成本管控四大陷阱 你中招了嗎？

史瑩

每個(gè)企業(yè)都期望降低成本來(lái)滿足客戶需求，以適應(yīng)當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的微利時(shí)代。如何減少成本、提高生產(chǎn)效率、提升品質(zhì)並消除浪費(fèi)成為衡量企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一；有效削減、控制成本也成為增加企業(yè)效益的一種重要手段 。企業(yè)管理者都必須學(xué)會(huì)控制成本，以便將節(jié)約下來(lái)的資源投入到回報(bào)最高的業(yè)務(wù)中去。

其實(shí)，降低成本並非難以實(shí)現(xiàn)——因?yàn)榧词故歉呃麧?rùn)水準(zhǔn)的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對(duì)複雜的業(yè)務(wù)和多變的市場(chǎng)環(huán)境，要恰到好處地進(jìn)行成本控制極富挑戰(zhàn)。

企業(yè)在削減成本時(shí)，不應(yīng)該對(duì)各種開(kāi)支不加辨別，「一視同仁」。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項(xiàng)看似多餘的開(kāi)支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而影響到銷(xiāo)售額，結(jié)果得不償失。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來(lái)控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價(jià)值的要素。

成本削減中的四大陷阱

許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中存在的「贅肉」，然而，全憑主觀直覺(jué)削減成本無(wú)異于一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗(yàn)的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會(huì)因錯(cuò)誤地削減看似多餘實(shí)卻重要的開(kāi)支，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨比原先更嚴(yán)重的問(wèn)題。

第一種陷阱——急功近利，短期行為。

是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績(jī)指標(biāo)（例如季報(bào)或年報(bào)）的需要而採(cǎi)取短期行為。為了使投資者滿意，首席執(zhí)行官們和首席財(cái)務(wù)官們會(huì)要求部門(mén)經(jīng)理削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無(wú)法持久，被削減的開(kāi)支通常在次年就會(huì)恢復(fù)。

對(duì)於企業(yè)而言，在較短的一段時(shí)間內(nèi)削減某項(xiàng)開(kāi)支而不影響運(yùn)營(yíng)並非難事。因此，像市場(chǎng)行銷(xiāo)、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開(kāi)支往往會(huì)首當(dāng)其衝成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復(fù)到以往的水準(zhǔn)。如運(yùn)氣不錯(cuò)，那麼在缺失資源的恢復(fù)過(guò)程中，可能不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費(fèi)體驗(yàn)，並導(dǎo)致其他無(wú)法挽回的後果——所有的這些最終將損害企業(yè)的價(jià)值。

第二種陷阱——墨守陳規(guī)，拒絕改變。

沒(méi)有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風(fēng)險(xiǎn)，需時(shí)較久或者在實(shí)現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。實(shí)際上，很多企業(yè)員工都習(xí)慣於墨守陳規(guī)，堅(jiān)持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說(shuō)服自己（和任何其他人），當(dāng)前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認(rèn)為，任何對(duì)工作流程的改變都會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的後果。這些伎倆往往能成功地說(shuō)服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開(kāi)支。

例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運(yùn)營(yíng)官堅(jiān)持門(mén)店審計(jì)應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行，他認(rèn)為這樣才能控制庫(kù)存失竊的情況。而相關(guān)專家對(duì)這家連鎖店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行研究後，提出了一項(xiàng)可以節(jié)約數(shù)百萬(wàn)美元的成本控制計(jì)畫(huà)：將審計(jì)週期從30天延長(zhǎng)至90天，同時(shí)，對(duì)失竊風(fēng)險(xiǎn)最高的門(mén)店增加審計(jì)頻率。然而，最終那位COO卻沒(méi)有接受這個(gè)建議。這個(gè)例子說(shuō)明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機(jī)會(huì)。

第三種陷阱——東施效顰，盲目學(xué)習(xí)其他企業(yè)。

誠(chéng)然，企業(yè)管理者通過(guò)比較自身與其他企業(yè)在採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)等環(huán)節(jié)上的運(yùn)營(yíng)狀況，可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個(gè)環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高並不一定說(shuō)明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目地削減成本會(huì)影響客戶的消費(fèi)體驗(yàn)並且損害股東價(jià)值。

某速食連鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用於門(mén)店?duì)I業(yè)的勞動(dòng)力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)於外送定單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計(jì)畫(huà)中包括了裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但是，更深入的研究表明，該企業(yè)約60%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)源於外送定單，而服務(wù)的速度和準(zhǔn)確性是這類顧客挑選速食店最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。比同行更好的服務(wù)速度與準(zhǔn)確性正是該速食企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果管理者減少服務(wù)於開(kāi)車(chē)外帶顧客的人力，導(dǎo)致服務(wù)速度和品質(zhì)下降，將大大削弱其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最終，管理者作出了正確的決策，並未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價(jià)值也同樣重要。

第四種陷阱——坐井觀天，視野狹隘。

有時(shí)，管理者過(guò)於關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒(méi)有去考慮如何與其他部門(mén)或品牌合作以減少重複投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢淺嘗輒止——許多企業(yè)寧願(yuàn)走其他彎路也不願(yuàn)對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，比如啟用一個(gè)新的企業(yè)資源管理平臺(tái)（ERP）或升級(jí)銷(xiāo)售終端管理系統(tǒng)（POS），而這必將使企業(yè)在固守管理效率低下的模式中逐漸與時(shí)代脫軌。endprint