基于內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理角度下集團(tuán)企業(yè)資金管理

袁宇舟

2010年4月，五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，全面植入風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的管控理念，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了規(guī)范性要求。企業(yè)內(nèi)部控制以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，內(nèi)部控制的目標(biāo)是防范和控制風(fēng)險(xiǎn)并促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)管理也是為了促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，要求將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。本文結(jié)合內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理要求，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金管理進(jìn)行了探討，認(rèn)為企業(yè)必須建立起符合自身發(fā)展要求的資金管理內(nèi)部控制體系，并不斷的進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，防范于未然，不斷提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理中的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)分析

1、管理層面

內(nèi)部控制環(huán)境薄弱。集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模比較大，一般內(nèi)部下設(shè)多級(jí)法人，其分支機(jī)構(gòu)在地域分布上的分散性，資金不能集中控制與合理調(diào)配。一方面資金大量分散沉淀在眾多商業(yè)銀行，而另一方面集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)在資金運(yùn)用上存在很大缺口，被迫向當(dāng)?shù)劂y行大量貸款，在財(cái)務(wù)管理方面的體現(xiàn)就是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行存款和貸款大量并存，內(nèi)部資金使用效率低下，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。各個(gè)子公司之間缺乏交流，資金管理往往是事后的、靜態(tài)的。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者、管理者和利益相關(guān)者三者關(guān)系未平衡，決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)未明確分開(kāi)，造成權(quán)力制衡失效，代理風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高。集團(tuán)企業(yè)資金管理雖然建立起了較為嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，要求大額資金開(kāi)支必須集團(tuán)研究，融資和投資必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)研究并由股東會(huì)通過(guò)，但實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，多是企業(yè)“一把手”決策，決策的科學(xué)性和規(guī)范性不高。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制未建立。雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的分析，但是未在企業(yè)建立一套自上而下、自下而上相結(jié)合的資金風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范系統(tǒng)，員工的資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較差，資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)弱，面對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)，手足無(wú)措，不能較好地解除資金風(fēng)險(xiǎn)。隨著我國(guó)企業(yè)資金管理的重要性越來(lái)越高，集團(tuán)企業(yè)管理者逐步認(rèn)識(shí)到資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立的必要性和重要性，但缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)，缺乏資金投資方面的可行性分析報(bào)告，對(duì)投資效益考慮過(guò)于樂(lè)觀，結(jié)果占用大量資金，貸款無(wú)法償還，投資額無(wú)法收回，使企業(yè)陷入資金流困境，給企業(yè)造成無(wú)法挽回的損失。對(duì)大型大額設(shè)備投資項(xiàng)目通常在部門(mén)或子公司提出申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)物資部門(mén)歸納匯上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)后，討論決定設(shè)備的投資。在此過(guò)程中，雖有一套流程，但是項(xiàng)目的可行性論證并不充分，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)呈列，設(shè)備購(gòu)進(jìn)后后續(xù)經(jīng)營(yíng)跟蹤不充分，宣傳不到位，設(shè)備使用人員培訓(xùn)不足，學(xué)科建設(shè)未按照預(yù)期開(kāi)展，導(dǎo)致設(shè)備長(zhǎng)期閑置，使用率低下，資金回收困難，占用了大額資金，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。后續(xù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行未充分規(guī)劃，導(dǎo)致資產(chǎn)閑置與資金利用率低下，甚至導(dǎo)致企業(yè)面臨重大資金風(fēng)險(xiǎn)。

2、業(yè)務(wù)層面

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不完善。企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)防控手段還比較落后，資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的水平不高，而定性分析主要是通過(guò)分析會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)完成，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)模型建立的較少，特別是缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的建立，資金事前控制手段不足。在風(fēng)資金險(xiǎn)控制對(duì)象方面主要是資金控制信用風(fēng)險(xiǎn)高低，而對(duì)其他資金風(fēng)險(xiǎn)因素缺乏必要的控制，特別是對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制較不足，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范也相對(duì)滯后。資金風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏必要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，主要是依賴各企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)完成，其資金風(fēng)險(xiǎn)控制的科學(xué)性不高，加之在資金管理的內(nèi)部控制過(guò)程中，授權(quán)管理執(zhí)行不嚴(yán)，以及資金管理內(nèi)部控制程序不健全都導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，只能依靠在市場(chǎng)運(yùn)行中來(lái)暴露，屬于典型的事后控制，難以提高資金管理控制的效力和效果。

資金預(yù)算管理不科學(xué)。我國(guó)目前的企業(yè)集團(tuán)管理中管理關(guān)系薄弱，“子不認(rèn)母”、“母不識(shí)子”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在。集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)能形成高度集中的資金預(yù)算管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金預(yù)算管理制度，沒(méi)有統(tǒng)一的資金預(yù)算信息平臺(tái)，資金信息傳遞渠道不暢，資金的數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理預(yù)算管理信息量不足或不及時(shí)，企業(yè)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的相關(guān)信息，無(wú)法實(shí)施有效的資金管理、監(jiān)督和控制。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算仍由公司單方面編制，而內(nèi)部多職能部分或所屬企業(yè)參與度不高，資金預(yù)算編制單位和使用單位脫節(jié)，資金預(yù)算編制結(jié)果難以站在全局高度，同時(shí)部門(mén)間配合密切度難以保證，容易造成就數(shù)字編數(shù)字，或“人為估數(shù)”現(xiàn)象發(fā)生，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算編制準(zhǔn)確度不高。

二、基于內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理角度下集團(tuán)企業(yè)資金管理的探討

建立良好的信息溝通機(jī)制。首先，資金管理活動(dòng)要應(yīng)充分利用現(xiàn)代管理手段，減少人工操作的行為，不斷優(yōu)化企業(yè)資金各項(xiàng)管理流程，提高資金風(fēng)險(xiǎn)控制的能力和方法。集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)“資金池”來(lái)進(jìn)行分公司和子公司的資金收集，并和銀行之間建立起資金集中管理的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)采用統(tǒng)一的軟件，來(lái)保證各地資金信息溝通的有效性和便利性。其次，要實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的資金管理信息通暢，通過(guò)資金日信息計(jì)劃和資金月信息匯總，可以及時(shí)了解企業(yè)的資金整體情況，為其經(jīng)營(yíng)決策提供詳實(shí)的依據(jù)。再次，需要建立嚴(yán)密的資金管理內(nèi)部控制制度來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，要調(diào)整或重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，關(guān)注關(guān)鍵職能部門(mén)，完善部門(mén)職能，注意部門(mén)之間職能的科學(xué)劃分，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機(jī)構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任，責(zé)任到崗，以崗定位。

從人員管理角度提高控制活動(dòng)的能力。控制活動(dòng)是確保管理層的資金管理中的指令得到貫徹執(zhí)行的必要措施，通常包括確定什么資金管理政策和影響該政策的一系列程序，包括批準(zhǔn)、授權(quán)、核對(duì)和職責(zé)分工等活動(dòng)，而這些都離不開(kāi)對(duì)人員的管理。首先，要加強(qiáng)授權(quán)審批控制。有效地內(nèi)部控制要求每筆資金收支業(yè)務(wù)活動(dòng)都須經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)批準(zhǔn)，以防止內(nèi)部員工隨意處理、盜竊資金物資或歪曲記錄。對(duì)日常的資金收支業(yè)務(wù)或行為可以按照規(guī)定的權(quán)限范圍和有關(guān)職責(zé)自行辦理或執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)。其次，要加強(qiáng)資金保全控制。資金是內(nèi)部控制管理的主要對(duì)象，為確保各種資金的安全完整，應(yīng)嚴(yán)格控制對(duì)資金的接觸和處置，通過(guò)建立對(duì)資產(chǎn)的收支制度、妥善保管文件資料、及時(shí)記錄資產(chǎn)增減變動(dòng)，以掌握企業(yè)資金收支動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)管理。

強(qiáng)化資金預(yù)算管理。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)資金的預(yù)算管理，企業(yè)融資行為應(yīng)納入企業(yè)的年度預(yù)算進(jìn)行管理，企業(yè)籌集資金需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)決策，防止個(gè)人主觀偏好給企業(yè)帶來(lái)的融資決策風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而從從源頭控制資金風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在完善資金預(yù)算執(zhí)行制度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善資金預(yù)算實(shí)施細(xì)則，重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)資金預(yù)算的分析和考核。通過(guò)資金預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行對(duì)比，來(lái)發(fā)現(xiàn)差距，進(jìn)而找出差距的原因，為企業(yè)改善流程，提高運(yùn)營(yíng)效率提高參考。同時(shí)要加強(qiáng)事后資金預(yù)算的分析，資金預(yù)算分析既可以為考核提供依據(jù)，分析出主客觀原因進(jìn)而做出對(duì)象獎(jiǎng)懲。要提高編制層次，不能由財(cái)務(wù)部門(mén)一家進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和編制，資金預(yù)算應(yīng)有其他職能部門(mén)參與，將各科室、部門(mén)和一般員工融合進(jìn)來(lái)，參與編制資金預(yù)算，并將資金預(yù)算和業(yè)績(jī)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，確保資金預(yù)算的可行性。

（作者單位：西南油氣田油氣銷售結(jié)算部）