經(jīng)理辦公會(huì)）后實(shí)行。針對(duì)專項(xiàng)額度、臨時(shí)額度，遵循以一事一批、?？顚Ｓ迷瓌t，成員單位依據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，上報(bào)《增加聯(lián)動(dòng)支付余額上限額度申請(qǐng)表》，詳述額度使用計(jì)劃及計(jì)劃占用期限，該申請(qǐng)表由成員單位財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理簽字確認(rèn)后報(bào)總部分管副總經(jīng)理審批，如單次增加額度超過一定金額的（例：5 000萬元），還需報(bào)總部總經(jīng)理審批。若經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部管理制的，建議需先報(bào)事業(yè)部審核確認(rèn)后報(bào)財(cái)務(wù)部門。最終專項(xiàng)、臨時(shí)額度金額及期限由總部審批通過后施行，額度存續(xù)期間內(nèi)，成員單位應(yīng)當(dāng)定期上報(bào)額度使用情況及資金回籠情況，以便總部跟蹤額度回籠進(jìn)度。

四、探究設(shè)立懲罰性措施

對(duì)于上述細(xì)分額度，到期后仍未能及時(shí)歸還額度的，必須要同步設(shè)立適當(dāng)?shù)膽土P機(jī)制以避免低成本長(zhǎng)期占用資金的現(xiàn)象，激勵(lì)業(yè)務(wù)人員增加銷售力度，及時(shí)回籠資金。筆者曾經(jīng)考慮過如下方案：

第一，現(xiàn)金池網(wǎng)銀系統(tǒng)利率調(diào)整。針對(duì)超額度期限的資金，未歸還部分利率通過系統(tǒng)直接上調(diào)（例：借款利率可從正常5%上調(diào)至6%等），該功能筆者所在的工行現(xiàn)金池尚無法從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)，但部分第三方平臺(tái)已有此功能。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，缺點(diǎn)是需要在技術(shù)上可行。

第二，考核經(jīng)營(yíng)者管理報(bào)表調(diào)整。將未歸還部分利率通過人工表格計(jì)算上調(diào)，考核周期內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的相關(guān)考核指標(biāo)（例：利潤(rùn)等）進(jìn)行調(diào)整。優(yōu)點(diǎn)是從集團(tuán)整體考慮不會(huì)增加成本與支出，缺點(diǎn)是需要相關(guān)部分（例：人力資源部）的支持與配合，還有就是人工計(jì)算容易產(chǎn)生誤差和歧義，容易受到經(jīng)營(yíng)者的質(zhì)疑。

第三，考慮再建立一個(gè)小現(xiàn)金池?；诘谝环N方案技術(shù)上無法實(shí)現(xiàn)分級(jí)計(jì)息，也考慮了在目前大現(xiàn)金池的基礎(chǔ)上再建立一個(gè)小現(xiàn)金池，針對(duì)未歸還部分的資金移入小現(xiàn)金池，以實(shí)現(xiàn)大小現(xiàn)金池實(shí)行不同利率的設(shè)想。優(yōu)點(diǎn)是技術(shù)上解決了系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)息的可能；缺點(diǎn)是設(shè)立后也只有兩檔利率，無法滿足不同期限多級(jí)利率的理想，同時(shí)需要增開相應(yīng)結(jié)算賬戶，與資金集中管理的初衷相違背。

第四，收取服務(wù)費(fèi)。罰息金額通過人工計(jì)算總部按期以服務(wù)費(fèi)的形式向成員單位收取并開具《上海市服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)、文化體育業(yè)統(tǒng)一發(fā)票》，發(fā)票金額亦包含由此產(chǎn)生的相關(guān)稅費(fèi)。優(yōu)點(diǎn)是收取服務(wù)費(fèi)后將直接影響損益表中的利潤(rùn)，子公司經(jīng)營(yíng)者可以真切地感受到問題的嚴(yán)重性，以加強(qiáng)回款力度，缺點(diǎn)是從集團(tuán)整體考慮，增加的稅點(diǎn)將無法消化，合并損益為負(fù)數(shù)。

對(duì)于初步建立現(xiàn)金池的經(jīng)銷商集團(tuán)來說，如果在罰息金額或比重不大的情況下，筆者建議采取第四種方式，簡(jiǎn)便易行。如果罰息金額或比重較大的情況下，建議采取第二種方式，只是需要取得上層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，加強(qiáng)橫向部門的溝通以及對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)者的解釋說明。

五、著力打造總部現(xiàn)金池結(jié)算人員管理能力

推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗(yàn)著集團(tuán)成員單位是否能夠服從大局，并把集團(tuán)整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對(duì)來說，最大的被考驗(yàn)者是總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把總部徹底推到整個(gè)集團(tuán)資金配置最前沿，是集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”?？偛勘仨毦邆浜軓?qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置資金和投資決策能力。

打造資金管理的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長(zhǎng)期、實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，我們提出總部需要提升四種能力。

第一，集中統(tǒng)一的對(duì)外融資能力。現(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲(chǔ)備為前提?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測(cè)算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確保總部強(qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

第二，培養(yǎng)總部的資金調(diào)度能力。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

第三，增加總部的資金控制能力。依托現(xiàn)金池這一平臺(tái)，總部必須完善健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對(duì)象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時(shí)間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來。

第四，提升總部的內(nèi)部服務(wù)能力。要求總部把對(duì)成員單位的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面。（1）提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常的資金需要。（2）資金、市場(chǎng)等方面的信息服務(wù)。（3）總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。

綜上所述，現(xiàn)金池管理是一種管理理念和管理方針，其有效運(yùn)作并取得預(yù)期效果，需要對(duì)集團(tuán)、各成員公司、銀行之間錯(cuò)綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤設(shè)計(jì)、精心組織。如何選擇適宜的現(xiàn)金池運(yùn)作方式、現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系和相關(guān)從業(yè)人員綜合素質(zhì)的提升等，才能最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池管理帶來的種種益處。endprint