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      銷(xiāo)售漏斗頂層賦能

      2014-12-12 20:14付遙
      商界評(píng)論 2014年9期
      關(guān)鍵詞:鴻鵠思思主管

      付遙

      “為什么留在北京?”思思問(wèn)方威,他這么消極,不適合北京。

      “是啊,我也覺(jué)得不適合留在北京?!狈酵](méi)有正面回答,卻贊同思思的言外之意。過(guò)了一會(huì)兒,露出陽(yáng)光的笑容向思思說(shuō):“我留在北京,就是要幫你啊?!?/p>

      其實(shí)方威也不知道自己該去哪里,屬于哪里。隨著時(shí)間的流逝,他漸漸喜歡上了這份工作,不為薪水,而是興趣。他有銷(xiāo)售天賦,經(jīng)歷IBM的魔鬼訓(xùn)練,憑借技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品,在矩陣式的架構(gòu)下團(tuán)隊(duì)配合,縱橫商場(chǎng)。但在兩年前,他走火入魔,用銷(xiāo)售方法追求心愛(ài)的人,希望得到幸福的情感歸宿,卻敗得體無(wú)完膚。

      直到思思在雪山上救下了他,他才明白,人生只是一個(gè)過(guò)程,輸贏勝負(fù)并不重要。而那一次的雪山相識(shí),也讓兩人的心靈有了相通。留下來(lái),只是想幫助思思的父親思遠(yuǎn)峰渡過(guò)難關(guān)。

      銷(xiāo)售主管怎么干

      “銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的賦能還不夠,更關(guān)鍵的是主管的賦能。”方威雖沒(méi)再回商場(chǎng),但卻是近乎無(wú)償?shù)貛椭妓嫉陌职?,終究還是來(lái)鴻鵠集團(tuán)上班了。

      鴻鵠集團(tuán)是一家建筑設(shè)計(jì)公司,思遠(yuǎn)峰苦心經(jīng)營(yíng)了18年。然而,隨著中國(guó)城市大躍進(jìn),國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng),跨國(guó)設(shè)計(jì)巨頭大舉殺入中國(guó),鴻鵠集團(tuán)急切地想要找到生存的突破口。

      “關(guān)鍵是主管,而非一線銷(xiāo)售?”思遠(yuǎn)峰不解地問(wèn)。

      人的轉(zhuǎn)變和制度的轉(zhuǎn)變,必須兩手抓、兩手硬,在相關(guān)人員中,銷(xiāo)售主管又比一線銷(xiāo)售更為關(guān)鍵,“十八位主管才是變革的主角,對(duì)于一線銷(xiāo)售,不知不覺(jué)中實(shí)施是最高境界。我們可以把銷(xiāo)售漏斗放入新員工培訓(xùn)中,加入公司就要會(huì)使用?!狈酵隙ǖ鼗卮?, 并繼續(xù)說(shuō),“銷(xiāo)售漏斗既是管理銷(xiāo)售線索的方法,也是管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工具,主管們不僅要看得懂銷(xiāo)售報(bào)表,還要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì),并且還應(yīng)該圍繞銷(xiāo)售漏斗建立起一套銷(xiāo)售管理體系?!?/p>

      銷(xiāo)售管理體系化正是思遠(yuǎn)峰所期待的,他詳細(xì)問(wèn)到:“什么樣的體系?”

      “我舉個(gè)例子吧,在IBM,一位負(fù)責(zé)華北區(qū)金融客戶的銷(xiāo)售人員周末提交銷(xiāo)售報(bào)表,他的主管負(fù)責(zé)華北區(qū)的業(yè)務(wù),有五六位下屬,他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)周一開(kāi)會(huì),找出銷(xiāo)售過(guò)程中的問(wèn)題,提出行動(dòng)計(jì)劃。第二天,這位主管帶著銷(xiāo)售報(bào)表和行動(dòng)計(jì)劃,與全國(guó)金融行業(yè)銷(xiāo)售總監(jiān)開(kāi)會(huì)討論。周四,全國(guó)銷(xiāo)售總監(jiān)與大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理開(kāi)會(huì)。周五,大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理與亞太區(qū)總裁討論銷(xiāo)售狀況。周末的時(shí)候,所有報(bào)表匯總至全球CEO,并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提交給華爾街,作為上市企業(yè)中期報(bào)告的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。” 方威說(shuō)。

      IBM這么大的一家企業(yè),全球有四十萬(wàn)員工,十幾萬(wàn)名銷(xiāo)售人員,通過(guò)這個(gè)體系就能有效地管理起來(lái),讓人驚異。方威繼續(xù)敘說(shuō)自己的經(jīng)驗(yàn):“曾經(jīng)有一段時(shí)間,業(yè)績(jī)壓力很大,亞太區(qū)根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)計(jì),給每個(gè)銷(xiāo)售人員進(jìn)行排名,通過(guò)表格發(fā)出來(lái),壓力可想而知?!?/p>

      銷(xiāo)售報(bào)表是什么

      思思將本周的銷(xiāo)售報(bào)表投影到屏幕上,方威指著屏幕說(shuō):“在銷(xiāo)售會(huì)議中,首先要通過(guò)銷(xiāo)售漏斗掌握一線的真實(shí)情況。手里有多少訂單?每個(gè)訂單處在什么狀況?最直觀的就是容量性和流動(dòng)性指標(biāo)。用華為的黑話,‘管理層要能在聽(tīng)得見(jiàn)炮火的地方指揮?!?/p>

      北方區(qū)正在試點(diǎn),思思親自整理出這些指標(biāo),投影出來(lái)十分清晰,進(jìn)展良好的都用綠色標(biāo)出,有問(wèn)題的指標(biāo)都用紅色標(biāo)出,一目了然。方威用激光筆指著其中一條銷(xiāo)售線索說(shuō):“他的停滯率過(guò)高,便應(yīng)該仔細(xì)看他的銷(xiāo)售線索,尋找問(wèn)題的根源。”

      思思找出此人的報(bào)表:“這是他的銷(xiāo)售報(bào)表?!?/p>

      方威指向其中金額最高的項(xiàng)目問(wèn):“這個(gè)項(xiàng)目中,能看出什么問(wèn)題?”

      思遠(yuǎn)峰不懂銷(xiāo)售漏斗,僅憑直覺(jué)猜測(cè):“嗯,這個(gè)項(xiàng)目不小,關(guān)系很有問(wèn)題,只認(rèn)識(shí)一個(gè)人,不夠?!?/p>

      “對(duì)。首先,報(bào)表中只有一個(gè)設(shè)計(jì)者,沒(méi)有發(fā)起者、評(píng)估者和決策者,沒(méi)有完整的客戶關(guān)系圖;其次,與設(shè)計(jì)者張楓只是認(rèn)識(shí),必須盡快達(dá)到同盟階段;最后,銷(xiāo)售處于確認(rèn)機(jī)會(huì)的階段,表示客戶已經(jīng)立項(xiàng),即將設(shè)計(jì)采購(gòu)指標(biāo),應(yīng)該與設(shè)計(jì)者溝通,引導(dǎo)采購(gòu)指標(biāo),找出優(yōu)勝指標(biāo)、沉睡指標(biāo)和致命指標(biāo),細(xì)化、明確化和量化我們的優(yōu)勝指標(biāo),轉(zhuǎn)移致命指標(biāo)等?!彼妓紣?ài)屋及烏,自然對(duì)銷(xiāo)售漏斗十分上心,思路清晰地說(shuō)。

      接著,思思又拿出一張表格:“爸,輔導(dǎo)的關(guān)鍵點(diǎn)都在這里了?!?/p>

      卡片將銷(xiāo)售方法和套路統(tǒng)統(tǒng)囊括,十分透徹,既可用于輔導(dǎo),也可以用于主管親自上陣。沒(méi)有銷(xiāo)售漏斗時(shí),銷(xiāo)售人員各行其是、放任自流?,F(xiàn)在,銷(xiāo)售主管便是一線指揮官,對(duì)于小訂單,面授機(jī)要;對(duì)于大型訂單和重要客戶,銷(xiāo)售主管親自參與,既是指揮者又要協(xié)同作戰(zhàn),拜訪決策者,參與最終的談判。思遠(yuǎn)峰將這份表格視為寶物,仔細(xì)消化,暗暗嘆服,如果主管懂得這些方法,在“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的地方”指揮戰(zhàn)斗,又能培養(yǎng)隊(duì)伍,事半功倍。鴻鵠集團(tuán)有一百多位銷(xiāo)售人員,如果要每個(gè)人都掌握這些方法,顯然極為困難,但如果重點(diǎn)培養(yǎng)十八位主管,事情就容易得多了。

      然而,鴻鵠集團(tuán)的每名主管下面都有五六位銷(xiāo)售人員,每人有七八個(gè)項(xiàng)目,一個(gè)主管就要管理三四十個(gè)銷(xiāo)售線索,思遠(yuǎn)峰極為擔(dān)心他們的負(fù)擔(dān):“這么多銷(xiāo)售線索,一個(gè)主管怎么管得過(guò)來(lái)?”

      “抓大放小?!狈酵拇鸢负?jiǎn)潔明了,小訂單依靠下屬,銷(xiāo)售主管通過(guò)指標(biāo)掌控全局,只有大型訂單,銷(xiāo)售主管才會(huì)親自介入。

      例會(huì)輔導(dǎo)

      銷(xiāo)售例會(huì)是指導(dǎo)銷(xiāo)售強(qiáng)大的指揮和反饋系統(tǒng),鴻鵠集團(tuán)的銷(xiāo)售例會(huì)卻很隨意,沒(méi)有固定的流程,有時(shí)會(huì)議扯得很遠(yuǎn),有時(shí)又匆匆忙忙。有的部門(mén)分散全國(guó)各地,限于往返的時(shí)間和費(fèi)用,根本談不上定期會(huì)議。因此,對(duì)于銷(xiāo)售例會(huì),思遠(yuǎn)峰很關(guān)心:“銷(xiāo)售例會(huì)與銷(xiāo)售漏斗是什么關(guān)系?”

      “銷(xiāo)售例會(huì)是給予下屬反饋的過(guò)程,幫助他們分析情況,討論戰(zhàn)術(shù)和打法,對(duì)于重要的項(xiàng)目,主管不僅要協(xié)調(diào)資源,甚至還要親自披掛上陣。銷(xiāo)售例會(huì)既然是作戰(zhàn)會(huì)議,銷(xiāo)售漏斗體現(xiàn)了每一個(gè)訂單的爭(zhēng)奪,自然而然是會(huì)議的核心。一些企業(yè)不懂其中的道理,銷(xiāo)售報(bào)表十分繁瑣,胡子眉毛一把抓,一線銷(xiāo)售人員花費(fèi)了時(shí)間卻在銷(xiāo)售例會(huì)上得不到反饋和幫助,填寫(xiě)報(bào)表純粹是浪費(fèi)時(shí)間?!狈酵?jīng)歷過(guò)幾個(gè)團(tuán)隊(duì),對(duì)此感觸很深,優(yōu)秀的主管總能把銷(xiāo)售漏斗的效果最大化,在不合格的主管手中卻毫無(wú)價(jià)值。

      “銷(xiāo)售例會(huì)應(yīng)該每周開(kāi)嗎?”思思問(wèn)道,因?yàn)樽鲣N(xiāo)售的,時(shí)常都忙著出差、招投標(biāo)等,常常沒(méi)法堅(jiān)持。

      方威根據(jù)經(jīng)驗(yàn)回答說(shuō):“應(yīng)該每周都要開(kāi),但可以不拘形式,電話接進(jìn)來(lái)也可以,一些銷(xiāo)售周期短、容易集中的店面銷(xiāo)售,比如房地產(chǎn)、汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店,有時(shí)也會(huì)每天開(kāi)。”

      思遠(yuǎn)峰猶豫了一會(huì)兒,最終決定每周五下班前提交銷(xiāo)售報(bào)表,周一上午開(kāi)銷(xiāo)售例會(huì)。而主管的例會(huì)則定在周二,十五位一線主管與三位銷(xiāo)售總監(jiān)一起。

      綠黃紅黑人管理

      銷(xiāo)售例會(huì)時(shí)間有限,一般持續(xù)一兩個(gè)小時(shí),分到五六位下屬身上不過(guò)二三十分鐘。所以,“第一步是顏色管理?!?方威說(shuō)道,“在銷(xiāo)售例會(huì)的時(shí)候,無(wú)論對(duì)銷(xiāo)售漏斗指標(biāo)還是銷(xiāo)售人員,都要找出需要改進(jìn)的短板,采取針對(duì)性的措施?!狈酵矚g用顏色把銷(xiāo)售漏斗狀況顯示出來(lái),誰(shuí)好誰(shuí)不好,一目了然?!拔蚁矚g用紅綠燈的原理,超額完成的用綠人表示;銷(xiāo)售預(yù)計(jì)介于80%~100%,也就是接近銷(xiāo)售目標(biāo)的,這是黃人;銷(xiāo)售預(yù)計(jì)介于50%~80%的是紅人;連50%都達(dá)不到的屬于黑人?!?/p>

      “這與銷(xiāo)售漏斗有什么關(guān)系?”思遠(yuǎn)峰問(wèn)道。

      “我們以往判斷業(yè)績(jī)只看結(jié)果,如今在銷(xiāo)售例會(huì)中,我們還要看盆里的線索和鍋里的目標(biāo)客戶?!狈酵卮?,以往業(yè)績(jī)好不好都只看結(jié)果,不看過(guò)程,并不合理。有人暫時(shí)業(yè)績(jī)不錯(cuò),手里卻沒(méi)有足夠的線索,其實(shí)很危險(xiǎn),有人雖然結(jié)果暫時(shí)不好,卻有足夠的線索,最能反映業(yè)績(jī)的指標(biāo)就是銷(xiāo)售預(yù)計(jì)。

      “對(duì)綠黃紅黑四種人,我們應(yīng)該采取什么措施?”思遠(yuǎn)峰面帶疑惑地望著方威。

      “對(duì)于綠人,當(dāng)然要給予表彰,更重要的是分享,現(xiàn)身說(shuō)法對(duì)于新人極有幫助。”方威特別注重榜樣的作用,這不僅有正面的激勵(lì)效果,還可以帶來(lái)意想不到的好方法。好的主管能讓大家團(tuán)結(jié)一心,不合格主管的團(tuán)隊(duì)總是矛盾重重、勾心斗角,能否有健康和良好的氛圍,的確取決于主管的領(lǐng)導(dǎo)能力。

      “黃人、紅人和黑人都沒(méi)有達(dá)到目標(biāo),對(duì)待方式有什么不同?”思思不擅長(zhǎng)管理,對(duì)于這種人員之間的事情,極為頭痛。

      “像黃燈一樣,對(duì)黃人,應(yīng)該警告之后快速通過(guò),鼓勵(lì)他們完成任務(wù)?!狈酵ǔ2话褧r(shí)間放在黃人身上,一般來(lái)說(shuō),超額完成任務(wù)只是少數(shù),特別差的也是少數(shù),黃人比例最多,如果都不放過(guò),精力根本不夠。

      “怎么警告?”思思覺(jué)得這很難把握其中的分寸。

      “我的習(xí)慣是在銷(xiāo)售例會(huì)上詢(xún)問(wèn),比如銷(xiāo)售線索不夠怎么辦?哪里能找到?什么時(shí)候開(kāi)始?這個(gè)訂單處在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)階段,客戶痛點(diǎn)是什么?誰(shuí)是發(fā)起者?你打算怎么談?”方威的這種提問(wèn)方式,既是警告也是提醒。他舉了一個(gè)例子說(shuō)明:“比如,我曾經(jīng)問(wèn)一個(gè)黃人,銷(xiāo)售線索不夠怎么辦?他承諾多見(jiàn)客戶。結(jié)果在下次例會(huì)上,仍然沒(méi)有改善,我問(wèn)他見(jiàn)了幾個(gè)客戶?他說(shuō)四個(gè)。我有點(diǎn)兒生氣,每天上下午各見(jiàn)一個(gè),至少十個(gè)吧。他卻回答,‘我上周見(jiàn)了三個(gè),您讓我多見(jiàn),我這周就見(jiàn)了四個(gè)?!?/p>

      方威當(dāng)時(shí)也并沒(méi)有深究對(duì)方的錯(cuò)誤,而是反思自己,接著說(shuō)道:“他當(dāng)然有問(wèn)題,可是我把計(jì)劃說(shuō)清楚了嗎?”

      “對(duì),多見(jiàn)客戶,這句話確實(shí)有些模糊?!彼妓纪夥酵淖龇ǎ瑧?yīng)該反思自己而非一味責(zé)備別人。

      “我重新詢(xún)問(wèn)他這周打算見(jiàn)幾個(gè)?他說(shuō)五個(gè),我說(shuō)不行,至少十個(gè)。然后讓他把這十個(gè)客戶的名單列出來(lái),并約好再走。如果沒(méi)約到,就再找新客戶,直到約滿十個(gè)為止。”方威說(shuō)。通過(guò)這件事,他得到了一個(gè)啟發(fā),計(jì)劃必須清晰、明確和具體。說(shuō)到這里,他打開(kāi)銷(xiāo)售漏斗報(bào)表,指著表格后面四列,強(qiáng)調(diào)說(shuō):“行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該補(bǔ)充到銷(xiāo)售漏斗的這個(gè)位置。”

      傳統(tǒng)的銷(xiāo)售漏斗報(bào)表沒(méi)有行動(dòng)計(jì)劃部分,銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)報(bào)出商機(jī),增加客戶和活動(dòng)管理讓銷(xiāo)售漏斗變成完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

      “對(duì)于黃人,通常詢(xún)問(wèn)幾句就好;而紅人,則要讓他們做出詳盡的書(shū)面銷(xiāo)售計(jì)劃,這可能有點(diǎn)兒像檢討,所以在例會(huì)之后,只要時(shí)間允許,可以找紅人單獨(dú)談一下,以緩解他們的心理壓力;對(duì)于黑人,我認(rèn)為應(yīng)該少花些時(shí)間?!狈酵^續(xù)說(shuō),“在提出改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候,主角一定是他們,不是管理者,我們不要指手劃腳,出謀劃策,萬(wàn)一沒(méi)有做好,是執(zhí)行的問(wèn)題還是計(jì)劃不好?做計(jì)劃的必須是執(zhí)行者,而不該是管理者。” 方威雖比思遠(yuǎn)峰年輕二十多歲,但在管理上卻絲毫不遜色。

      “下一步是什么?”思遠(yuǎn)峰求知若渴,不停詢(xún)問(wèn)。

      “激勵(lì),銷(xiāo)售例會(huì)開(kāi)到此時(shí),顏色管理,改進(jìn)計(jì)劃,壓力越來(lái)越大,要喚醒大家行動(dòng)的熱情,激勵(lì)必不可少??梢越M織一些活動(dòng),如唱歌、運(yùn)動(dòng)等。”方威回答說(shuō)。

      至此,思遠(yuǎn)峰理解了實(shí)施銷(xiāo)售漏斗的關(guān)鍵,這是一次變革,人和制度都要轉(zhuǎn)變,相輔相成,但人員心態(tài)和能力的轉(zhuǎn)變更為重要,至少占了80%的比重。而表格、工具只占20%,起到輔助的作用。那些失敗的公司,卻將80%的時(shí)間和費(fèi)用都用在CRM軟件和表格上,忽略了人的因素,導(dǎo)致了轉(zhuǎn)變的失敗。

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