房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管控要點(diǎn)

楊玉偉 宋新新

摘 要：隨著房地產(chǎn)市場的逐步規(guī)范化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全過程成本管理體系也逐步規(guī)范化和精細(xì)化，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展，保證項(xiàng)目成本管理的可控性。全過程成本管理體系包括目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本及成本后評(píng)估管理等三個(gè)重要方面，其中動(dòng)態(tài)成本的管控難度和規(guī)范化又是重中之重，它決定了項(xiàng)目成本能否按照既定的成本目標(biāo)執(zhí)行落地，但實(shí)際管理過程中容易出現(xiàn)成本失控，因此文章重點(diǎn)論述工程動(dòng)態(tài)成本的管控要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：動(dòng)態(tài)成本；全過程成本管理；科目體系；目標(biāo)成本

1 動(dòng)態(tài)成本的精細(xì)化管控的前提

1.1 建立完善的成本管理科目體系

科目體系的建立不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀而定。完善的成本管理科目體系應(yīng)包含以下兩大一級(jí)科目：開發(fā)成本及開發(fā)費(fèi)用。開發(fā)成本下的二級(jí)科目包含土地成本、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)及開發(fā)間接費(fèi)；開發(fā)費(fèi)用下的二級(jí)科目包含財(cái)務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用及管理費(fèi)用。三級(jí)及三級(jí)以下的成本科目，可根據(jù)企業(yè)自身具體管理現(xiàn)狀詳細(xì)制定。

1.2 根據(jù)科目體系制定目標(biāo)成本

按房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏劃分，目標(biāo)成本可分為可研階段、土地摘牌階段及擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段三個(gè)版本，擴(kuò)初階段的目標(biāo)成本可作為執(zhí)行版的目標(biāo)成本。企業(yè)也可根據(jù)自身開發(fā)節(jié)奏，制定施工圖階段的目標(biāo)成本作為執(zhí)行版目標(biāo)成本。

1.3 合約規(guī)劃體系

合約規(guī)劃體系是在建立科目體系之后，為實(shí)現(xiàn)更為精細(xì)化的成本管控，結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀而建立的合約分判，將成本科目分判落地為預(yù)計(jì)的規(guī)劃合約。但合約規(guī)劃體系不是工程動(dòng)態(tài)成本管控的必要前提。建立完善的成本管理科目體系及制定出執(zhí)行版目標(biāo)成本后，便進(jìn)入動(dòng)態(tài)成本管理階段。

2 動(dòng)態(tài)成本的概念及意義

2.1 動(dòng)態(tài)成本的概念

動(dòng)態(tài)成本是在項(xiàng)目實(shí)施過程中的某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的預(yù)計(jì)項(xiàng)目全成本，而非在此時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的已發(fā)生成本。雖然項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本會(huì)隨著項(xiàng)目開發(fā)的推進(jìn)而變化，但“動(dòng)態(tài)”的重點(diǎn)是體現(xiàn)在時(shí)間上，而非成本本身數(shù)值上的動(dòng)態(tài)。

2.2 動(dòng)態(tài)成本的意義

動(dòng)態(tài)成本作為項(xiàng)目實(shí)施過程中的某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的預(yù)計(jì)項(xiàng)目全成本，是用以與目標(biāo)成本進(jìn)行比對(duì)，同時(shí)比對(duì)不同時(shí)點(diǎn)上的動(dòng)態(tài)成本，而后進(jìn)行分析，研究動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本、不同時(shí)點(diǎn)動(dòng)態(tài)成本之間產(chǎn)生差異的原因，及時(shí)規(guī)避成本超支風(fēng)險(xiǎn)，使得項(xiàng)目目標(biāo)成本始終處于可控狀態(tài)，并能按既定目標(biāo)落地，不超支。

3 動(dòng)態(tài)成本管控要點(diǎn)

3.1 目標(biāo)成本編制全面不漏項(xiàng)

目標(biāo)成本是否全面、可行，是動(dòng)態(tài)成本管控是否有效的基礎(chǔ)。如果在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過動(dòng)態(tài)成本的跟蹤發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本有缺項(xiàng)漏項(xiàng)，有兩種處理方式：

第一、無論是設(shè)計(jì)成果、施工方案的不足還是目標(biāo)成本編制本身出現(xiàn)問題，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺項(xiàng)漏項(xiàng)，對(duì)目標(biāo)成本影響較大，則應(yīng)第一時(shí)間修正目標(biāo)成本，以保證動(dòng)態(tài)成本比對(duì)的基礎(chǔ)合理有效。

第二、項(xiàng)目全成本的構(gòu)成科目通?？蛇_(dá)到200條左右，因此目標(biāo)成本很難做到百分之百的全面，因此應(yīng)在一級(jí)科目（開發(fā)成本）下設(shè)置“不可預(yù)見費(fèi)”作為開發(fā)成本下的二級(jí)科目，以解決對(duì)目標(biāo)成本影響較小的缺項(xiàng)漏項(xiàng)的成本歸口問題。不可預(yù)見費(fèi)的設(shè)置因企業(yè)的管控能力差異而異，通常不應(yīng)超過開發(fā)成本的5%，以1%～3%為宜。企業(yè)應(yīng)隨著項(xiàng)目推進(jìn)及時(shí)總結(jié)，不斷完成成本科目的設(shè)置，以減少目標(biāo)成本編制缺項(xiàng)漏項(xiàng)的原因產(chǎn)生的成本占不可預(yù)見費(fèi)的比例。

3.2 主動(dòng)優(yōu)化成本

執(zhí)行版目標(biāo)成本確定后，容易出現(xiàn)的問題是，成本管控者被動(dòng)等待動(dòng)態(tài)成本因各種原因產(chǎn)生對(duì)成本管控不利變化。因此主動(dòng)優(yōu)化成本就顯得尤為重要。成本管控者（開發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、成本合約部門、工程部門、營銷部門、財(cái)務(wù)部門等）定期（可以以月度為周期）回顧成本，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題。一旦發(fā)生的對(duì)成本有積極作用的較大額度的優(yōu)化，應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)成本。

3.3 已發(fā)生成本的及時(shí)歸集

在實(shí)際成本管控過程中，無論是跨區(qū)域的大型開發(fā)企業(yè)，還是地域性的中小型企業(yè)，都存在成本游離的問題。即部分已發(fā)生成本因?yàn)榉N種原因沒有及時(shí)歸集到成本管理體系表單或者成本管理ERP系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)成本科目中，使得動(dòng)態(tài)成本不能客觀、真實(shí)的反映成本現(xiàn)狀。發(fā)生這種情況的原因主要有以下幾類：

（1）設(shè)計(jì)變更、工程簽證等經(jīng)濟(jì)性文件沒有及時(shí)審批并歸集。

（2）邊出圖邊施工導(dǎo)致成本難以預(yù)計(jì)。

（3）成本管理人員沒有將已簽訂合同或已審批的經(jīng)濟(jì)性文件及時(shí)歸集。

由以上原因帶來的成本歸集不及時(shí)導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本失準(zhǔn)的問題，結(jié)合實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，可以通過定制ERP成本管理系統(tǒng)（非OA系統(tǒng)）的方式得到很大程度的解決。根據(jù)企業(yè)自身情況，在系統(tǒng)內(nèi)建立成本科目體系、合約規(guī)劃體系、工作流審批體系以及報(bào)表體系，合同、補(bǔ)充協(xié)議、非合同性成本、簽證、設(shè)計(jì)變更等，審批完成后成本自動(dòng)歸集。定制ERP系統(tǒng)的整個(gè)過程要在管理咨詢、軟件購買、實(shí)施推廣、服務(wù)器等方面上花費(fèi)一定費(fèi)用，也可以通過表格、文字、流程等輔助形式，自己建立一套相對(duì)完善的線下管理體系，但這種脫離咨詢公司的線下管理方式，在體系建立和執(zhí)行上，對(duì)管理人員的要求相對(duì)更高。另外，如非十分必要，忌“三邊”工程。

3.4 設(shè)計(jì)變更、工程簽證的管控

在3.3中提到的設(shè)計(jì)變更、簽證等經(jīng)濟(jì)型文件的審批不及時(shí)造成動(dòng)態(tài)成本失準(zhǔn)，ERP是解決方法之一，但歸根結(jié)底，需要工程和成本管理人員的高度執(zhí)行力。根據(jù)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)變更、簽證的“一單一算，一月一清”是基本可以實(shí)現(xiàn)的。通常情況下，除特殊情況外（塌方、管線漏水漏氣、重點(diǎn)關(guān)鍵線路上對(duì)工期有重大影響的變更等），5～10個(gè)工作日內(nèi)，基本可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性文件的“先洽后施工”，至少可以實(shí)現(xiàn)“邊洽邊施工”，工程結(jié)算時(shí)，除特殊情況外，未及時(shí)審批的經(jīng)濟(jì)性文件不予受理（可在工程合同中對(duì)此加以約定，以避免糾紛）。設(shè)計(jì)變更、簽證的“一單一算，一月一清”，對(duì)于工程管理人員會(huì)存在一定抗性，因此執(zhí)行力尤為重要，對(duì)于設(shè)計(jì)變更、簽證管理的執(zhí)行力要求不是機(jī)械的、硬性的，而是對(duì)成本管控起著舉足輕重作用的。

3.5 建立具有可操作性的預(yù)警機(jī)制

動(dòng)態(tài)成本在目標(biāo)成本之下5%的范圍內(nèi)波動(dòng)最為理想，一旦超支，若不能及時(shí)預(yù)警并消化超支成本，動(dòng)態(tài)成本的管理就失去其意義了。結(jié)合成本管理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部門定期通過成本系統(tǒng)回顧會(huì)議的形式，回顧當(dāng)月成本變化、預(yù)判之后一段時(shí)期內(nèi)（例如每月回顧，滾動(dòng)三個(gè)月）即將發(fā)生的成本及合約規(guī)劃，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本超支的可能性，及時(shí)預(yù)警。預(yù)警的意義更多體現(xiàn)在成本超支未發(fā)生時(shí)，此時(shí)對(duì)超支成本的處理效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本已經(jīng)超支后的預(yù)警。

動(dòng)態(tài)成本的有效管控，不是一蹴而就的，也不是非此即彼的，同樣的體系，在甲企業(yè)推廣需要一年，乙企業(yè)可能需要兩年；同樣的管理方式，A企業(yè)可以有效管控，B企業(yè)亦或無法推行，因此成本的有效管控，需要管理者的高度的執(zhí)行力、適合企業(yè)自身情況的管理體系、經(jīng)驗(yàn)和方法的不斷的積累優(yōu)化等多方面的平衡。