淺析施工企業(yè)成本精細化管理

喬春鳳

摘 要：近年來，面對競爭日趨激烈的建筑業(yè)，企業(yè)的利潤空間被壓縮得越來越小。如何才能夠盡可能地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，成為建筑施工企業(yè)最為關心的問題。施工企業(yè)成本控制的精細化管理，應該以施工的質(zhì)量和施工的速度為前提，通過對施工過程中不同要素的優(yōu)化管理，并思索出一套有效的成本控制策略，使企業(yè)的各項管理都能夠體現(xiàn)集約化，從而促進企業(yè)經(jīng)濟效益的大幅提高。探討了建筑施工企業(yè)的成本精細化管理，從當前施工企業(yè)成本精細化管理存在的問題出發(fā)，闡述了通過精細化的成本管理方式代替粗放型的管理方式，提出具體的優(yōu)化對策對施工企業(yè)的成本進行全方位、立體化的管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤。

關鍵詞：施工企業(yè)；成本；精細化管理

中圖分類號：F406.72 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）23-0256-02

長期以來，我國建筑施工企業(yè)忽略了對成本控制管理，而更加注重對于業(yè)務的拓展，使得施工企業(yè)成本的管理方式為粗放式的管理，對于企業(yè)的成本控制造成了影響，降低了企業(yè)的利潤空間。而隨著建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的利潤空間也越來越小。在這樣的條件下，如何能夠提高企業(yè)的利潤成為了決定企業(yè)生存的關鍵伊蘇。這也使得企業(yè)為了能夠立足于市場經(jīng)濟的條件下，就必須考慮如何盡可能的降低企業(yè)的成本，推進企業(yè)成本的精細化管理，有效消除存在的成本缺陷。本文從探討施工企業(yè)成本精細化管理面臨的挑戰(zhàn)出發(fā)，指出了當前一些施工企業(yè)成本精細化管理存在的問題，進而針對已有的問題提出相應的成本精細化管理優(yōu)化對策，具有一定的參考性和實用價值。

一、施工企業(yè)成本精細化管理存在的問題

（一）施工企業(yè)成本管理認識不足

企業(yè)的施工成本是指以施工項目為成本核算的對象，在進行生產(chǎn)的過程中消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者勞動所創(chuàng)造價值的貨幣體現(xiàn)。一般而言，施工企業(yè)的成本主要分為直接成本和間接成本。直接成本是指在施工過程中直接造成的工程實體和工程施工過程中的資源消耗總和。具體說來，包括有人工費、材料費、設備費以及其他直接性的費用。而間接成本則是指施工準備、施工組織生產(chǎn)以及管理所需要的費用，具體來講，包括現(xiàn)場的管理費、企業(yè)管理費以及財務費用等間接成本費用。在施工企業(yè)進行施工的過程中，成本管理的好壞將直接決定施工企業(yè)利潤的多寡，甚至會直接決定施工企業(yè)的市場競爭力，從而影響企業(yè)的生存。從中可以看出，施工企業(yè)的成本控制是施工企業(yè)管理中非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。然后，目前國內(nèi)關于施工企業(yè)成本管理方面的認識較發(fā)達國家而言，仍然存在一定的不足之處。很多國內(nèi)的一些施工企業(yè)在理念上仍然采取傳統(tǒng)的成本管理理念，即過分重視施工企業(yè)的工程成本，而忽視了施工企業(yè)在工程施工前期和竣工驗收階段的工程成本。而由于企業(yè)的各部門之間缺乏直接有效的溝通，從而導致企業(yè)部門之間責任的劃分過于明確，而缺乏良好的合作。例如，施工企業(yè)的財務部門和施工部門之間在成本管理的過程中缺乏合作。施工部門認為，成本管理只是財務部門或者施工成本管理部門的職責，而與具體的施工人員無關，技術人員只要負責施工企業(yè)的技術問題即可，質(zhì)量員僅僅負責產(chǎn)品的質(zhì)量。這樣的合作方式看似分工明確，實則對于企業(yè)成本的控制有著極大的影響。因此，若要改善施工企業(yè)的成本管理，就必須先充分提高企業(yè)各個部門對于成本管理的認識。

（二）精細化成本管理的手段和工具缺乏

從當前我國施工該企業(yè)成本精細化管理的發(fā)展來看，精細化成本管理的手段和管理工具較為缺乏，具體體現(xiàn)在兩個方面。一方面，精細化成本管理的手段較為落后。由于成本化管理方式起步較晚，大部分企業(yè)對于精細化成本管理過程中都依賴于企業(yè)的財務工作人員和部門負責人來進行，并沒有建立起來一個有效的信息化的成本管理系統(tǒng)。有些企業(yè)雖然建立起信息化的精細成本管理系統(tǒng)，但是也僅僅是針對企業(yè)成本核算的，并沒有相應地擴展使用企業(yè)成本控制的其他功能，這就使得企業(yè)難以抓住及時的成本管理信息。另一方面，由于精細化成本管理方式的落后，其管理方法往往較為單一。許多施工企業(yè)都是利用核算后得出的成本控制情況來對施工成本進行精細化管理，而沒有充分發(fā)揮施工企業(yè)全過程、立體化的現(xiàn)代管理方法的優(yōu)勢，從而造成成本的精細化管理方式僅僅停留在表面，而沒有真正的充分發(fā)展。

（三）施工企業(yè)成本管理組織的效率低下

目前，國內(nèi)的施工企業(yè)普遍存在成本管理組織效率低下的現(xiàn)象，其原因有三。第一，企業(yè)和項目部之間以及部門與崗位之間的權責劃分不明確，由于分工不清，使得同一部門甚至出現(xiàn)多個領導的情況。一旦發(fā)生問題，各個部門之間以及幾個領導之間會存在相互推諉的現(xiàn)象，這嚴重地影響了施工企業(yè)的成本管理效率。第二，由于項目機構設置過于龐大，使得施工企業(yè)的勞動生產(chǎn)率低下。在項目進行對接時，機構的臃腫造成了對接項目時的成本精細化管理受到影響，造成了項目成本精細化管理的效率低下。第三，由于機構的臃腫和各個機構之間權責分配不清的原因，導致了企業(yè)施工成本的增加，進一步加大了成本精細化管理的負擔。

（四）施工企業(yè)精細化成本管理能力不足

首先，由于建筑施工企業(yè)的性質(zhì)不同，施工企業(yè)的施工多發(fā)生在室外或者異地，這就造成了施工企業(yè)精細化管理方式面臨先天性的復雜環(huán)境。而由于需要施工企業(yè)協(xié)調(diào)的因素較多，而現(xiàn)場施工管理人員多為技術出身，本身對于企業(yè)施工的精細化成本管理以及財務知識都不了解，這就使得具體執(zhí)行的該施工企業(yè)精細化成本管理面臨著極大挑戰(zhàn)。其次，施工企業(yè)的財務人員大多是從事會計核算的工作人員，其本身對于建筑企業(yè)施工成本的精細化管理并不懂，或者一些財務人員雖了解精細化成本的管理方式，但是由于缺乏外部的激勵體制，造成了推行精細化管理的過程中存在阻力。

二、施工企業(yè)成本精細化管理的優(yōu)化對策

（一）全員化成本精細化管理

全員化成本精細化管理就是指需要施工企業(yè)的全體人員提高成本控制意識，提高參與度從企業(yè)施工成本的預測到成本的分析、核算以及考核階段，都需要將成本目標落實到各個部門甚至是個人，從而真正樹立起企業(yè)內(nèi)部員工的全體參與意識。與此同時，項目組織層和項目管理層需要一改過去的被動管理方法，積極引導企業(yè)員工參與到成本管理中來，使全體員工樹立成本意識。具體說來，包括企業(yè)的人工費精細化管理、材料費精細化管理、設備費精細化管理以及間接成本精細化管理，都應該滲入到企業(yè)每一個員工的成本意識中去。

（二）創(chuàng)新施工企業(yè)成本精細化管理的方法和手段

首先，充分引入信息化管理的模式對成本進行精細化管理。并通過現(xiàn)代化的網(wǎng)絡將此系統(tǒng)擴展到各個部門，將精細化管理的目標具體分解為多層小目標分派到各個部門甚至具體的各個項目中去。而通過將實際發(fā)生的成本進行季度或者月度比較，從而牢牢把握成本精細化管理的基本情況。并通過對于當前階段成本精細化管理的效果進行管理過程中存在問題的針對性優(yōu)化。其次，結合項目的預算以及結算等成本核算方法，運用全面的預算管理等現(xiàn)代化的管理方式推動成本的精細化管理，從而進一步對施工項目的成本進行精細化管理。

（三）建立起高效的成本精細化管理組織機構

建立起完善、有序、科學的成本精細化管理組織體系，確定好企業(yè)成本管理的組織機構模式、組織分工以及工作流程圖等。為了做成一個完善的項目成本管理組織機構，需要包含有三個層次。這三個層次依次為項目管理決策層、中級管理層以及施工作業(yè)層。首先，項目管理決策層是指從總體上把握項目成本的決策層，這是整個施工企業(yè)成本控制的領導核心。其次，中級管理層是指各類專業(yè)的技術人員，他們專門負責具體的企業(yè)施工和管理決策，并從不同的方位管理施工作業(yè)層人員的操作施工成本管理控制。這是精細化成本管理組織的中堅力量。最后，施工作業(yè)層是一線的工作人員，包括了施工隊以及組織施工的管理人員和操作人員。根據(jù)分層組織權責的劃分，需要正確處理好各層之間的關系和權力、利益分配工作。通過各個部門之間根據(jù)自己權限進行成本管理，并承擔相應的經(jīng)濟責任，有利于充分發(fā)揮施工企業(yè)精細化成本管理的優(yōu)勢。當然，在施工的過程中，需要不定期的對員工進行考核，根據(jù)其業(yè)績和成本控制情況決定其獎金等級等。

（四）建立起較為完善的成本精細化管理保障體系

第一，細分施工企業(yè)成本精細化管理考核體制機制。具體來講，就是施工企業(yè)需要完善當前成本精細化管理的考核指標體系。通過施工的進度來預測成本分配比例，從而對結果進行有效的比較，確定施工企業(yè)的精細化管理落實的情況。第二，根據(jù)施工企業(yè)的具體情況建立起符合其自身發(fā)展的成本精細化管理獎懲機制。任何牽涉人員管理的過程都不能缺乏有效的獎懲機制。一方面，施工企業(yè)根據(jù)落實的精細化管理部門和項目情況，給予其不同程度的獎勵。另一方面，對于落實成本精細化管理不力的部門和項目，要給予一定的懲罰。最后，針對精細化成本管理建立有效的監(jiān)督機制，充分發(fā)揮企業(yè)審計部門的功能，從而減少不必要的成本浪費，而增加施工企業(yè)的負擔。

三、結論

綜上所述，在新的歷史時期，建筑行業(yè)的利潤相對低下。國內(nèi)的建筑行業(yè)為了能夠屹立于市場經(jīng)濟的激烈競爭中，就必須一改傳統(tǒng)的粗放型的成本管理控制方式，充分發(fā)揮精細化的成本管理思想，通過有效降低企業(yè)的施工成本，增加企業(yè)的利潤，提升企業(yè)的生存能力。本文提到的優(yōu)化策略具有一定的可行性，但是還需要廣大學者的繼續(xù)探索總結和創(chuàng)新。相信，只要施工企業(yè)做好成本精細化管理，就能夠更好地提高自身的核心競爭力，為自己在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

參考文獻：

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[責任編輯 仲 琪]