大型旅游度假區(qū)內(nèi)部治理研究

章牧　李霞

摘要：本文以COSO委員會發(fā)布的《內(nèi)部控制整合框架》為基礎(chǔ)構(gòu)建了包括5個一級指標(biāo)、16個二級指標(biāo)、48個三級指標(biāo)的內(nèi)部控制三級評價指標(biāo)體系，并以深圳東部華僑城大型旅游度假區(qū)為例，應(yīng)用德爾菲法和深度訪談法對其內(nèi)部控制水平進(jìn)行了實證研究。研究結(jié)果表明深圳東部華僑城內(nèi)部控制為規(guī)范級，內(nèi)部控制管理過程得到定義和集成，但目前還存在治理結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任分配、風(fēng)險識別、多業(yè)態(tài)之間的協(xié)作和績效評價等薄弱環(huán)節(jié)。本文針對這些薄弱環(huán)節(jié)提出了其內(nèi)部治理的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：大型旅游度假區(qū)；內(nèi)部治理；成熟度模型

中圖分類號：F5901文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

一、引言

我國早在1992年就設(shè)立了旅游度假區(qū)制度，但是大型的綜合性旅游度假區(qū)由于業(yè)態(tài)復(fù)雜，協(xié)同不易，內(nèi)部治理已經(jīng)成為其面臨的重大難題[1]。《中國旅游業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃綱要》（2010）提出要加強(qiáng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)，以及現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式在旅游業(yè)中的廣泛運用?！堵糜味燃賲^(qū)等級劃分標(biāo)準(zhǔn)》（2011）提出要引導(dǎo)全國旅游度假區(qū)進(jìn)入科學(xué)發(fā)展階段，旅游度假區(qū)應(yīng)具有健全的管理體制和有效的經(jīng)營機(jī)制。而現(xiàn)有文獻(xiàn)對旅游度假區(qū)管理的研究數(shù)量不多，研究內(nèi)容主要集中在管理體制、治理結(jié)構(gòu)、國家旅游度假區(qū)管理，且大多屬于經(jīng)驗判斷，還未深入到度假區(qū)內(nèi)部治理問題。未來的研究要選擇多學(xué)科融合的研究方法，個案研究要微觀定量?；诖?，本文以深圳東部華僑城為例，在實地調(diào)查的基礎(chǔ)上，試圖從內(nèi)部控制的視角探究我國綜合型旅游度假區(qū)的內(nèi)部治理問題。

二、內(nèi)部控制理論與評價指標(biāo)體系

（一）內(nèi)部控制理論

內(nèi)部控制理論的發(fā)展先后經(jīng)歷了“內(nèi)部牽制”、“內(nèi)部控制系統(tǒng)”、“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”和“內(nèi)部控制整體框架”等四個階段。1994 年美國COSO委員會（The Committee of Sponsoring Organizations）在《內(nèi)部控制整合框架》報告中對內(nèi)部控制進(jìn)行了定義：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施和影響的，為經(jīng)營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、對現(xiàn)行法規(guī)的遵循等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程”。并認(rèn)為其由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督控制等5大要素組成，且這5大組成要素源自于企業(yè)管理，并與企業(yè)管理過程緊密結(jié)合?，F(xiàn)代意義上的內(nèi)部控制是在長期的經(jīng)營活動過程中，隨著企業(yè)對內(nèi)加強(qiáng)管理和對外滿足社會需要而逐漸產(chǎn)生并發(fā)展起來的自我檢查、自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng)[2]。

（二）內(nèi)部控制成熟度模型

筆者在研究中引用了陳力生教授（2009）的內(nèi)部控制成熟度模型來評判內(nèi)部控制等級。該模型按內(nèi)部控制成熟度的不同劃分為五個等級，其中第一級成熟度最低，第五級成熟度最高（見圖1）[3]。

根據(jù)這個模型，可通過內(nèi)部控制指標(biāo)評分，對評價結(jié)果進(jìn)行等級評定（見表1）。在模型劃定的5個等級中，構(gòu)建一個逐步升級的平臺。每個等級的內(nèi)部控制管理水平將作為達(dá)到下一更高等級的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部控制成熟度不斷升級的過程，也就是其內(nèi)部控制管理水平逐步提升的過程。

（三）內(nèi)部控制成熟度評價指標(biāo)體系構(gòu)建

以上述COSO 5個要素作為內(nèi)部管理評價的一級指標(biāo)，結(jié)合COSO《內(nèi)部控制整合框架》對5個要素的解釋和國內(nèi)大型旅游度假區(qū)經(jīng)營治理特色，以及考慮內(nèi)部控制相關(guān)信息可獲得性，對一級指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，構(gòu)建二級指標(biāo)。在對國內(nèi)大型旅游度假區(qū)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析與實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，對二級指標(biāo)進(jìn)行修改，并構(gòu)建三級指標(biāo)，形成一個包括5個一級指標(biāo)、16個二級指標(biāo)、48個三級指標(biāo)的內(nèi)部控制評價指標(biāo)體系。一級指標(biāo)控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息和溝通、控制活動和監(jiān)督控制，分別用A、B、C、D、E表示；一級指標(biāo)下的二級指標(biāo)用Xi表示；二級指標(biāo)下的三級指標(biāo)用Xij表示（如表2所示）。

表1內(nèi)部控制成熟度模型等級劃分[3]

等級一[]混亂級[]總分X<60[]這一階段的企業(yè)內(nèi)部控制管理基本上處于一種無序的狀態(tài)。內(nèi)部控制制度基本沒有，或執(zhí)行混亂，管理無章，沒有明確的內(nèi)部控制范圍界定

等級二[]簡單級[]60≤X<70[]處于這一級的企業(yè)，已經(jīng)初步建立了一個比較有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，進(jìn)行了一些基本的內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點的界定，能夠利用一些常用的內(nèi)部控制管理和評價工具進(jìn)行內(nèi)部控制監(jiān)控，內(nèi)部控制管理中的常用文檔已電子化，內(nèi)部控制管理組織能夠基于在類似管理系統(tǒng)上的經(jīng)驗對新的內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃和管理

等級三[]規(guī)范級[]70≤X<80[]在該級別上，企業(yè)的內(nèi)部控制管理已經(jīng)步入規(guī)范化的進(jìn)程，內(nèi)部控制系統(tǒng)更加有效與成熟，內(nèi)部控制管理過程得到定義和集成， 并形成較完善的制度，內(nèi)部控制管理過程得到內(nèi)部控制管理團(tuán)隊成員很好的理解，并在內(nèi)部控制系統(tǒng)實施中得到遵循

等級四[]精益級[]80≤X<90[]處于這一級別的企業(yè)，內(nèi)部控制管理已經(jīng)做到能夠進(jìn)行量化管理，具體內(nèi)部控制評價指標(biāo)都采用相應(yīng)的量化評價指標(biāo)，運用打分的方式，加權(quán)平均分析企業(yè)內(nèi)部控制管理的成熟度水平。企業(yè)可以通過這些量化的數(shù)據(jù)對內(nèi)部控制管理過程進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的預(yù)防措施

等級五[]戰(zhàn)略級[]90≤X<100[]達(dá)到這個級別的企業(yè)已經(jīng)處于企業(yè)內(nèi)部控制管理水平的最高階段，能夠從戰(zhàn)略管理的高度來規(guī)劃企業(yè)的所有內(nèi)部控制系統(tǒng)，企業(yè)的內(nèi)部控制項目管理處于一個不斷改進(jìn)不斷優(yōu)化的過程之中

三、面向國內(nèi)大型旅游度假區(qū)的實證研究——以深圳東部華僑城為例

（一）研究區(qū)概況

東部華僑城度假區(qū)位于深圳大梅沙，占地近9平方千米，集兩個主題公園、三座旅游小鎮(zhèn)、四家度假酒店、兩座36洞山地高爾夫球場、大華興寺和天麓地產(chǎn)等度假項目于一體，是典型的大型綜合旅游度假區(qū)。

東部華僑城有限公司是華僑城股份有限公司100%控股的旅游企業(yè)，由華僑城股份有限公司的旅游事業(yè)部分管。東部華僑城有限公司不設(shè)董事會和監(jiān)事會，公司的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等需要報告華僑城股份有限公司，由華僑城股份有限公司董事會決議。endprint

東部華僑城有限公司經(jīng)營范圍廣泛，涉及業(yè)態(tài)較多，在管理結(jié)構(gòu)上采取本部+分公司的形式。本部下設(shè)大俠谷分公司、茶溪谷分公司、茵特拉根酒店分公司、云海谷分公司、大華興寺分公司、物業(yè)公司、置業(yè)公司七個分公司，分管不同的業(yè)態(tài)。公司設(shè)置執(zhí)行董事一名，執(zhí)行董事為公司法定代表人；經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)設(shè)總經(jīng)理一名，副總經(jīng)理若干名，財務(wù)總監(jiān)一名，并根據(jù)公司情況設(shè)若干管理部門（經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)見圖2）。

（二）內(nèi)部控制評價

1.調(diào)研方法

（1）德爾菲法。

第一步，組成專家小組。專家要具備與研究課題相關(guān)的專業(yè)素質(zhì)， 合理的知識結(jié)構(gòu)和豐富的實踐經(jīng)驗。專家組的人數(shù)要依據(jù)研究課題的規(guī)模而定。作者選取了六位專家，分別是東部華僑城有限公司本部職能部門管理人員、茶溪谷、云海谷、茵特拉根酒店分公司管理人員、暨南大學(xué)深圳旅游學(xué)院專業(yè)教師等。

第二步，篩選評價指標(biāo)。上述評價指標(biāo)中包含了很大研究者的主觀成分，很有必要對這些評價指標(biāo)進(jìn)行專家篩選，以增強(qiáng)科學(xué)性和合理性。

第三步，判斷指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)內(nèi)部控制評價指標(biāo)體系設(shè)計判斷矩陣調(diào)查表，并向?qū)＜野l(fā)放。

第四步，專家評分。專家根據(jù)東部華僑城的實際情況和經(jīng)營管理現(xiàn)狀對其內(nèi)部控制進(jìn)行評分。

（2）深度訪談法。深度訪談是在基本情況調(diào)查和內(nèi)部控制評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，訪談對象包括東部華僑城本部職能部門管理人員和分公司管理人員。對內(nèi)部控制評價中得分較低的指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查，以探索東部華僑城管理上的薄弱環(huán)節(jié)和問題。深度訪談以面談為主，輔以電話和電子郵件的方式。

2.指標(biāo)權(quán)重調(diào)查與計算

（1）權(quán)重調(diào)查。通過面對面訪談的方式向各位專家發(fā)放《內(nèi)部控制評價指標(biāo)兩兩比較矩陣調(diào)查表》，專家之間互不影響。

（2）權(quán)重計算。根據(jù)調(diào)查表統(tǒng)計結(jié)果構(gòu)造判斷矩陣，應(yīng)用層次分析法計算第一、二級指標(biāo)的權(quán)重。因指標(biāo)體系較為復(fù)雜， 在此僅以一級指標(biāo)為例進(jìn)行具體的權(quán)重計算。

通過表4可以看出，在一級指標(biāo)中控制環(huán)境和控制活動權(quán)重較大，說明其是東部華僑城旅游度假區(qū)內(nèi)部控制評價中十分重要的指標(biāo)。二級指標(biāo)中，權(quán)利與責(zé)任分配、風(fēng)險應(yīng)對、溝通、運營控制、監(jiān)督活動權(quán)重相對較大。

3.內(nèi)部控制評分

（1）評分標(biāo)準(zhǔn)。①得分檔次。其按照內(nèi)部控制指標(biāo)執(zhí)行情況分為五級：第一級是很差，得分在60分以下；第二級是較差，得分在60-70分；第三級是一般，得分在70-80分；第四級是較好，得分在80-90分；第五級是非常好，得分在90-100分。②指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)。對于是非型指標(biāo)，若回答為“是”，則屬于第四或第五級，并根據(jù)具體情況確定最終得分；若回答為“否”，則屬于第一或第二級，具體分值也依具體情況而定。對于漸進(jìn)型指標(biāo)則根據(jù)指標(biāo)歸屬的檔次確定其具體得分。

（2）綜合得分。將六位專家評分進(jìn)行算術(shù)平均得到各三級指標(biāo)分?jǐn)?shù)。由于三級指標(biāo)較多，為了便于計算，計算二級指標(biāo)分?jǐn)?shù)時采取算術(shù)平均法，將各二級指標(biāo)下的三級指標(biāo)進(jìn)行算術(shù)平均得到各二級指標(biāo)分?jǐn)?shù)；計算一級指標(biāo)分?jǐn)?shù)時采用加權(quán)平均法，根據(jù)表4的權(quán)重將各一級指標(biāo)下的二級指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均計算得到各一級指標(biāo)分?jǐn)?shù)；同理根據(jù)表4的權(quán)重將各一級指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均計算得到總分。總分和各級指標(biāo)得分見表5。

東部華僑城有限公司內(nèi)部控制評價綜合得分為78524。根據(jù)內(nèi)部控制成熟度模型的等級劃分，可判定東部華僑城有限公司目前處于規(guī)范級，且屬于規(guī)范級中分?jǐn)?shù)偏高的。在該級別上，企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)步入規(guī)范化的進(jìn)程，內(nèi)部控制管理過程得到定義和集成。但內(nèi)部控制成熟度評價的各項二級指標(biāo)中得分有高有低，存在不完善的環(huán)節(jié)。

5個一級指標(biāo)中控制環(huán)境、風(fēng)險評估和控制活動的得分相對較低，都在77分左右，分析得分較低的3個一級指標(biāo)下各二級指標(biāo)得分情況可知，控制環(huán)境指標(biāo)下的二級指標(biāo)中治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任分配得分均在76-78分之間，相對較低。風(fēng)險評估指標(biāo)下的二級指標(biāo)中風(fēng)險識別的得分只有6833分，明顯較低?？刂苹顒又笜?biāo)下的二級指標(biāo)中運營控制和績效評價得分均為75分，明顯低于其他3個指標(biāo)。

在對二級指標(biāo)分析之后，可以找出哪些業(yè)務(wù)板塊出現(xiàn)了問題或不完善，但是對于具體的治理問題，邊界仍然比較模糊。因此，有必要進(jìn)一步對三級指標(biāo)得分結(jié)果進(jìn)行分析。

從治理結(jié)構(gòu)指標(biāo)項下的三級指標(biāo)得分情況，可知東部華僑城有限公司治理結(jié)構(gòu)不完善。從組織機(jī)構(gòu)指標(biāo)項下的三級指標(biāo)得分情況看，東部華僑城的管理層次設(shè)置不合理。從權(quán)利與責(zé)任的分配下的三級指標(biāo)項得分情況看，東部華僑城管理人員崗位的職責(zé)和權(quán)利存在不對等。從風(fēng)險識別指標(biāo)項下的三級指標(biāo)得分情況看，東部華僑城還缺乏健全的風(fēng)險評估系統(tǒng)，對可識別的風(fēng)險進(jìn)行排序能力較低，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險。從運營控制項下的三級指標(biāo)得分情況，可知東部華僑城的多業(yè)態(tài)旅游業(yè)務(wù)協(xié)作控制能力較差，公司進(jìn)行運營情況評價時很少能夠綜合各板塊的信息進(jìn)行評價。從績效評價指標(biāo)項下的三級指標(biāo)得分情況可見，東部華僑城還缺乏健全的績效評價制度。

4.深度訪談與評價

根據(jù)內(nèi)部控制評價結(jié)果，可以看出東部華僑城的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)較為規(guī)范，而相對較為薄弱的環(huán)節(jié)有：治理結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任分配、風(fēng)險識別、多業(yè)態(tài)之間的協(xié)作和績效評價。筆者針對以上薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行了深度訪談，訪談結(jié)果整理如下。

（1）東部華僑城的治理結(jié)構(gòu)不盡合理。如上所述東部華僑城在管理結(jié)構(gòu)上采取本部+分公司的形式，各分公司獨立管理相應(yīng)板塊。東部華僑城的管理層從2012年開始也認(rèn)識到其由于業(yè)態(tài)太多，管理部門太多，造成溝通協(xié)調(diào)不到位，管理鏈條太長等效率低下的不利局面。

（2）權(quán)利與責(zé)任分配不對等。東部華僑城的本部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理，各個部門和分公司有管理權(quán)限規(guī)定，總的目標(biāo)制定、審批的權(quán)限主要在本部，茶溪谷、大俠谷、大華興寺的權(quán)限相對較小，只有日常的經(jīng)營管理權(quán)，業(yè)務(wù)內(nèi)的有部分決策權(quán)，大的活動和新增項目一律要報本部審批。例如，2012年茶溪谷景區(qū)商店計劃增加銷售茶葉蛋項目，這個新增項目需要由茶溪谷層層上報，直到經(jīng)營班子總經(jīng)理簽字才能實行。權(quán)利不足導(dǎo)致了時間和人力的浪費，致使工作效率低下。endprint

（3）風(fēng)險識別較弱。東部華僑城沒有專門的風(fēng)險管理部門及規(guī)范的風(fēng)險管理系統(tǒng)，在日常的管理工作中有部分風(fēng)險因素的規(guī)避，但沒有定時的風(fēng)險評估；在金融風(fēng)險方面，主要由財務(wù)部門在日常工作中識別并規(guī)避風(fēng)險；沒有對風(fēng)險進(jìn)行分類，沒有對可識別的風(fēng)險進(jìn)行排序，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險。

（4）多業(yè)態(tài)協(xié)同不力。各分公司獨立經(jīng)營，財務(wù)獨立核算，彼此之間的協(xié)作較少。如果有業(yè)務(wù)上的需要，一般常規(guī)事宜由分公司下面相關(guān)職能部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，不需要制定流程、規(guī)章制度。相關(guān)職能部門之間無法協(xié)調(diào)或無權(quán)協(xié)調(diào)則由兩個分公司的行政部協(xié)調(diào)，如果協(xié)調(diào)不好需上升本部進(jìn)行協(xié)調(diào)。開展重大活動的牽頭部門一般是本部的營銷中心，營銷中心成立一個工作小組，組員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進(jìn)行統(tǒng)籌形成方案，上報領(lǐng)導(dǎo)，審批通過之后，再由營銷中心將活動任務(wù)分派到各個分公司。這個流程是比較完善的，但是部分整個東部華僑城開展的重大活動并不能給每個分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動執(zhí)行力度上會有所下降。產(chǎn)品管理、日常經(jīng)營方面各分公司之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動較少，需要進(jìn)行整合營銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場的角度自下而上來整合。

（5）績效評估制度不健全。東部華僑城對經(jīng)理的考核分兩個部分，一部分是每年下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)的完成程度，另一部分就是個人評價，原則上是進(jìn)行全方位評價，但是實際上績效考評表上的評價指標(biāo)設(shè)計可量化程度低，評價打分主觀性太強(qiáng)，評價結(jié)果不一定反映真實情況。對分公司的考評僅限于分公司的經(jīng)營效果，而不考慮整個東部華僑城的經(jīng)營效果。

（三）東部華僑城內(nèi)部治理改進(jìn)措施

1.充分整合企業(yè)內(nèi)部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，消除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間由于目標(biāo)沖突而出現(xiàn)的離散現(xiàn)象，加強(qiáng)各子系統(tǒng)之間的協(xié)作，優(yōu)化資源和業(yè)務(wù)的有效配置。對東部華僑城管理的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，能夠進(jìn)行統(tǒng)一管理的板塊整合成一個管理主體，而不必在各個分公司都設(shè)立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡，避免長鏈條效率低下的問題。對不同層次的事件進(jìn)行科學(xué)的等級劃分，不同等級的事件報不同層級的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環(huán)節(jié)。

2.健全風(fēng)險分析系統(tǒng)

大型綜合旅游度假區(qū)由于其內(nèi)部系統(tǒng)十分龐大復(fù)雜，面臨的風(fēng)險比一般的旅游度假區(qū)更多，健全的風(fēng)險分析系統(tǒng)對綜合旅游度假區(qū)十分必要。東部華僑城度假區(qū)不僅可能面臨財務(wù)風(fēng)險、日常經(jīng)營風(fēng)險，還有可能面對設(shè)備故障造成的游客傷亡等風(fēng)險，十分需要建立完善的風(fēng)險分析系統(tǒng)。通過建立完善的風(fēng)險分析系統(tǒng)，東部華僑城可以對風(fēng)險進(jìn)行分類并預(yù)先分析識別，明確哪些是價值鏈可接受的風(fēng)險、哪些是需要積極控制的風(fēng)險、哪些是要嚴(yán)格避免發(fā)生的風(fēng)險，然后按照風(fēng)險分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)防工作。由于東部華僑城是一個多業(yè)態(tài)的綜合旅游度假區(qū)，面臨的風(fēng)險不僅是各業(yè)態(tài)自有的風(fēng)險，還有可能來自其他業(yè)態(tài)的聯(lián)動風(fēng)險，因此還需要分析其他業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)風(fēng)險。

3.推進(jìn)和實現(xiàn)多業(yè)態(tài)的經(jīng)營管理聯(lián)動

東部華僑城各管理主體之間的溝通協(xié)同較少，以分公司的利益最大化為目標(biāo)，而不是以整個東部華僑城的利益最大化為目標(biāo)。多業(yè)態(tài)的價值聯(lián)動要構(gòu)建東部華僑城整體價值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認(rèn)識到實現(xiàn)東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標(biāo)。在多業(yè)態(tài)的管理上加入共同價值因素，增加分公司之間的互動和協(xié)作，促使分公司之間形成統(tǒng)一的價值鏈。

4.完善績效評價制度

實行績效評價雙軌制，績效評價首先要基于整個東部華僑城的經(jīng)營效果，在此基礎(chǔ)上再獨立評價分公司經(jīng)營效果；要完善績效評價指標(biāo)，盡量做到指標(biāo)可量化，設(shè)計科學(xué)合理。

參考文獻(xiàn)：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國旅游度假區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢探討[J].中國人口·資源與環(huán)境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲稀梁. COSO內(nèi)部控制整體框架：背景、內(nèi)容、理論貢獻(xiàn)與啟示[J].金融會計，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內(nèi)部控制評價系統(tǒng)構(gòu)建[J].中國管理信息化，2009，12（2）：51-54.

（責(zé)任編輯：劉春雪）endprint

（3）風(fēng)險識別較弱。東部華僑城沒有專門的風(fēng)險管理部門及規(guī)范的風(fēng)險管理系統(tǒng)，在日常的管理工作中有部分風(fēng)險因素的規(guī)避，但沒有定時的風(fēng)險評估；在金融風(fēng)險方面，主要由財務(wù)部門在日常工作中識別并規(guī)避風(fēng)險；沒有對風(fēng)險進(jìn)行分類，沒有對可識別的風(fēng)險進(jìn)行排序，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險。

（4）多業(yè)態(tài)協(xié)同不力。各分公司獨立經(jīng)營，財務(wù)獨立核算，彼此之間的協(xié)作較少。如果有業(yè)務(wù)上的需要，一般常規(guī)事宜由分公司下面相關(guān)職能部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，不需要制定流程、規(guī)章制度。相關(guān)職能部門之間無法協(xié)調(diào)或無權(quán)協(xié)調(diào)則由兩個分公司的行政部協(xié)調(diào)，如果協(xié)調(diào)不好需上升本部進(jìn)行協(xié)調(diào)。開展重大活動的牽頭部門一般是本部的營銷中心，營銷中心成立一個工作小組，組員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進(jìn)行統(tǒng)籌形成方案，上報領(lǐng)導(dǎo)，審批通過之后，再由營銷中心將活動任務(wù)分派到各個分公司。這個流程是比較完善的，但是部分整個東部華僑城開展的重大活動并不能給每個分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動執(zhí)行力度上會有所下降。產(chǎn)品管理、日常經(jīng)營方面各分公司之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動較少，需要進(jìn)行整合營銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場的角度自下而上來整合。

（5）績效評估制度不健全。東部華僑城對經(jīng)理的考核分兩個部分，一部分是每年下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)的完成程度，另一部分就是個人評價，原則上是進(jìn)行全方位評價，但是實際上績效考評表上的評價指標(biāo)設(shè)計可量化程度低，評價打分主觀性太強(qiáng)，評價結(jié)果不一定反映真實情況。對分公司的考評僅限于分公司的經(jīng)營效果，而不考慮整個東部華僑城的經(jīng)營效果。

（三）東部華僑城內(nèi)部治理改進(jìn)措施

1.充分整合企業(yè)內(nèi)部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，消除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間由于目標(biāo)沖突而出現(xiàn)的離散現(xiàn)象，加強(qiáng)各子系統(tǒng)之間的協(xié)作，優(yōu)化資源和業(yè)務(wù)的有效配置。對東部華僑城管理的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，能夠進(jìn)行統(tǒng)一管理的板塊整合成一個管理主體，而不必在各個分公司都設(shè)立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡，避免長鏈條效率低下的問題。對不同層次的事件進(jìn)行科學(xué)的等級劃分，不同等級的事件報不同層級的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環(huán)節(jié)。

2.健全風(fēng)險分析系統(tǒng)

大型綜合旅游度假區(qū)由于其內(nèi)部系統(tǒng)十分龐大復(fù)雜，面臨的風(fēng)險比一般的旅游度假區(qū)更多，健全的風(fēng)險分析系統(tǒng)對綜合旅游度假區(qū)十分必要。東部華僑城度假區(qū)不僅可能面臨財務(wù)風(fēng)險、日常經(jīng)營風(fēng)險，還有可能面對設(shè)備故障造成的游客傷亡等風(fēng)險，十分需要建立完善的風(fēng)險分析系統(tǒng)。通過建立完善的風(fēng)險分析系統(tǒng)，東部華僑城可以對風(fēng)險進(jìn)行分類并預(yù)先分析識別，明確哪些是價值鏈可接受的風(fēng)險、哪些是需要積極控制的風(fēng)險、哪些是要嚴(yán)格避免發(fā)生的風(fēng)險，然后按照風(fēng)險分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)防工作。由于東部華僑城是一個多業(yè)態(tài)的綜合旅游度假區(qū)，面臨的風(fēng)險不僅是各業(yè)態(tài)自有的風(fēng)險，還有可能來自其他業(yè)態(tài)的聯(lián)動風(fēng)險，因此還需要分析其他業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)風(fēng)險。

3.推進(jìn)和實現(xiàn)多業(yè)態(tài)的經(jīng)營管理聯(lián)動

東部華僑城各管理主體之間的溝通協(xié)同較少，以分公司的利益最大化為目標(biāo)，而不是以整個東部華僑城的利益最大化為目標(biāo)。多業(yè)態(tài)的價值聯(lián)動要構(gòu)建東部華僑城整體價值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認(rèn)識到實現(xiàn)東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標(biāo)。在多業(yè)態(tài)的管理上加入共同價值因素，增加分公司之間的互動和協(xié)作，促使分公司之間形成統(tǒng)一的價值鏈。

4.完善績效評價制度

實行績效評價雙軌制，績效評價首先要基于整個東部華僑城的經(jīng)營效果，在此基礎(chǔ)上再獨立評價分公司經(jīng)營效果；要完善績效評價指標(biāo)，盡量做到指標(biāo)可量化，設(shè)計科學(xué)合理。

參考文獻(xiàn)：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國旅游度假區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢探討[J].中國人口·資源與環(huán)境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲稀梁. COSO內(nèi)部控制整體框架：背景、內(nèi)容、理論貢獻(xiàn)與啟示[J].金融會計，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內(nèi)部控制評價系統(tǒng)構(gòu)建[J].中國管理信息化，2009，12（2）：51-54.

（責(zé)任編輯：劉春雪）endprint

（3）風(fēng)險識別較弱。東部華僑城沒有專門的風(fēng)險管理部門及規(guī)范的風(fēng)險管理系統(tǒng)，在日常的管理工作中有部分風(fēng)險因素的規(guī)避，但沒有定時的風(fēng)險評估；在金融風(fēng)險方面，主要由財務(wù)部門在日常工作中識別并規(guī)避風(fēng)險；沒有對風(fēng)險進(jìn)行分類，沒有對可識別的風(fēng)險進(jìn)行排序，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險。

（4）多業(yè)態(tài)協(xié)同不力。各分公司獨立經(jīng)營，財務(wù)獨立核算，彼此之間的協(xié)作較少。如果有業(yè)務(wù)上的需要，一般常規(guī)事宜由分公司下面相關(guān)職能部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，不需要制定流程、規(guī)章制度。相關(guān)職能部門之間無法協(xié)調(diào)或無權(quán)協(xié)調(diào)則由兩個分公司的行政部協(xié)調(diào)，如果協(xié)調(diào)不好需上升本部進(jìn)行協(xié)調(diào)。開展重大活動的牽頭部門一般是本部的營銷中心，營銷中心成立一個工作小組，組員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進(jìn)行統(tǒng)籌形成方案，上報領(lǐng)導(dǎo)，審批通過之后，再由營銷中心將活動任務(wù)分派到各個分公司。這個流程是比較完善的，但是部分整個東部華僑城開展的重大活動并不能給每個分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動執(zhí)行力度上會有所下降。產(chǎn)品管理、日常經(jīng)營方面各分公司之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動較少，需要進(jìn)行整合營銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場的角度自下而上來整合。

（5）績效評估制度不健全。東部華僑城對經(jīng)理的考核分兩個部分，一部分是每年下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)的完成程度，另一部分就是個人評價，原則上是進(jìn)行全方位評價，但是實際上績效考評表上的評價指標(biāo)設(shè)計可量化程度低，評價打分主觀性太強(qiáng)，評價結(jié)果不一定反映真實情況。對分公司的考評僅限于分公司的經(jīng)營效果，而不考慮整個東部華僑城的經(jīng)營效果。

（三）東部華僑城內(nèi)部治理改進(jìn)措施

1.充分整合企業(yè)內(nèi)部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，消除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間由于目標(biāo)沖突而出現(xiàn)的離散現(xiàn)象，加強(qiáng)各子系統(tǒng)之間的協(xié)作，優(yōu)化資源和業(yè)務(wù)的有效配置。對東部華僑城管理的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，能夠進(jìn)行統(tǒng)一管理的板塊整合成一個管理主體，而不必在各個分公司都設(shè)立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡，避免長鏈條效率低下的問題。對不同層次的事件進(jìn)行科學(xué)的等級劃分，不同等級的事件報不同層級的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環(huán)節(jié)。

2.健全風(fēng)險分析系統(tǒng)

大型綜合旅游度假區(qū)由于其內(nèi)部系統(tǒng)十分龐大復(fù)雜，面臨的風(fēng)險比一般的旅游度假區(qū)更多，健全的風(fēng)險分析系統(tǒng)對綜合旅游度假區(qū)十分必要。東部華僑城度假區(qū)不僅可能面臨財務(wù)風(fēng)險、日常經(jīng)營風(fēng)險，還有可能面對設(shè)備故障造成的游客傷亡等風(fēng)險，十分需要建立完善的風(fēng)險分析系統(tǒng)。通過建立完善的風(fēng)險分析系統(tǒng)，東部華僑城可以對風(fēng)險進(jìn)行分類并預(yù)先分析識別，明確哪些是價值鏈可接受的風(fēng)險、哪些是需要積極控制的風(fēng)險、哪些是要嚴(yán)格避免發(fā)生的風(fēng)險，然后按照風(fēng)險分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)防工作。由于東部華僑城是一個多業(yè)態(tài)的綜合旅游度假區(qū)，面臨的風(fēng)險不僅是各業(yè)態(tài)自有的風(fēng)險，還有可能來自其他業(yè)態(tài)的聯(lián)動風(fēng)險，因此還需要分析其他業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)風(fēng)險。

3.推進(jìn)和實現(xiàn)多業(yè)態(tài)的經(jīng)營管理聯(lián)動

東部華僑城各管理主體之間的溝通協(xié)同較少，以分公司的利益最大化為目標(biāo)，而不是以整個東部華僑城的利益最大化為目標(biāo)。多業(yè)態(tài)的價值聯(lián)動要構(gòu)建東部華僑城整體價值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認(rèn)識到實現(xiàn)東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標(biāo)。在多業(yè)態(tài)的管理上加入共同價值因素，增加分公司之間的互動和協(xié)作，促使分公司之間形成統(tǒng)一的價值鏈。

4.完善績效評價制度

實行績效評價雙軌制，績效評價首先要基于整個東部華僑城的經(jīng)營效果，在此基礎(chǔ)上再獨立評價分公司經(jīng)營效果；要完善績效評價指標(biāo)，盡量做到指標(biāo)可量化，設(shè)計科學(xué)合理。

參考文獻(xiàn)：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國旅游度假區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢探討[J].中國人口·資源與環(huán)境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲稀梁. COSO內(nèi)部控制整體框架：背景、內(nèi)容、理論貢獻(xiàn)與啟示[J].金融會計，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內(nèi)部控制評價系統(tǒng)構(gòu)建[J].中國管理信息化，2009，12（2）：51-54.

（責(zé)任編輯：劉春雪）endprint