家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向及創(chuàng)新績(jī)效的影響

楊國(guó)亮　衛(wèi)海英

摘要：依據(jù)本土家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理論，討論在社會(huì)責(zé)任取向的調(diào)節(jié)下，不同領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向和創(chuàng)新績(jī)效所產(chǎn)生的不同影響。借助E-Prime軟件進(jìn)行情境實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在高社會(huì)責(zé)任取向下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向有顯著的正向影響，且大于德行和仁慈領(lǐng)導(dǎo)的作用；而在對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸分析中，高社會(huì)責(zé)任取向下的仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)互動(dòng)導(dǎo)向的作用更有利于創(chuàng)新績(jī)效的提升。

關(guān)鍵詞：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)；社會(huì)責(zé)任取向；企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向；創(chuàng)新績(jī)效

中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1001-8409（2014）09-0050-04

The Influence of Paternalistic Leadership on Firms

Interaction Orientation and Innovation Performance

YANG Guoliang， WEI Haiying

（School of Management， Jinan University， Guangzhou 510632）

Abstract： Based on the paternalistic leadership theory， this paper analyzes the different roles played by leaders with different CSRO on innovation performance. The EPrime aided experiments show that， authoritarian leadership with high CSRO has more positive effects on interaction orientation than the others. However， benevolent leadership with high CSRO is more conducive to the interactionoriented innovation performance at last.

Key words： paternalistic leadership； corporate social responsibility orientation； interaction orientation； innovation performance

1引言

在創(chuàng)新日益成為組織生存與發(fā)展決定性因素的背景下，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)該如何提高企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效？有學(xué)者從外部環(huán)境等4個(gè)方面總結(jié)了影響企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的因素，而領(lǐng)導(dǎo)者在組織創(chuàng)新的不同層次和不同階段都發(fā)揮著促進(jìn)與集成的重要作用[1]。有關(guān)西方變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)的研究較為豐富，對(duì)于東方的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)者們則主要關(guān)注的是對(duì)組織的倫理氛圍[2]、組織公民行為[3] 等因素的影響，針對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新績(jī)效的研究還不多見。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是中國(guó)企業(yè)組織中一種較為常見的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中普遍面臨瓶頸制約，尤其是自主創(chuàng)新相對(duì)乏力之時(shí)，探討家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系就尤為必要。

研究家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于分析領(lǐng)導(dǎo)效能，但學(xué)者們對(duì)三種領(lǐng)導(dǎo)效能（特別是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）的看法卻頗有爭(zhēng)議。本文將對(duì)此進(jìn)行分析并提出威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)存在正向效能的觀點(diǎn)，以補(bǔ)充該領(lǐng)域的研究。其次，研究企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向在領(lǐng)導(dǎo)行為與創(chuàng)新績(jī)效之間的中介作用。因?yàn)閯?chuàng)新常以滿足顧客潛在需求或未來偏好為起點(diǎn)，很多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試讓顧客參與到諸如產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)改進(jìn)等管理活動(dòng)中來，使得創(chuàng)新活動(dòng)更富有成效。企業(yè)與顧客之間的互動(dòng)合作將會(huì)隨著信息技術(shù)的進(jìn)步而日益深化?；?dòng)導(dǎo)向就是對(duì)這種趨勢(shì)的反映。國(guó)外學(xué)者已經(jīng)驗(yàn)證了它對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和關(guān)系績(jī)效的重要作用[4]，然而，在分析它的前因變量時(shí)，兩位學(xué)者卻沒有涉及領(lǐng)導(dǎo)行為，本文將嘗試彌補(bǔ)這一不足。其三，本文還將依據(jù)內(nèi)生增長(zhǎng)理論探討社會(huì)責(zé)任取向（Corporate Social Responsibility Orientation，CSRO）的調(diào)節(jié)作用。借鑒龍立榮所提出的領(lǐng)導(dǎo)有效性影響因素模型，可將家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)歸屬為領(lǐng)導(dǎo)行為，將CSRO看作是影響領(lǐng)導(dǎo)決策的“情境”因素，將創(chuàng)新績(jī)效作為領(lǐng)導(dǎo)有效性的反映，通過情境實(shí)驗(yàn)，比較三種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向的不同作用，進(jìn)而分析它們對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響差異。

2理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

對(duì)于家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)效能的探討，學(xué)界眾說紛紜。有的認(rèn)為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)常常與另外兩種領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生相反的作用[5]。王輝等則指出，在民營(yíng)企業(yè)中CEO更需要有展示權(quán)威的行為[6]；土耳其的兩位學(xué)者認(rèn)為德行和威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)都可以對(duì)倫理氛圍的規(guī)則遵守維度產(chǎn)生積極影響[2]；Chen和Kao[7]卻發(fā)現(xiàn)德行和威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)外籍員工的心理健康有消極影響。以往研究之所以存在爭(zhēng)議，一是對(duì)三種領(lǐng)導(dǎo)方式作用機(jī)理的解釋基礎(chǔ)不同；二是情境因素存在差異。本文將結(jié)合這兩個(gè)方面進(jìn)行分析。

2.1威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的正向效能

依據(jù)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)理論[8]，由于各自所傳承的文化基因不同，所以三種家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)影響下屬的心理機(jī)制存在差別。因此，在驗(yàn)證三種領(lǐng)導(dǎo)方式的效能特別是涉及到威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容時(shí)需要謹(jǐn)慎，必須考慮文化價(jià)值觀的約束[9]。三種風(fēng)格是家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的3個(gè)構(gòu)面。而一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)可能是一個(gè)與情境因素相匹配的多重領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不斷動(dòng)態(tài)演化的綜合體[10]。所以，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)并非總與另外兩種負(fù)相關(guān)，而是互補(bǔ)形成領(lǐng)導(dǎo)力。甚至有學(xué)者認(rèn)為，在中國(guó)的文化積淀里有權(quán)威崇尚，并且國(guó)人比較散漫，不喜歡精確，因此相對(duì)于西方企業(yè)規(guī)范的管理制度和流程而言，專制管理在中國(guó)企業(yè)反而行得通[11]。由于父親般的行為方式降低了不確定性，并為下屬創(chuàng)造了更穩(wěn)定的工作環(huán)境[3]，所以，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)也有正向效能，甚至?xí)绕渌I(lǐng)導(dǎo)方式更有效。

2.2家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向及CSRO

（1）家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向

Schein指出：作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先是要注意環(huán)境的變化，然后思考需要做些什么以保持組織的適應(yīng)性。而互動(dòng)導(dǎo)向更加關(guān)注企業(yè)在動(dòng)態(tài)積累和使用單個(gè)顧客信息基礎(chǔ)上發(fā)展相關(guān)過程（比如產(chǎn)品研發(fā)）所達(dá)到的程度[4]。因此互動(dòng)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)新活動(dòng)具有指導(dǎo)意義。相對(duì)于Ramani和Kumar的研究[4]，本文認(rèn)為，無論是對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的決策制定，還是對(duì)組織變革的推動(dòng)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格都可謂舉足輕重，決定著互動(dòng)導(dǎo)向戰(zhàn)略的去留，因而應(yīng)當(dāng)作為后者的前因變量加以考慮。由于領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是一種影響力，需要借助創(chuàng)新氛圍的營(yíng)造和顧客知識(shí)的獲取等方式間接影響組織的創(chuàng)新績(jī)效，于是提出：

H1：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)通過推行企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向間接影響組織創(chuàng)新績(jī)效。

（2）CSRO的調(diào)節(jié)作用

本文之所以考慮CSRO問題，一方面可以拓展鄭伯塤等[8]對(duì)于家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)及效能之間調(diào)節(jié)因素的探索；另一方面則是為了突出創(chuàng)新的內(nèi)生性和責(zé)任意識(shí)。

內(nèi)生增長(zhǎng)理論認(rèn)為：技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力和源泉，它強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的內(nèi)生性、集聚性、互動(dòng)性及本土性[12]。無論是從古典經(jīng)濟(jì)學(xué)還是社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)審視[13]，自主創(chuàng)新都將是社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)。CSRO就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)社會(huì)責(zé)任的整體性認(rèn)識(shí)和主張的反映[14]。高CSRO的領(lǐng)導(dǎo)者愿意主動(dòng)承擔(dān)倫理、慈善等社會(huì)責(zé)任，也更關(guān)注顧客的需求和意見反饋。這將有利于在企業(yè)推行互動(dòng)導(dǎo)向理念，并以此激發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)。而低CSRO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則不利于互動(dòng)導(dǎo)向理念的推行。在組織變革中，如果領(lǐng)導(dǎo)者具有很高的權(quán)威且作風(fēng)正派，那么他的主張就容易為下屬理解和接受；反之，若缺乏權(quán)威，可能會(huì)引起反抗和抵制[11]。顯然，要推行互動(dòng)導(dǎo)向這一新型理念，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)將比德行和仁慈領(lǐng)導(dǎo)更為有利。于是有：

H2：CSRO對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用。

H2a：在高CSRO下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向有正向影響，且大于德行和仁慈領(lǐng)導(dǎo)的作用。

而在低CSRO下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，其專斷行為不會(huì)顧及他人意見，互動(dòng)導(dǎo)向更難實(shí)施。由此推知：

H2b：在低CSRO下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向有負(fù)向影響，且大于德行和仁慈領(lǐng)導(dǎo)的作用。

2.3企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向與創(chuàng)新績(jī)效

顧客在激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)中，發(fā)揮著三種重要作用：首先是作為創(chuàng)新點(diǎn)子的來源；其次是創(chuàng)新型產(chǎn)品與服務(wù)的合作研發(fā)者；再者是新產(chǎn)品的試用者或推廣者[15]。 互動(dòng)導(dǎo)向理念有利于企業(yè)發(fā)展與顧客的互動(dòng)關(guān)系，從而充分發(fā)揮其三大作用，提高創(chuàng)新績(jī)效。結(jié)合前文的分析，低CSRO的領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注經(jīng)濟(jì)責(zé)任，會(huì)減少在互動(dòng)能力建設(shè)上的投入，互動(dòng)導(dǎo)向及創(chuàng)新活動(dòng)必然受阻。高CSRO領(lǐng)導(dǎo)者所在組織的創(chuàng)新水平將會(huì)更高。于是有：

H3：相對(duì)于低CSRO領(lǐng)導(dǎo)者所在的組織而言，高CSRO領(lǐng)導(dǎo)者所在組織的互動(dòng)導(dǎo)向?qū)?chuàng)新績(jī)效有更顯著的正向影響。

在此基礎(chǔ)上，本文還將進(jìn)一步比較究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最終對(duì)創(chuàng)新績(jī)效更有利。于是得到圖1所示理論模型。

3實(shí)驗(yàn)分析

3.1實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

借鑒Niu等[5]的研究，選用實(shí)驗(yàn)法。采用3×2實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。240位在職人員參加了此次實(shí)驗(yàn)，隨機(jī)分為6個(gè)實(shí)驗(yàn)組。其中女164人，占6833%；男76人，占3167%。工作年限1年及以下的占8333%，2～3年的占10%，4年及以上占667%。

32實(shí)驗(yàn)工具及實(shí)驗(yàn)流程

（1）實(shí)驗(yàn)工具。借助心理學(xué)實(shí)驗(yàn)軟件E-Prime實(shí)施實(shí)驗(yàn)過程。E-Prime是標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)驗(yàn)程序設(shè)計(jì)系統(tǒng)，它能夠通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)心理實(shí)驗(yàn)各環(huán)節(jié)的高精度控制，從而提高模擬情境的仿真性和內(nèi)部效度。

（2）實(shí)驗(yàn)過程。在指導(dǎo)語及圖片材料認(rèn)知練習(xí)過程之后，進(jìn)入核心實(shí)驗(yàn)過程。首先結(jié)合圖片介紹某企業(yè)家的個(gè)人經(jīng)歷及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三類風(fēng)格描述摘編自《臺(tái)灣十大企業(yè)家財(cái)富傳奇》一書，并進(jìn)行了“拼接”處理，以淡化人物原型的痕跡。由被試者評(píng)價(jià)該企業(yè)家最符合某家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的程度，按1～7打分。

接著是CSRO界面。借鑒Rath和Gurtoo等研究[13]，側(cè)重描述領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的總體態(tài)度[14]。由被試者根據(jù)該界面，判斷該領(lǐng)導(dǎo)者為高（或低）CSRO的程度，按1～7打分。最后結(jié)合企業(yè)介紹，測(cè)量被試者對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向和創(chuàng)新績(jī)效的評(píng)價(jià)。

33變量測(cè)量與操控檢驗(yàn)

對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向的測(cè)量，依據(jù)Ramani和Kumar的研究，由被試者根據(jù)所提供資料，判斷該企業(yè)在動(dòng)態(tài)掌握每位顧客反饋信息的基礎(chǔ)上，發(fā)展相應(yīng)的互動(dòng)過程和常規(guī)措施所可能達(dá)到的程度：1為遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平，7為遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平。對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)量，采用Lovelace等[16]的量表，α=091。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的操控，經(jīng)檢驗(yàn)表明操控有效。例如，當(dāng)展示德行領(lǐng)導(dǎo)圖片時(shí)，被試評(píng)價(jià)為德行領(lǐng)導(dǎo)的分值（M=575）顯著高于仁慈（M=405，t=490，p<001）和威權(quán)（M=42，t=765，p<001）。對(duì)CSRO操控檢驗(yàn)， M高=6，M低=237，F(xiàn)（1，238）=62865，p<001，表明有效。

4數(shù)據(jù)分析結(jié)果

41調(diào)節(jié)和中介效應(yīng)檢驗(yàn)

本文按照溫忠麟等的程序檢驗(yàn)CSRO的調(diào)節(jié)作用和企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向的中介作用[17]。結(jié)果如表1所示。其中，在前兩步驟，交互項(xiàng)的回歸系數(shù)不為零且邊緣顯著，分別為-0093（p<0 1）和-0084（p<01）。在第三步中，企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向的回歸系數(shù)顯著不為零（0395，p<001），同時(shí)交互項(xiàng)的回歸系數(shù)不顯著（-006，p>01），說明CSRO對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新績(jī)效有調(diào)節(jié)效應(yīng)，H1得到支持；且該調(diào)節(jié)效應(yīng)完全通過中介變量企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向而起作用，H2得到支持。表1社會(huì)責(zé)任取向的調(diào)節(jié)作用及互動(dòng)導(dǎo)向的中介作用分析

檢驗(yàn)步驟XYXY→ZXYXY→WXYXY W→Z回歸系數(shù)-0093（XD）-0084（XD）006（XD）0395（Me）p值0071007602150000修正R2024203650339F值3288***5832***3934***注：X代表家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，Y代表CSRO，W代表企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向，Z代表創(chuàng)新績(jī)效，XY代表交互項(xiàng)；*，**，***分別表示在01，005，001水平下顯著

42不同家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向的影響差異及Chow穩(wěn)定性檢驗(yàn)

為了探究不同CSRO下各領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向所產(chǎn)生的影響差異，本文構(gòu)建了如下回歸方程：

IO=β0+β1LD+β2CO+β3ZLD×ZCO+ε0（1）

其中，IO代表企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向；LD代表家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)；CO代表CSRO；ZLD×ZCO為兩個(gè)自變量中心化后的交互項(xiàng)。回歸結(jié)果如表2所示。

高CSRO下，無論是△R2還是回歸系數(shù)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)都遠(yuǎn)大于仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)。有學(xué)者指出，不能直接用標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)來比較回歸模型中各個(gè)預(yù)測(cè)變量之間的相對(duì)重要性[18]。為此，本文對(duì)回歸模型進(jìn)行了Chow檢驗(yàn)。將樣本數(shù)據(jù)和回歸方程導(dǎo)入EViews60，三組檢驗(yàn)結(jié)果如表2所示。說明各子集樣本之間的回歸系數(shù)存在顯著差異。在此基礎(chǔ)上比較回歸系數(shù)的大小就具有統(tǒng)計(jì)意義。綜上，H2a成立。

而在低CSRO下，德行領(lǐng)導(dǎo)的主效應(yīng)和交互效應(yīng)均顯著，但仁慈和威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的主效應(yīng)和交互效應(yīng)均不顯著。從多重比較結(jié)果來看，威權(quán)組的企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向水平（M=34）要低于德行（M=36）和仁慈組（M=35），但威權(quán)組與仁慈組之間無顯著差異，拒絕H2b。表2描述性統(tǒng)計(jì)及以企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向?yàn)橐蜃兞康幕貧w分析

3企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向?qū)?chuàng)新績(jī)效的影響分析

本文重點(diǎn)關(guān)注在不同家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及在CSRO作用下，企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向?qū)?chuàng)新績(jī)效的影響差異。方差分析顯示，高CSRO下的創(chuàng)新績(jī)效（M=517）同低CSRO下的（M=419）有顯著差異（F（1，234）=5016，p<001），H3得到支持。

為進(jìn)一步比較在高CSRO下，究竟哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響下的組織創(chuàng)新績(jī)效水平更高，本文建立如下回歸方程：

IP= β4+β5 IO+ε1（2）

其中，IP代表企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效；IO代表企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向。結(jié)果如表3所示，仁慈組的回歸系數(shù)最大。同理，為使得標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)的比較有統(tǒng)計(jì)意義，本文再次進(jìn)行了Chow檢驗(yàn)，結(jié)果見表3。說明仁慈組與德行組無顯著差異，而這兩組同威權(quán)組均有顯著差異。表3以創(chuàng)新績(jī)效為因變量的均值比較及回歸分析

5結(jié)論

（1）高CSRO下的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)更有利于推行互動(dòng)導(dǎo)向理念

首先，與以往研究有所不同，本文立足于激發(fā)本土化的內(nèi)源性創(chuàng)新活動(dòng)，經(jīng)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)不僅存在正向效能，而且在一定條件下會(huì)更具優(yōu)勢(shì)，從而擴(kuò)充了有關(guān)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的研究。

其次，本文不僅拓展了Ramani和Kumar的研究，也為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)下的組織創(chuàng)新驗(yàn)證了一種新型指導(dǎo)理念。影響企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向的變量除了報(bào)酬體系等因素之外，還應(yīng)當(dāng)考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用。另外，互動(dòng)導(dǎo)向能夠而且應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)自主創(chuàng)新的指導(dǎo)理念，尤其在顧客訴求日趨多樣化、互動(dòng)交流更加便捷化、生產(chǎn)消費(fèi)逐漸網(wǎng)絡(luò)化的信息時(shí)代更是如此。

第三，本文驗(yàn)證了CSRO的調(diào)節(jié)作用。本文將自主創(chuàng)新看作是一種社會(huì)責(zé)任，它既關(guān)乎企業(yè)的持久發(fā)展，又關(guān)乎科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)生產(chǎn)力的提高。CSRO高低不同，領(lǐng)導(dǎo)效能就有很大差異。研究表明，高CSRO下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)更有利于推行互動(dòng)導(dǎo)向理念，進(jìn)而強(qiáng)化組織的創(chuàng)新意識(shí)。

（2）企業(yè)互動(dòng)導(dǎo)向?qū)μ岣邉?chuàng)新績(jī)效有正向影響，但在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下作用有差異

從回歸分析來看，盡管威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行互動(dòng)導(dǎo)向理念大有幫助，但仁慈領(lǐng)導(dǎo)方式最終對(duì)創(chuàng)新績(jī)效更為有利。原因是，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的貶抑部屬能力等成分抵消了部分積極作用，不能夠充分激發(fā)員工的創(chuàng)新努力；而仁慈領(lǐng)導(dǎo)的維護(hù)情面、關(guān)懷照顧等成分更有利于企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的不斷涌現(xiàn)。在分組回歸中，盡管威權(quán)和仁慈的主效應(yīng)都大于德行領(lǐng)導(dǎo)的主效應(yīng)，但在交互效應(yīng)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了“過猶不及”的結(jié)果，最終導(dǎo)致對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的正向作用低于仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)。綜合而言，高CSRO的仁慈領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合一定水平的威權(quán)行為，是對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效最有利的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本文主要不足在于：實(shí)驗(yàn)法存在外部效度低的問題，建議未來研究可嘗試其他定量研究方法，同時(shí)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映創(chuàng)新績(jī)效。此外，從領(lǐng)導(dǎo)行為到組織創(chuàng)新績(jī)效應(yīng)當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換、員工權(quán)威取向等中介因素，應(yīng)進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]Friedrich T L， Mumford M D， Vessey B， et al. Leading for Innovation：Reevaluating Leader Influences on Innovation with Regard to Innovation Type and Complexity [J]. International Studies of Management and Organization， 2010， 40（2）：6-29.

[2]Otken A B， Cenkci T. The Impact of Paternalistic Leadership on Ethical Climate：The Moderating Role of Trust in Leader [J].Journal of Business Ethics， 2012， 108 （4）：525-536.

[3]Ersoy N C， Born M P， Derous E， et al. The Effect of Cultural Orientation and Leadership Style on Self- versus Other-oriented Organizational Citizenship Behavior in Turkey and the Netherlands[J].Asian Journal of Social Psychology， 2012， 15（4）：249-260.

[4]Ramani G， Kumar V. Interaction Orientation and Firm Performance[J]. Journal of Marketing， 2008， 72（1）：27-45.

[5]Niu C P， Wang A C， Cheng B S. Effectiveness of a Moral and Benevolent Leader：Probing the Interactions of the Dimensions of Paternalistic Leadership[J]. Asian Journal of Social Psychology， 2009， 12 （1）：32-39.

[6]王輝，忻蓉，徐淑英.中國(guó)企業(yè)CEO 的領(lǐng)導(dǎo)行為及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響[J].管理世界，2006（4）：87-96，139.

[7]Chen H Y， Kao S R. Chinese Paternalistic Leadership and Non-Chinese Subordinates Psychological Health[J]. The International Journal of Human Resource Management， 2009， 20（12）：2533-2546.

[8]Cheng B S， Chou L F， Farh J L. A Triad Model of Paternalistic Leadership：Constructs and Measurement [J].Indigenous Psychological Research in Chinese Societies， 2000（14）：3-64.

[9]Pellegrini E K， Scandura T A. Paternalistic Leadership：A Review and Agenda for Future Research [J]. Journal of Management， 2008， 34（3）：566-593.

[10]曹春輝，席酉民，張笑峰.企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變研究[J].軟科學(xué)，2013，27（9）：97-101，106.

[11]孔維民.東西方領(lǐng)導(dǎo)者行為分析：領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)新論[M].濟(jì)南：山東人民出版社，2007.194-196.

[12]Romer P. Endogenous Technological Change[J]. Journal of Political Economy， 1990， 98（5）：71-102.

[13]Rath J， Gurtoo A. Corporate Social Responsibility Orientation：Theorizing through the Williamson Framework [J]. Vikalpa， 2012， 37（2）：9-18.

[14]Orpan C. The Attitudes of United States and South African Managers to Corporate Social Responsibility[J].Journal of Business Ethics，1987（6）：689-696.

[15]Nambisan S. Designing Virtual Customer Environment for New Product Development：Toward a Theory [J]. Academy of Management Review， 2002， 27 （3）：392-413.

[16]Lovelace K， Shapiro D L， Weingart L R. Maximizing Cross-functional New Product Teams Innovativeness and Constraint Adherence：A Conflict Communications Perspective [J]. Academy of Management Journal， 2001， 44 （4）：779-793.

[17]溫忠麟，張雷，侯杰泰.有中介的調(diào)節(jié)變量和有調(diào)節(jié)的中介變量[J].心理學(xué)報(bào)，2006，37（2）：268-274.

[18]謝寶國(guó)，龍立榮.優(yōu)勢(shì)分析方法及其應(yīng)用[J].心理科學(xué)，2006，29（4）：922-925.

（責(zé)任編輯：冉春紅）

[4]Ramani G， Kumar V. Interaction Orientation and Firm Performance[J]. Journal of Marketing， 2008， 72（1）：27-45.

[5]Niu C P， Wang A C， Cheng B S. Effectiveness of a Moral and Benevolent Leader：Probing the Interactions of the Dimensions of Paternalistic Leadership[J]. Asian Journal of Social Psychology， 2009， 12 （1）：32-39.

[6]王輝，忻蓉，徐淑英.中國(guó)企業(yè)CEO 的領(lǐng)導(dǎo)行為及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響[J].管理世界，2006（4）：87-96，139.

[7]Chen H Y， Kao S R. Chinese Paternalistic Leadership and Non-Chinese Subordinates Psychological Health[J]. The International Journal of Human Resource Management， 2009， 20（12）：2533-2546.

[8]Cheng B S， Chou L F， Farh J L. A Triad Model of Paternalistic Leadership：Constructs and Measurement [J].Indigenous Psychological Research in Chinese Societies， 2000（14）：3-64.

[9]Pellegrini E K， Scandura T A. Paternalistic Leadership：A Review and Agenda for Future Research [J]. Journal of Management， 2008， 34（3）：566-593.

[10]曹春輝，席酉民，張笑峰.企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變研究[J].軟科學(xué)，2013，27（9）：97-101，106.

[11]孔維民.東西方領(lǐng)導(dǎo)者行為分析：領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)新論[M].濟(jì)南：山東人民出版社，2007.194-196.

[12]Romer P. Endogenous Technological Change[J]. Journal of Political Economy， 1990， 98（5）：71-102.

[13]Rath J， Gurtoo A. Corporate Social Responsibility Orientation：Theorizing through the Williamson Framework [J]. Vikalpa， 2012， 37（2）：9-18.

[14]Orpan C. The Attitudes of United States and South African Managers to Corporate Social Responsibility[J].Journal of Business Ethics，1987（6）：689-696.

[15]Nambisan S. Designing Virtual Customer Environment for New Product Development：Toward a Theory [J]. Academy of Management Review， 2002， 27 （3）：392-413.

[16]Lovelace K， Shapiro D L， Weingart L R. Maximizing Cross-functional New Product Teams Innovativeness and Constraint Adherence：A Conflict Communications Perspective [J]. Academy of Management Journal， 2001， 44 （4）：779-793.

[17]溫忠麟，張雷，侯杰泰.有中介的調(diào)節(jié)變量和有調(diào)節(jié)的中介變量[J].心理學(xué)報(bào)，2006，37（2）：268-274.

[18]謝寶國(guó)，龍立榮.優(yōu)勢(shì)分析方法及其應(yīng)用[J].心理科學(xué)，2006，29（4）：922-925.

（責(zé)任編輯：冉春紅）

[4]Ramani G， Kumar V. Interaction Orientation and Firm Performance[J]. Journal of Marketing， 2008， 72（1）：27-45.

[5]Niu C P， Wang A C， Cheng B S. Effectiveness of a Moral and Benevolent Leader：Probing the Interactions of the Dimensions of Paternalistic Leadership[J]. Asian Journal of Social Psychology， 2009， 12 （1）：32-39.

[6]王輝，忻蓉，徐淑英.中國(guó)企業(yè)CEO 的領(lǐng)導(dǎo)行為及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響[J].管理世界，2006（4）：87-96，139.

[7]Chen H Y， Kao S R. Chinese Paternalistic Leadership and Non-Chinese Subordinates Psychological Health[J]. The International Journal of Human Resource Management， 2009， 20（12）：2533-2546.

[8]Cheng B S， Chou L F， Farh J L. A Triad Model of Paternalistic Leadership：Constructs and Measurement [J].Indigenous Psychological Research in Chinese Societies， 2000（14）：3-64.

[9]Pellegrini E K， Scandura T A. Paternalistic Leadership：A Review and Agenda for Future Research [J]. Journal of Management， 2008， 34（3）：566-593.

[10]曹春輝，席酉民，張笑峰.企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變研究[J].軟科學(xué)，2013，27（9）：97-101，106.

[11]孔維民.東西方領(lǐng)導(dǎo)者行為分析：領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)新論[M].濟(jì)南：山東人民出版社，2007.194-196.

[12]Romer P. Endogenous Technological Change[J]. Journal of Political Economy， 1990， 98（5）：71-102.

[13]Rath J， Gurtoo A. Corporate Social Responsibility Orientation：Theorizing through the Williamson Framework [J]. Vikalpa， 2012， 37（2）：9-18.

[14]Orpan C. The Attitudes of United States and South African Managers to Corporate Social Responsibility[J].Journal of Business Ethics，1987（6）：689-696.

[15]Nambisan S. Designing Virtual Customer Environment for New Product Development：Toward a Theory [J]. Academy of Management Review， 2002， 27 （3）：392-413.

[16]Lovelace K， Shapiro D L， Weingart L R. Maximizing Cross-functional New Product Teams Innovativeness and Constraint Adherence：A Conflict Communications Perspective [J]. Academy of Management Journal， 2001， 44 （4）：779-793.

[17]溫忠麟，張雷，侯杰泰.有中介的調(diào)節(jié)變量和有調(diào)節(jié)的中介變量[J].心理學(xué)報(bào)，2006，37（2）：268-274.

[18]謝寶國(guó)，龍立榮.優(yōu)勢(shì)分析方法及其應(yīng)用[J].心理科學(xué)，2006，29（4）：922-925.

（責(zé)任編輯：冉春紅）