杜柯南

摘要：

外資銀行在華零售業(yè)務(wù)由于缺乏對國內(nèi)市場的了解和調(diào)整，頹勢一直沒有緩解。與中資銀行零售業(yè)務(wù)相比，外資銀行的同類業(yè)務(wù)缺乏差異化競爭優(yōu)勢，難以有效開拓市場。此外，外資銀行普遍人才儲備不足，在服務(wù)質(zhì)量上相形見絀。為此，外資銀行零售業(yè)務(wù)需要做出根本性調(diào)整。建議利用強(qiáng)勢業(yè)務(wù)，即企業(yè)銀行和投行業(yè)務(wù)條線，對企業(yè)客戶的員工開展品牌和服務(wù)營銷，避免在弱勢上與中資銀行競爭，才能有所發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

外資銀行；中資銀行；零售業(yè)務(wù)

中圖分類號：

F74

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）18-0070-02

1 外資銀行在華零售業(yè)務(wù)發(fā)展概況

2007年伊始，外資銀行紛紛加大對中國市場的投入。至2008年金融危機(jī)暴發(fā)前，外資銀行在華零售業(yè)務(wù)獲得較快發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、客戶數(shù)量及存款量增長迅速。在此時期，絕大多數(shù)國內(nèi)個人客戶對外資銀行感到新鮮，甚至把擁有外資銀行的賬戶看成身份的象征。更重要的是，此時國內(nèi)，乃至全球金融市場都處于金融危機(jī)爆發(fā)前的繁榮時期。當(dāng)時獲得人民幣業(yè)務(wù)許可的外資銀行正是憑借這種繁榮形勢，以及為客戶提供的貴族化服務(wù)所建立的良好形象，獲得了大批高收入人群的青睞。

隨著金融危機(jī)的爆發(fā)，外資銀行的零售業(yè)務(wù)受到劇烈沖擊，尤其是大量掛鉤國際金融市場的理財產(chǎn)品虧損，使沉浸在尊貴服務(wù)中的高收入客戶蒙受巨額損失，繼而紛紛離開外資銀行；此外，國外紛紛傳出金融機(jī)構(gòu)倒閉的消息，使國內(nèi)普通民眾對外資銀行的經(jīng)營穩(wěn)定性充滿質(zhì)疑。而多數(shù)外資銀行的零售業(yè)務(wù)條線，由于在之前的快速發(fā)展階段并未重視對市場策略的調(diào)整，僅重視數(shù)量，卻輕視質(zhì)量，致使其無法較好地應(yīng)對這樣的危機(jī)，甚至在危機(jī)過后的幾年里，一直沒有明顯的起色。零售業(yè)務(wù)利潤普遍較低，難有增長，近年來更是傳出部分外資銀行收縮甚至關(guān)閉在華零售業(yè)務(wù)，而其他外資銀行舍不得放棄中國這塊潛力市場而苦苦支撐的消息。曾經(jīng)令中資銀行談虎色變的外資銀行零售業(yè)務(wù)似乎在中國市場上只是曇花一現(xiàn)。

2 外資銀行在華零售業(yè)務(wù)面臨的困境及解析

經(jīng)過筆者多年的觀察發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前外資銀行零售業(yè)務(wù)主要面臨以下困境。

首先，外資銀行零售業(yè)務(wù)缺乏差異化競爭優(yōu)勢，難以與業(yè)務(wù)全面的中資銀行競爭。

隨著中國2001年加入WTO，國外銀行業(yè)的先進(jìn)管理理念逐漸引入國內(nèi)，尤其是客戶服務(wù)理念，極大地影響了中資銀行的服務(wù)轉(zhuǎn)型。國家對外資銀行的監(jiān)管逐步放開，使得中資銀行如坐針氈，大喊“狼來了”，紛紛通過各種方法加速提高自身的服務(wù)質(zhì)量，開拓服務(wù)渠道，增加業(yè)務(wù)種類，憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢，滿足廣大客戶的需求，繼而留住客戶。尤其是在個人理財產(chǎn)品這一板塊上，由之前的存款類產(chǎn)品等單一種類，發(fā)展為涉及多種投資領(lǐng)域的復(fù)合型產(chǎn)品，基本囊括了金融市場的各個方面。因此外資銀行在2006—2007年大力開展業(yè)務(wù)，挖掘市場時，中資銀行已經(jīng)極大地轉(zhuǎn)變了自己的服務(wù)形象和質(zhì)量。在服務(wù)和業(yè)務(wù)方面，外資銀行在當(dāng)時已經(jīng)逐漸落后于中資銀行。

廣大客戶畢竟對外資銀行不熟悉，因此外資銀行僅能利用一些形象包裝和優(yōu)惠活動來吸引客戶，這在發(fā)展初期確實(shí)有一定的效果，但僅憑這些表面工夫無法長期留住客戶；中資銀行也可以做到這些，并且能依靠雄厚實(shí)力做得更好，憑借網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和員工儲備，將這種正效應(yīng)成倍放大，使外資銀行難以企及。所以，外資銀行的零售業(yè)務(wù)在發(fā)展初期僅僅是得益于經(jīng)濟(jì)繁榮的良好市場環(huán)境，并非是依靠自身優(yōu)勢。并且這種發(fā)展也是一種粗放型的發(fā)展，僅僅是數(shù)量上的積累，卻沒有質(zhì)量上的扎根，如同一座根基不穩(wěn)的大廈，怎能面對即將到來的金融危機(jī)呢？

零售業(yè)務(wù)中，以人為本的服務(wù)質(zhì)量的核心在于業(yè)務(wù)的多樣性、穩(wěn)定性和專業(yè)性，為客戶在合理控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上掙得收益。在這一問題上，外資銀行受限于監(jiān)管方面的約束，更重要的是，外資銀行對國內(nèi)市場缺乏了解，又由于成本控制、營銷策略保守，致使多數(shù)外資銀行的零售業(yè)務(wù)與中資銀行同類業(yè)務(wù)相比，越來越趨于同質(zhì)化，難有自身特點(diǎn)，沒有特點(diǎn)就沒有區(qū)別，在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和人才儲備遠(yuǎn)小于中資銀行的情況下，沒有區(qū)別就沒有優(yōu)勢。難怪廣大客戶對外資銀行的第一印象僅是裝修豪華、服務(wù)尊貴、頗有貴族感覺。但是感覺畢竟靠不住，想留住客戶還是要靠實(shí)力，而外資銀行零售業(yè)務(wù)的實(shí)力就不如表面看上去那么風(fēng)光了。

其次，外資銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開市場，但是留給外資銀行的市場份額已經(jīng)很小。

趨于同質(zhì)化的零售業(yè)務(wù)，使得外資銀行只能與中資銀行進(jìn)行數(shù)量上的競爭。中資銀行由于經(jīng)營歷史悠久，已基本占領(lǐng)國內(nèi)銀行業(yè)市場，并且根據(jù)自身特點(diǎn)有不同的客戶分層，利潤來源穩(wěn)定。而多數(shù)外資銀行的個人客戶，同時擁有多家中資銀行的賬戶，甚至外資銀行的員工也不例外。外資銀行面對的市場可以用“夾縫”來形容，個人客戶在中資銀行無法辦理的業(yè)務(wù)已經(jīng)越來越少，而服務(wù)上的差異又不那么明顯，面對如此狹小的市場份額，提供同質(zhì)化零售業(yè)務(wù)的外資銀行難有可觀利潤，繼而營銷成本投入捉襟見肘，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及人力資源有限，市場無法擴(kuò)大，利潤下降，從而陷入惡性循環(huán)。相比之下，多數(shù)外資銀行的企業(yè)客戶業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，使管理層更加側(cè)重對企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的投入，相應(yīng)更多地減少對零售業(yè)務(wù)的投入。另外，零售業(yè)務(wù)客戶群最大的特點(diǎn)就是分散，如果沒有客戶分層，就沒有有效的市場營銷，收益必然很低。再有，外資銀行普遍缺少社會上的正面宣傳，難以樹立正面形象。廣大民眾對金融危機(jī)時期外資金融機(jī)構(gòu)的倒閉風(fēng)潮仍然心有余悸，也更加相信中資銀行的穩(wěn)定性，以致于外資銀行的營銷人員介紹銀行真實(shí)的悠久歷史時，客戶不免懷疑其夸大其詞。因此外資銀行的零售業(yè)務(wù)，實(shí)在難以單純地通過數(shù)量與中資銀行競爭市場。

最后，外資銀行的零售業(yè)務(wù)人才儲備難以與中資銀行抗衡，專業(yè)化程度和職業(yè)素質(zhì)不高。

多數(shù)外資銀行雖然進(jìn)入中國時間較早，但都是以企業(yè)銀行業(yè)務(wù)起家的，存款量及利潤穩(wěn)定。零售業(yè)務(wù)只是在近些年才逐漸開始運(yùn)營的，受制于監(jiān)管方面的因素，很多業(yè)務(wù)無法開展，從業(yè)人員在經(jīng)驗(yàn)上缺乏積累和實(shí)踐。又由于零售業(yè)務(wù)的舉步維艱和企業(yè)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)的人才投入捉襟見肘，無法吸引并留住高素質(zhì)人才，尤其是擁有優(yōu)質(zhì)客戶資源、對業(yè)務(wù)、服務(wù)和國內(nèi)市場有充分了解的來自于中資銀行零售業(yè)務(wù)條線的員工。因此，多數(shù)外資銀行的零售業(yè)務(wù)從業(yè)人員以人力成本低廉、毫無工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)生或工作經(jīng)歷僅兩三年的年輕員工為主。并且，由于員工規(guī)模因成本緊縮受到限制，導(dǎo)致人均工作壓力大，服務(wù)質(zhì)量相應(yīng)下降；職業(yè)發(fā)展有限，大力培養(yǎng)的員工很快跳槽流失，人員流動性過大，缺乏熟練員工的積累。人力資源層次結(jié)構(gòu)的不合理，使得外資銀行難以提供可以與中資銀行相競爭的專業(yè)化零售服務(wù)。

3 對緩解外資銀行在華零售業(yè)務(wù)困境的建議

零售業(yè)務(wù)的服務(wù)對象為廣大個人客戶，雖有客戶分層，針對不同的客戶群體也有不同的營銷策略，但是客戶來源是分散的。外資銀行能用作市場營銷的資源投入是極為有限的，這里所指的資源不僅是看得見的資金，還涉及銀行運(yùn)營方方面面的資源配置，有限的資源用于開發(fā)分散的客戶一定是事倍功半的。從宏觀上看，由于當(dāng)前國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢不明朗，沒有哪家外資銀行敢于在資本有限的情況下大規(guī)模投資中國市場。從微觀上看，組織一些宣傳活動，或者設(shè)立一些優(yōu)惠措施，確實(shí)有利于擴(kuò)大影響力，但是沒有根本性的突破，無法帶來可觀收益。從長期看，確實(shí)需要研究市場、開發(fā)客戶、把握需求，然而當(dāng)務(wù)之急是能在短期內(nèi)調(diào)整策略，立竿見影，扭虧為盈。面對困境，外資銀行零售業(yè)務(wù)需要進(jìn)行根本性的調(diào)整，才能擺脫不利局面。這種調(diào)整，不是在原有思路和模式上的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是轉(zhuǎn)變思想，承認(rèn)差距，揚(yáng)長避短。筆者認(rèn)為，市場選擇是關(guān)鍵，體現(xiàn)出來的是有定向的客戶來源。只有通過穩(wěn)定的客戶來源，才能保證可持續(xù)發(fā)展，才能有效解決零售業(yè)務(wù)受眾面分散的問題，使得成本有限的外資銀行能夠集中力量，事半功倍。

總的來說，就是利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢，使零售業(yè)務(wù)原本分散的營銷渠道集中起來，獲得穩(wěn)定、集中的客戶來源，提高客戶質(zhì)量和忠誠度。

外資銀行在華的企業(yè)銀行和投行業(yè)務(wù)經(jīng)營時間普遍較長，多具有20至30年歷史。在經(jīng)營過程中，銀行積累了大量企業(yè)客戶，其中不乏實(shí)力雄厚的，與銀行長期緊密合作的大中型企業(yè)。而這類企業(yè)多擁有大量的員工，且其中較高收入員工數(shù)量可觀。外資銀行的零售業(yè)務(wù)應(yīng)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的營銷策略，借助企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的客戶資源，從散戶經(jīng)營轉(zhuǎn)移到集團(tuán)經(jīng)營上來。即通過企業(yè)銀行的客戶關(guān)系，對該企業(yè)的管理層及員工進(jìn)行零售業(yè)務(wù)營銷，甚至可以通過有客戶關(guān)系的企業(yè)結(jié)識其他企業(yè)及其員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)客戶推薦其員工作為個人客戶，以此持續(xù)獲得龐大的客戶群體和優(yōu)質(zhì)存款。

這樣的策略有以下優(yōu)點(diǎn)：

首先，銀行在為企業(yè)客戶提供長期服務(wù)的過程中，建立了良好的合作關(guān)系，對其員工樹立了良好的正面形象，在成本投入有限的條件下，相比較社會散戶對銀行的信任，企業(yè)員工群體給予的認(rèn)可更堅(jiān)定，尤其是企業(yè)高管對銀行的認(rèn)可，以及對銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的大力支持，有利于銀行在已有的良好客戶關(guān)系基礎(chǔ)上，開展對企業(yè)員工的零售業(yè)務(wù)營銷。更加有利于外資銀行實(shí)現(xiàn)低投入、高回報的收益，迅速扭轉(zhuǎn)面對中資銀行零售業(yè)務(wù)的劣勢。

第二，對于個人客戶而言，相比較對工作的選擇，對銀行的選擇更隨意。而各銀行的零售業(yè)務(wù)大同小異，競爭激烈，難以長期留住客戶。而外資銀行可以利用企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠，保持與該企業(yè)合作的銀行的忠誠度，有利于長期維護(hù)客戶關(guān)系，并對客戶資源深度開發(fā)，通過老客戶推薦新客戶，逐漸增大對銀行忠誠的客戶群體。客戶不會因?yàn)槔碡敭a(chǎn)品的虧損，或收益的比較，而輕易放棄與該銀行的客戶關(guān)系。在外資銀行短期內(nèi)難以改變零售業(yè)務(wù)同質(zhì)化趨勢的情況下，這不失為一條揚(yáng)長避短的捷徑。

第三，對于在同一家企業(yè)工作的員工，可以劃分為一類客戶群體，舉辦各類營銷活動時可以創(chuàng)造良好的團(tuán)體凝聚性，受眾面比邀請散戶參加的活動更寬，營銷效果也更好。另外，可以專門對某一群體（同一家企業(yè)員工）客戶設(shè)計(jì)專項(xiàng)理財產(chǎn)品，提供理財規(guī)劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。得益于客戶資源的集中性，營銷投入產(chǎn)出預(yù)計(jì)會很可觀。

第四，由于營銷重心轉(zhuǎn)移到通過企業(yè)客戶建立集團(tuán)營銷，相應(yīng)的原來面向散戶零售市場的員工可以向這類營銷條線轉(zhuǎn)移，有利于集中人力資源，同時爭取各業(yè)務(wù)部門支持，優(yōu)化流程，加強(qiáng)在職培訓(xùn)，可以極大緩解人才專業(yè)性不足等問題，創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績。同時避免盲目，分散性擴(kuò)張業(yè)務(wù)量和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，造成資源浪費(fèi)。

最后，中資銀行雖然借助與企業(yè)的客戶關(guān)系對其員工也有營銷服務(wù)，但多數(shù)局限于發(fā)放工資等簡單業(yè)務(wù)，雖有橫向規(guī)模，但受制于中資銀行自身業(yè)務(wù)分類過多、資源配置過于分散、在零售業(yè)務(wù)條線上需面對大量的個人散戶，故缺乏對企業(yè)員工的縱向深度開發(fā)，尚未形成業(yè)務(wù)規(guī)模。外資銀行應(yīng)抓住此有利時機(jī)，填補(bǔ)零售業(yè)務(wù)市場空白，避免在業(yè)務(wù)及市場短板上與中資銀行競爭。

需要補(bǔ)充的是，集中化營銷產(chǎn)生的一個主要問題就是風(fēng)險集中化。零售業(yè)務(wù)面對的個人客戶原本是分散的，但是如果通過其就職的企業(yè)這個平臺使之成為一個客戶群體時，風(fēng)險也集中了。這種風(fēng)險主要包括因?yàn)槔碡斒找鎿p失或服務(wù)投訴引發(fā)的群體性反感，不利于銀行營建穩(wěn)定來源的客戶群。這就需要外資銀行注重提高自身的業(yè)務(wù)和服務(wù)質(zhì)量，做好宣傳溝通，在合規(guī)的前提下，將客戶利益放在首位，才能有效化解集中性風(fēng)險。

4 結(jié)論

外資銀行在華零售業(yè)務(wù)發(fā)展至今路程坎坷，有客觀壓力，也有主觀因素。展望未來，應(yīng)避免與中資銀行同類業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)量上的競爭，利用優(yōu)勢資源，調(diào)整自身的市場策略，填補(bǔ)市場空白，適應(yīng)市場變化，走差異化競爭道路，如此才能站穩(wěn)腳跟，逐漸發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)

[1]林華.跑不贏中資行外資銀行差異化發(fā)展[N].企業(yè)家日報，2013-11-04（003）