趙福帥
一生精明的他原本是要仿效洛克菲勒基金會模式,希望家族后代永不分家。
幾十年來,很多企業(yè)家一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”。他16歲時以200元經(jīng)營米店起家,創(chuàng)立的臺塑集團發(fā)展為臺灣企業(yè)的王中之王。
很多企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗當作最為實用的教科書,“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶廣為流傳。鴻海集團董事長郭臺銘曾表示:“王老是前無古人、后無來者的臺灣工業(yè)之父。”
及至年老時,王永慶又順利完成家族企業(yè)的交棒,臺塑集團從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導時代”。他還透過慈善基金——長庚紀念醫(yī)院,將家族對臺塑的控股權(quán)集中于長庚醫(yī)院內(nèi)。
王永慶原本是要仿效洛克菲勒基金會模式,希望家族后代永不分家。
結(jié)果,他剛?cè)ナ纼蓚€月,各房子女們就為遺產(chǎn)繼承爭執(zhí)不休,最終對簿公堂。而這一切的禍根,正是被尊為“經(jīng)營之神”的王永慶本人埋下的。
王中之王
王永慶生于1917年,7歲起,他便每天喂豬、挑十桶水,每天赤足走3小時(約20公里)來往于家和學校之間。9歲那年,父親不幸患病臥床,雖然不久便恢復正常,但日子已大不如從前,王永慶的3個妹妹甚至被送給鄰居代養(yǎng)。
1932年,當王永慶長到15歲時,便離開家鄉(xiāng),到嘉義闖天下,在一家小米店做學徒。
一年后,憑借父親從朋友及鄰居那里籌集的200元,他和弟弟王永在開辦了自己的米店。少年王永慶展現(xiàn)出超強的營銷能力。
幾年下來,米店生意越來越火,王永慶籌辦了一家碾米廠,同時完成了個人資本的最初積累。1940年代,王永慶又曾做木材生意、購置土地等,賺進5000萬元舊臺幣。
1950年代初的臺灣急需發(fā)展紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。但當時普遍認為,臺灣的塑膠產(chǎn)品無論如何也競爭不過日本。1954年,王永慶決定與趙廷箴等合伙成立福懋塑料公司,即后來的臺塑。
王永慶并不是心血來潮。他事先進行了周密的研究,向許多實業(yè)家、專家去討教,甚至偷偷去日本考察,發(fā)現(xiàn)臺灣其實有很多有利因素。
三年后,首批產(chǎn)品100噸,只銷出了20噸??赏跤缿c卻反其道而行之,下令擴大生產(chǎn)。合伙人紛紛要求退出,王永慶干脆變賣家產(chǎn),買下了公司的全部產(chǎn)權(quán)。結(jié)果,隨著產(chǎn)量擴大,產(chǎn)品價格降低,銷路真的打開了。
30年后的1984年,臺塑集團的全部資本額達到45億多美元,年營業(yè)額達30億美元,占臺灣地區(qū)國民生產(chǎn)總值的5.5%。“臺塑集團”成為臺灣企業(yè)當之無愧的王中之王。
王永慶的經(jīng)營管理理論,最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶。
所謂壓力管理,就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。他認為承受適度的壓力,甚至主動迎接挑戰(zhàn),更能充分體現(xiàn)出一個人的旺盛生命力。
據(jù)說,臺塑集團的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯,用餐后便在會議室里召見各單位主管,先聽他們的報告,然后提出很多犀利而又細微的問題。餐桌上時常聽到王永慶“嗒嗒嗒”按著計算器的聲音,伴隨著每個主管逐漸加快的心跳。由于壓力過大,很多人都患有胃病,醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。
王永慶對員工的要求雖然苛刻,但對部屬的獎勵也極為慷慨。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎金稱為“另一包”,即公開獎金之外的獎金。對于一般職員,則采取“創(chuàng)造利潤,員工分享”的做法。臺塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬,因此都拼命地工作。
成敗蕭何
王永在比哥哥王永慶小五歲,任臺塑集團副董事長,是陪伴王永慶時間最長的事業(yè)搭檔。從年輕時代開始,王永慶負責規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向,弟弟王永在負責落實和執(zhí)行。兄弟兩人幾十年的合作可謂“相得益彰”。
隨著“二王”逐漸邁向高齡,接棒問題一直是臺塑集團最大的隱憂。
2001年,為確保臺塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營,王永慶開始以5年的時間,默默進行交棒布局。2006年6月,90歲高齡的王永慶正式宣布交棒,指示成立臺塑企業(yè)行政中心,并最終完成“七人決策小組”的組建。
臺塑集團終于從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導時代”。“七人決策小組”中,王瑞華、王瑞瑜是王永慶的子女,王文淵、王文潮是王永在的子女,李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟多年的老臣。集團行政中心總裁則由王永在的長子王文淵擔任。
王永慶的長子王文洋,因為在1995年的婚外情事件,打亂了王永慶的接班部署,最后離開了家族企業(yè)。
王永慶對企業(yè)傳承的另一重安排是長庚醫(yī)院。他于1976年以捐贈股份的形式成立了一個慈善基金——長庚紀念醫(yī)院,作為臺塑集團核心企業(yè)的主要股東。
這樣不但可以免付大筆的遺產(chǎn)稅,而且表面上,王永慶捐贈了整個企業(yè)給社會,實則透過基金理事會,讓子女間接控制醫(yī)院旗下的臺塑集團核心公司。
2008年10月15日,王永慶辭世,享年92歲,留下了超過2400億新臺幣的資產(chǎn)以及三房太太、2子7女。
王永慶的大房郭月蘭沒有子嗣;二房楊嬌生下了兩男三女,他們多獨立門戶,比如王文洋、王雪紅與王雪齡等,HTC董事長王雪紅一度位列臺灣地區(qū)首富;三房李寶珠則生下了四個女兒,其中王瑞瑜最被王永慶疼愛。
一生精明的王永慶竟然沒有提前立遺囑。
去世兩個月后,就有消息指他還有“第四房”太太林明珠,3個羅姓私生子女公開認父,要參與遺產(chǎn)分割。
2011年12月,王文洋在香港提出訴訟,控告三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產(chǎn)。他更預估父親的海外資產(chǎn)高達約5000億臺幣,而不是之前申報的近500億臺幣。另外,王文洋也主張三房李寶珠“非父親配偶”,未經(jīng)法定的結(jié)婚程序。
這背后則是二房與三房長期隱藏的矛盾。原來,王永慶與大房13年未能生育,后隱瞞已婚身份娶了楊嬌。楊嬌生下5個孩子后,王永慶外面有了女人。忍讓多年后,她帶著9歲的幼子王文祥前往美國,從此虔誠禱告,不再回臺。endprint