幾年下來，公司老板發(fā)現(xiàn)其中存在幾個(gè)明顯問題：

一是“基本工資”往往是“談”出來的，而不是“干”出來的。誰在入職前會(huì)編簡(jiǎn)歷，會(huì)坐地要價(jià)，基本工資就會(huì)很高，之后的浮動(dòng)變化也都以此為起點(diǎn)。

二是“基本工資”只能升、不能降。入職年限越長，工資檔位就越高，不自覺又回到論資排輩的老路上。

三是“浮動(dòng)工資”貌似“動(dòng)”了起來，但由于考核指標(biāo)一大堆，員工便挑肥揀瘦，對(duì)容易完成的指標(biāo)超額完成，對(duì)難以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)則勉強(qiáng)應(yīng)付，而加權(quán)計(jì)算后，工資照樣拿全額。

這種工資制度導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部充斥著等級(jí)觀念，工資高低主要取決于級(jí)別、資歷、學(xué)歷等因素，工人再怎么努力工作，拿到的工資可能仍然只是經(jīng)理的零頭，即使這個(gè)經(jīng)理天天在混日子。

應(yīng)該怎么發(fā)工資？

經(jīng)過幾番思考與調(diào)研，老板決定對(duì)工資體系做如下調(diào)整：

首先，梳理和簡(jiǎn)化整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與管理流程，對(duì)各部門實(shí)行“關(guān)鍵指標(biāo)考核”，一個(gè)部門一段時(shí)期只考核一個(gè)指標(biāo)，比如交貨及時(shí)率只抓物控，質(zhì)量合格率只抓質(zhì)控。

其次，績(jī)效考核以部門為單位、以部門工資總額為基數(shù)進(jìn)行。即該部門業(yè)績(jī)超過考核基準(zhǔn)，就按一定比例予以獎(jiǎng)勵(lì)，反之扣罰。員工獎(jiǎng)罰金額由部門經(jīng)理分配并張榜公布，同時(shí)附加一條規(guī)定：如果該部門半數(shù)以上員工對(duì)分配結(jié)果不滿，可聯(lián)合向總經(jīng)理提出異議，一年發(fā)生兩次，則撤銷該部門經(jīng)理的職務(wù)。

再次，公司還實(shí)行了基本工資浮動(dòng)政策。

工人：連續(xù)半年，每月獎(jiǎng)金達(dá)到或超過其工資的10%，則晉升一級(jí)工資（10%）；反之，每月扣罰達(dá)到或超過其工資的10%，則降低一級(jí)工資（10%）。

部門經(jīng)理：如果該部門連續(xù)4個(gè)月，每月所獲的獎(jiǎng)金總額都達(dá)到或超過其部門工資總額的10%，則晉升一級(jí)工資（10%）；反之，每月所受扣罰總額都達(dá)到或超過其部門工資總額的10%，則降低一級(jí)工資（10%）。

與此同時(shí)，公司還重新理順了內(nèi)部晉升制度，為每位員工平等地提供晉升機(jī)會(huì)。

一年之后，S公司的員工人數(shù)沒變，工資總額增長了21%，但銷售額增長了1.4倍，客戶滿意度更達(dá)到前所未有的99%。

原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是讓工資徹底“動(dòng)”了起來，誰干得多、干得好，誰就拿高工資，充分地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，使公司上下充滿了活力。